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economía

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| Domingo 26 De enero De 2014 reunión informativa

Maestría en Recursos Humanos La Universidad Argentina de la Empresa (UADE) realizará una reunión informativa sobre las maestrías disponibles este año. Entre ellas, se hará especial hincapié en la Maestría en Dirección de Recursos Humanos. El en-

cuentro informativo se realizará el 30 de enero, a las 19, en UADE Business School (Libertad 1340). La entrada será gratuita, pero con inscripción previa en el correo electrónico posgrados@uade. edu.ar o en el teléfono 4000-7666.

diferentes propuestas

Udesa piensa en los ejecutivos El Centro de Educación Empresaria (CEE) de la Universidad de San Andrés (UdeSA) presenta su propuesta educativa para 2014 dirigida a la alta dirección, gerentes, ejecutivos y mandos medios. Está segmentada en cuatro áreas

Julio Sánchez Loppacher. “Queremos que compren la incertidumbre”

L

–¿Por qué elegir este programa ejecutivo y no otro? –Hace unos años, las empresas buscaban el experto, el que tenía el conocimiento. Y esto también venía a buscar el participante: herramientas, modelos, recetas. De hecho, las escuelas de negocios exitosas, no sólo por marca sino también por contenidos, eran las que tenían un plan muy concreto, donde había contenido y temáticas consolidadas. Hoy la demanda del mercado indica que sólo los conocimientos no bastan y que ya no

miradas Jorge Mosqueira

Leerle la mente al candidato del futuro no es ficción

E

s perturbador. Los avances en neurología plantean alternativas de ingreso al cerebro de los seres humanos para gestionar los negocios. La rama más desarrollada es el neuromarketing, que utiliza técnicas para detectar las actividades que se ponen en movimiento ante un estímulo específico, como puede ser un producto cualquiera.

El profesor Roberto Álvarez, director en IE Business School, afirma: “Hoy en día ya podemos leer los sueños, basta con tener al sujeto en observación y sometido a una electroencefalografía. La Universidad de Princeton pronostica que seremos capaces de leer el cerebro en unos tres años”. Con gran entusiasmo, José Ignacio Bescós, consejero

La situación mundial

Es el número del desempleo a nivel mundial, lo que llevó el número de desocupados a 202 millones en 2013, según informó la OIT.

creatividad. El Banco Galicia implementó un proceso para generar ideas con sus empleados

Paula Urien LA NACION

Texto Francsico Jueguen | Foto Martín Felipe/AFV

sólo se contrata a un experto. El conocimiento lo tenemos que dar. Es la base. Pero actualmente en el mercado no es lo diferencial. Lo que tratamos es que se lleven un proyecto de aprendizaje en el que, más allá de las herramientas, sepan pensar y cómo desenvolverse ante los cambios. Se busca gente que sea eficiente en el cambio, el movimiento y la innovación. Nosotros ofrecemos un espacio que los ayude a reflexionar, no sólo en los contenidos sino en otras dinámicas, y buscamos que el cambio y la innovación no sean algo molesto sino un entorno amigable. –¿Y cómo trabajan esto? –Si bien tenemos la metodología del caso, buscamos generar dinámicas y actividades, con talleres o simulaciones en los que se pone a las personas en equipos de trabajo y se los desafía a lograr objetivos. Después se reflexiona sobre lo que se logró o no. Queremos que los tíos se desarrollen de una manera para que el ambiente de la incertumbre sea un amigo. Queremos que compren la incertidumbre. –¿Cuáles son los pilares del programa ejecutivo? –La empresa pide algunas dimesiones clave. El primero es la capacidad de la persona para integrarse en equipos multidisciplinarios. El tipo de backoffice talentoso ya no es de hoy. Trabajar en equipo significa romper barreras culturales, funcionales y tradicionales. Hay que llegar a un resultado de consenso y vos te encontrás trabajando con gente que tiene profesiones y expertises distintas. Son verdaderas castas. Trabajar en equipos es reconocer a veces que, en haras de una solución, hay que dar de baja el protagonismo aportando al bien común. Otro elemento es la capacidad de liderazgo. Y esta capacidad es clave porque hoy tenés esta mez-

