Insights Transformación digital de empresas

Transformación digital de empresas

Perfil ALBERTO DÍAZ Resumen profesional Socio de Digital Migration Partners Coordinador del módulo de Transformación digital de empresas del Master en Internet Business - MIB del ISDI. Contacto es.linkedin.com/pub/alberto-díaz-garcía/17/5a1/3a1/ Twitter: @diazalbertodiaz

Transformación digital de empresas

Índice 1 Introducción 2 3 5 6 8

Velocidad del cambio ¡Es la tecnología! El dilema del innovador 2.0 ¿Están las empresas preparadas para el cambio digital? Aprender y emprender

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Transformación digital ¿Qué es transformación digital para una empresa? Los dos ejes de la transformación digital La oportunidad digital Hoja de ruta Lean start up Holacracy Cambios en las carreras profesionales Nuevos perfiles profesionales

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Conclusiones

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Bibliografía y referencias

Transformación digital de empresas /

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Introducción

Introducción Todos sin excepción, nosotros, ellos, mis jefes, mi equipo, todos sabemos que algo está sucediendo a nuestro alrededor y que “lo digital” tiene algo que ver. No siempre somos capaces de distinguirlo o de verbalizarlo, pero todos sabemos que “lo digital” está alterando nuestro entorno y, como profesioales, integrados en algún tipo de organización empresarial (propia u ajena) sentimos que nuestra empresa está siendo afectada. Los directivos de estas empresas no siempre parecen estar alineados con este pensamiento, pero en realidad sí lo están. Los directivos de cualquier organización son personas de talento por definición pero que han estado, especialmente en España y en estos últimos años, enfocados en soluciones más a corto plazo. Pero saben que algo está pasando. Cuando llegan a su casa quizás vean a sus hijos sumergidos en redes sociales (¿Qué hacen ahí?) o leen noticias sobre movimientos sociales convocados a través de móviles y sencillamente se han percatado que las generaciones Y o Millenials ven el mundo desde otro prisma. Sabemos que algo está cambiando.

Introducción / velocidad del cambio

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Velocidad del cambio Pero lo sustancial no es que algo esté cambiando. El mundo corporativo siempre ha estado en continua mutación. Sin embargo lo auténticamente relevante de nuestro tiempo no es el cambio sino la velocidad del cambio. Una velocidad que sentimos en nuestros cuerpos que no asimilan la alimentación moderna, o que no adaptan su visión a la lectura en smartphones o que ya no piensan igual. Mientras algún autor (ver bibliografía) se pregunta si Google nos está haciendo más estúpidos otros definen al hombre actual como “The digital, predator-free, sugar-abundant, special-effects-filled, antibiotic-laden, mediasaturated, densely populated world we have managed to build for ourselves”. D. Buonomano.

Introducción / velocidad del cambio /

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¡es la tecnología!

Se podría hablar de un auténtico Jet Lag Digital que nos afecta a todos en menor o mayor medida. Un desfase que tiende a crecer pero que podemos mantener controlado a través de ser selectivos entre la ingente información que nos rodea. No es lo mismo información que conocimiento y es justamente el conocimiento (información filtrada para nuestra utilidad) la que alivia nuestro Jet Lag Digital. Y es que el cambio es demasiado rápido para las personas y en consecuencia también para las empresas.

¡es la tecnología! Y la auténtica causante de esta disrupción exponencial no es otra que la tecnología y me atrevería a decir que la tecnología digital. La capacidad de computación, la miniaturización, las redes móviles, la nube y un largo etcétera de tecnologías en un brevísimo lapso de tiempo han replanteado de forma espontánea y misteriosa (cada vez menos después de entender este módulo) una serie creciente de industrias. Es decir de empresas, quizás como la empresa en la que trabajáis ahora o a la que prestáis servicios.

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Introducción / ¡es la tecnología!