6%

Una jornada para instalar la cultura de la innovación

El director académico del Executive MBA del IAE Business School cuenta que el programa focaliza en el trabajo en equipo, el liderazgo y en la adaptación al cambio

as habilidades blandas se convierten ahora en las duras. El trabajo en equipo, el liderazgo y la adaptación al cambio permanente son, cuenta Julio Sánchez Loppacher, director académico del Executive MBA (EMBA) del IAE Business School, los nuevos diferenciales que aporta el programa para ejecutivos de esa tradicional escuela en un mundo en el que se commoditizan las habilidades más técnicas. “Hay una cuarta pata, que es la responsabilidad social en todos los niveles”, advierte el ingeniero sobre los valores empresariales que busca proyectar la escuela. El también profesor de Operaciones y Tecnología en el IAE cuenta que todos los años ingresan casi 300 participantes (divididos en cinco camadas) para realizar el EMBA que dura dos años y cuesta $ 130.000 anuales en la edición 2014 (al valor del segundo año es preciso sumarle un 25% de inflación). El EMBA es el programa argentino de este tipo mejor ubicado en el tradicional ránking que elabora el Financial Times. “Queremos que compren la incertidumbre”, afirma Sánchez Loppacher para explicar una de las dimensiones que caracterizan al mundo empresarial de hoy en día: el cambio permanente.

principales: management general, desarrollo de competencias; marketing y ventas, y programas focalizados. Esta oferta complementa la oferta académica que ofrece el CEE. Más información en [email protected].

cla generacional de gente en las empresas que tiene culturas muy distintas. ¿Cómo trabajás al X y al Y para que no compitan? El líder no es el que impone sino el que deja actuar, el que potencia al equipo, pero el que marca el rumbo de la empresa. Esto no es nada fácil. Y el otro tema clave es el que ya comenté. El de la persona que debe aprender a convivir con el cambio, ya que la empresa debe estar repensándose continuamente como consecuencia de que el entorno está repensándose continuamente. El mundo cambia todo el tiempo y ni hablar de la Argentina. Hay que aprender a trabajar en el cambio. –Por lo que usted menciona, la educación ejecutiva se volcó a las llamadas habilidades blandas. –Lo soft termina siendo el nuevo hard para las empresas. El comportamiento es hoy el lugar donde se juega el partido. Por lo tanto, le decimos al estudiante que, en ese mundo, empezamos de cero. El profesional que egresa del grado tiene su bastión en lo que sabe. Acá le rompés el paradigma. Acá no te voy a enseñar lo técnico sino de management, de herramientas y modelos de decisión. Pero esto es sólo la primera parte del programa. Después vamos a trabajar en temas blandos, que es lo que no le gusta a la gente de grado. ¿Y cómo lo hacemos? Haciéndolo. A través de dinámicas especiales. Más que enseñar es hacerlo sobre la marcha. En el segundo año ofrecemos un menú de temas [que surgen de las diferentes áreas académicas de la escuela] a nivel de la economía y

el mundo de los negocios. Es la promoción la que decide cómo queda integrado el menú final para que luego cada alumno seleccione su área de interés particular. Lo bueno de esos meses es que se mezclan los participantes de las diferentes divisiones. Se gana en interacción, se abren espacios y se genera networking. Finalmente, hay una semana internacional con minicursos en universidades del exterior. –Teniendo en cuenta los problemas éticos de los últimos años en el mundo, ¿cómo se trabajan los valores? –Hay una cuarta pata fundamental en el programa que es la responsabilidad social, pero a todos los niveles. No en la administración de recursos, que es sustentabilidad, sino también en decisiones directivas. Nosotros decimos que a veces es bueno no querer ir tan rápido. Esto, en el futuro, va a ser una ventaja competitiva para la empresa. –¿A qué perfiles se dirigen?, ¿cuáles son los requisitos? –Es para un profesional con carrera de grado y 10 años de experiencia. Tiene unos 33 años promedio. Se toma un examen para ver la comprensión y se hace una entrevista individual. El inglés no es excluyente. –¿Cómo son las modalidades de cursada? ¿Tienen becas? – Se cursa un día entero a la semana [puede ser el lunes, o el viernes a la tarde y sábado a la mañana] de marzo a diciembre. Existen becas de hasta 50% para el sector público, el tercer sector y emprendedores. Además hay otra para mujeres líderes y préstamos de honor. ß

delegado de Unobrain Neurotechnologies, da la noticia que estas prácticas son una tendencia en alza en EE.UU.. Allí ya se puede conseguir un casco de electroencefalografía por menos de 50 dólares. El punto es que estas prácticas se extienden más allá del marketing y llegan a los procesos de selección y desarrollo de personal. Pareciera de gran importancia no conformarse sólo con las manifestaciones externas de la conducta, como lo son la mirada, la expresión, el lenguaje utilizado, el nerviosismo y la transpiración, fácilmente detectables en una entrevista personal. Estas investigaciones de la neurociencia abriría la posibilidad de meterse dentro del cerebro del postulante, confirmar sus tendencias y pronosticar su comportamiento futuro. Esta pretensión no es novedosa. Existe una gran variedad de tests psicológicos que van por la misma senda, desde el tradicional Rorschach hasta los más recientes, como el Benziger BTSA y test de Herrmann. Otros medios para conocer la personalidad del individuo es el test PAPI-N o PAPI-I. Miden influencia, conciencia profesional, mentalidad abierta, sociabilidad, dinámica de trabajo, temperamento y búsqueda de éxito. Si sumamos todos estos recursos –agregando, tal vez, un detector de mentiras– para lograr el mismo objetivo, es decir, contar con todos estos medios para asegurarnos sobre la conducta actual y la esperada, podemos imaginar cómo serán las entrevistas de selección en un futuro. El postulante ingresará a un ga-

binete, se le colocará un casco de electroencefalografía, se le presentarán imágenes y le harán preguntas, mientras una computadora de extrema sensibilidad y precisión, irá registrando todas las actividades de su cerebro, revelando con exactitud qué puede esperarse de él. O de ella. De este modo, se evitarán las sorpresas desagradables. Cada candidato será incorporado en el puesto donde debe estar. Es más: se sentirá confortable, agradecido por ocupar ese lugar, y todo el conjunto social de personas que compongan la organización serán felices, para beneficio de ellos mismos y de la empresa. Agreguemos que el procedimiento podría extenderse a otras áreas, como elegir la pareja con la que habrá de convivir, hacer públicos los resultados de los tests de los políticos que aspiran a cargos ejecutivos, etc. Los usos de estas metodologías son infinitos. Sí, es perturbador. Resulta paradójico que la mayoría de las novelas y películas de ciencia ficción han tomado como amenaza la supremacía de los robots sobre el género humano, sometiéndolo a sus designios cibernéticos. Esa es la trama que sustenta al film Odisea del Espacio de Stanley Kubrik, basada en un cuento de Arthur C. Clarke, donde la computadora Hall 9000 intenta traicionar a los tripulantes de la nave espacial. Lo que no se ha previsto mucho es una hipótesis inversa: convertir a los humanos en seres manejables como las computadoras.ß [email protected]

Una jornada particular se vivió en la sede central del Banco Galicia, a fines de 2013, con la idea de favorecer los procesos de innovación. Para ello, convocaron a una de las estrellas del momento en el mundo del management: Estalislao Bachrach, profesor de Liderazgo e Innovación en la Universidad Torcuato Di Tella; autor del best seller AgilMente; experto en biología molecular (UBA), con tesis doctoral en la Universidad de Montpellier, Francia, y también investigador y docente en Harvard durante 5 años. A través de su consultora, Creative Brains at Work (CB@W) Bachrach lideró un día en el que los empleados y clientes del banco se dedicaron a pensar, cocrear y permitirse soltar ideas innovadoras con la premisa de no juzgar ni a uno mismo ni a los demás, todo ello en un marco distendido y alegre. Fue una jornada creativa dedicada a la generación de ideas enfocadas en resolver desafíos. La base fue el trabajo en equipo de los llamados hot teams, conformados por empleados y clientes reunidos en equipos de 12 personas. “Hace tres años que trabajamos con grupos de innovación”, dice Rafael Berges, director del RR.HH. del Galicia. “Hoy, la innovación y el entusiasmo forman parte de los valores que fomentamos”, dice. “Desde que lanzamos el programa 1500 personas participaron de estos hot teams, con grupos interdisciplinarios de diferentes áreas. Por ejemplo, tenemos más de 200 sucursales y necesitábamos mejorar las comunicaciones. Para esto, armamos un hot team y de ahí salieron las ideas.” El Día de la Innovación comenzó a las 8 de la mañana y terminó 12 horas después; participaron 235 empleados y 15 clientes en diversas sedes de la entidad. Se produjeron in situ 2000