Mobile, cloud, and analytics take top spots Top 3 Disruptive Technologies For 2013 Mobile enablement

51.90%

60.19%

56.37%

Cloud deployment

69.62%

48.73%

Deploying analytics, BI, Big Dat

41.77%

41.08%

Unifed communications an collaboration

31.65%

33.44%

Social software enablement

29.11%

29.62%

Virtualization

51.90%

12.42%

Gamefication

6.33%

8.60%

Internet of things

5.06%

7.64%

Augmented reality

2.53%

1.91%

Information management

10.13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

©2011-2012 R Wang & Insider Associates, LLC. All rights reserved. From the Next Generation CIO Survey, Q4 2010, n = 79; Q1 2012, n = 105

70%

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Performance

Introducción / el dilema del innovador 2.0

Time

el dilema del innovador 2.0 Clayton Christensen escribió a principios de los noventa un libro de referencia para los amantes de la Gestión. El dilema del inno- vador sentaba una teoría que explicaba el porqué del colapso de las grandes empresas bien gestionadas en un determinado momento de sus vidas. El desprecio a tecnología de nicho (o así pensaban ellos), a competidores pequeños y con bajos márgenes y especialmente la inercia de las organizaciones. El dilema del innovador es un buen punto de partida para entender la disrupción digital en los negocios. Las organizaciones suelen estar preparadas para cambios progresivos pero ¿lo están para cambios disruptivos como el digital?

Introducción / ¿estan las empresas preparadas

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para el cambio digital

¿están las empresas preparadas para el cambio digital? Las organizaciones están diseñadas para dar servicio a un modelo de negocio y no al revés. Si la disrupción digital altera el modelo de negocio, la organización tendrá que cambiar. Y este punto básico y fundamental será uno de los pilares para entender y actuar en un proceso de transformación digital. Las organizaciones están diseñadas para dar servicio a un modelo de negocio y no al revés. Si el modelo de negocio se transforma, por definición, la organización debe de cambiar. Los cambios en los sectores que podríamos considerar digitalizados hasta ahora no sólo han sufrido cambios disruptivos sino que adicionalmente estos cambios han sido explosivos a partir de un determinado punto de inflexión. Es un buen momento para releer Tipping Point de Malcolm Gladwell. Pensemos en cómo el Kindle o las tablets transformaron la industria editorial literlamente de la noche a la mañana o cómo el furor del e-commerce se disparó en España tras la apertura de la tienda

Introducción / ¿estan las empresas preparadas

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para el cambio digital

the tipping point

"it looked smaller from the bottom!! just fotta keep pushin

a lot of hard work & slow momentum

"whoo hoo!"

it gets easier from here, and if you hit another hill you've got some momentum behing you

de Zara o la explosión globlal de las redes sociales el año que Facebook pasó de 500 a 900 millones de usuarios. Esta evolución de transformación en forma de palo de hockey nos da otra referencia sobre la violencia del cambio digital cuando llega a una industria. ¿Es realmente capaz de adaptarse a estos cambios una corporación en un lapso de 18 meses? ¿Cómo se puede anticipar esta dinámica? ¿Puede permitirse una empresa de cualquier tamaño ignorar el cambio de modelo de negocio y no adaptar sus estructuras?

Introducción / aprender y emprender

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aprender y emprender La velocidad del cambio es una oportunidad. La era en la que la enseñanza de unas determinadas disciplinas durante cinco años de carrera universitaria nos bastaban para abordar cuarenta años de actividad profesional, ha muerto. Terminó la época en la que “externalizábamos” nuestro aprendizaje. Si queremos como profesionales o artistas seguir expresándonos hacia la sociedad y entregarla valor tendremos que tomar control de nuestra formación y de nuestra actividad. Ninguna institución es capaz de preparar a personas con esta velocidad de cambio si éstas no fundamentan su desarrollo personal en dos pilares: Aprender y Emprender. Aprender, y sé que me dirijo a una audiencia creyente porque de otro modo no estaría leyendo este documento, es una actividad vital. Es decir para toda una vida. Emprender es el nuevo mantra. Emprender tiene dos vertientes: ― Emprender hacia fuera (fundar una empresa) y ― Emprender hacia dentro (transformar tu empresa).