ideas para 11 desafíos que propusieron los gerentes del banco. “Los cerebros tienden a pensar poco y parecido para ahorrar energía”, dice Bachrach en un paréntesis durante la jornada que dirigió con integrantes de su equipo, Hernán Kigel y Gustavo Cascio. “Nuestra tarea es motivarlo para que piense mucho y diferente. La neurociencia no provee las ideas, pero sí múltiples herramientas que ayudan a generarlas”, continúa. “Para crear el iPod, Apple puso sobre la mesa 3000 ideas”, ejemplifica. Así dividieron el proceso en etapas:

1 Identificar el problema.

Formularlo. Formar un equipo para resolver las cosas de una manera diferente agregando valor.

2 Investigar qué quiere el cliente, qué hace la competencia

3 Generar ideas 4 Elegir las ideas más potables y cómo se podrían implementar

5 Ponerlas en marcha, con el

acuerdo previo del gerente de área. Uno de los objetivos de la jornada fue instalar la cultura de la innovación, donde la generación de ideas nuevas son escuchadas en el día a día. En este día, se comprometió a más personas con el proceso de innovación que continuará en diferentes momentos del año. “El rol de los líderes es básico para que crezca la semilla creativa en la organización”, dice Juan Sarquis, gerente de Banca Minorista, quien realizó un curso en el Disney Institute sobre cómo innovar en las organizaciones. Allí aprendió que innovar es un proceso estructurado y que todos los integrantes de la compañía tienen la capacidad de generar muy buenas ideas.ß

Hipótesis de conflicto Rubén Heinemann PARA LA NACION

Defender una idea con la que no se acuerda Por indicación de uno de sus superiores, un ejecutivo debe sostener una posición con la que no se encuentra de acuerdo, ¿cómo hacer equilibrio en esas situaciones límite? En empresas de cierta envergadura, donde la organización incluye un sistema de reporte matricial, un ejecutivo puede encontrarse en una posición en la que debe sostener una postura por indicación de alguno de sus superiores matriciales, pero con la que no está de acuerdo. Se trata de una circunstancia que requiere una adecuada dosis de equilibrio, ya que es necesario exponer una posición, las ideas, el proceso de implementación y sobre todo el compromiso personal aun cuando quien lo haga este convencido de que no es lo que hay que hacer. Valga la aclaración respecto de que estamos pensando en un contexto en el que la idea o posición no implica una claudicación a cuestiones legales o de ética, ya que ése es un límite no aconsejable de transgredir. La primera cuestión que recomendaría en este caso es dejar aclarado de manera explícita respecto del mandato que se debe defender, la posición personal, ya que de esta manera se evitan discusiones posteriores y la relación con el superior queda adecuadamente puesta sobre la mesa. Por otra parte, hay que entender que en las organizaciones, el intercambio de ideas tiene consecuen-

cias y que la mayor parte del tiempo, implica que una vez acordada una dirección determinada, comienza la etapa relevante de la implementación de la misma, lo cual como se señala al comienzo requiere un compromiso personal en la puesta en marcha de manera exitosa. Esto, en buen castellano, significa esfuerzo en evangelizar a todos aquellos que deben participar con su trabajo en llevar a cabo la cuestión sobre la que finalmente se acordó. Y, ¿qué sucede si en el transcurso del proceso la persona que dio la instrucción es reemplazada por otra que sostiene una idea diferente, y que es parecida o igual a la de la persona que debió acatar la directiva? Se procede a analizar y acatar esta nueva directiva con el mismo entusiasmo que la anterior. No se trata de un caso de obediencia debida corporativa. Se trata simplemente de una actitud práctica. Asimismo, es necesario entender que si la decisión de la que se participó resulta una buena decisión la vida laboral debería continuar con toda normalidad. Pero siempre hay “peros”, en caso que los resultados resulten insatisfactorios, no existe ninguna posibilidad de recurrir al “yo te dije”. Se participa del evento corriendo la suerte del mismo. En todo caso quedaría –aunque no lo recomiendo– la posibilidad que en la próxima discusión se sostenga con un énfasis mayor una posición en función de no haber sido escuchado anteriormente.ß El autor de la nota es socio de la consultora Wall Chase Partners