Introducción / aprender y emprender

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Kauffman Index of Entrepreneurial Activity

Emprender es para ti. Sí, es para ti. De hecho es para todo el mundo. Si algún día pensaste que lo de emprender era para unos pocos elegidos espero que este módulo te cambie la vida. Permíteme que lo ilustre con un gráfico de la Kauffman foundation for Entrepreneursip. Edad, raza, sexo no son determinantes para emprender.

Introducción / aprender y emprender

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Cada día hay más personas que inician una aventura empresarial propia. Es un dato esperanzador para el país y la sociedad. Es lo que llamamos emprender hacia fuera y argumento del módulo de Start ups. El resto también serán emprendedores, si tienen la actitud, pero emprendedores hacia dentro y a este proceso dedicaremos el módulo de transformación digital. Aprender y Emprender son los pilares sobre los que entender, adaptar y crecer en un entorno en perpetuo movimiento, en un entorno vitalista y apasionante, en un entorno de oportunidades personales y profesionales. Pretendemos que el alumno sea capaz de tener una línea de actuación inmediata definida. Ya sea a través de una nueva iniciativa ya sea dentro de su empresa actual. Te invito a Aprender y Emprender con nosotros. Bienvenidos al final del programa y al principio de un nuevo ciclo.

Transformación digital de empresas /

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Transformación digital / ¿qué es transformación digital para una empresa?

Transformación digital ¿qué es transformación digital para una empresa? El proceso de transformación digital es un proceso a través del cual la empresa maximiza las oportunidades ofrecidas por tecnologías digitales con el objetivo de alcanzar sus objetivos corporativos de negocio ya definidos. Un proceso de transformación digital tiene por objetivo incrementar la productividad de las operaciones de la empresa e incrementar su valor. Así pues la transformación digital no es un objetivo en sí sino una estrategia. La incorporación de herramientas y prácticas propias del entorno digital no debe seguir un criterio de moda ni de modernidad ya que no tiene nada que ver con ello. Lo digital es un habilitador para conseguir metas más lejanas ya sea de productividad ya sea de bienestar de los empleados ya sea de difusión de ideas y valores.

Transformación digital /

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¿qué es transformación digital para una empresa? / los dos ejes de la transformación digital

Por ello el uso indiscriminado de herramientas digitales resta credibilidad a la industria y pervierte las capacidades manifiestas que poseen para desbloquear talento, recursos y en general valor retenido en toda cadena de valor.

los dos ejes de la transformación digital A lo largo de estos pocos años de impacto digital en una serie de industrias y sectores (os recuerdo que apenas llevamos 15 años de impacto real) se han ido definiendo en mi criterio dos ejes fundamentales sobre los que ha caminado esta transformación. Dos elementos sin los cuáles es difícil sintetizar la ruta seguida por casi todas las industrias (seguro que existe alguna excepción) hacia la transformación digital: ― 1. Desintermediación de una parte o la totalidad de la cadena de valor ― 2. Recuperación de soberanía por parte del consumidor / usuario / cliente

Transformación digital /

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los dos ejes de la transformación digital

Desintermediación de una Parte o la Totalidad de la Cadena de Valor En todo proceso de transformación digital ha existido una determinada tecnología (aplicación, herramienta, etc) que ha sido capaz de redefinir la cadena de valor, saltando eslabones de esa cadena. Sustituyendo procesos por otros procesos más rápidos o más eficientes o más sencillos. Con mucha frecuencia esas industrias afectadas son (eran) industrias instaladas en la conformidad y el éxito, en procesos largamente cualificados pero vulnerables ante la innovación. La desintermediación genera una liberación de productividad y eficiencia generalmente que reinventa la industria dejando de lado intermediarios o procesos industriales caducos. Quizás sea el momento de mencionar la industria de la música con MP3, Kazaa, iTunes y otros disruptores. O el mundo editorial que progresivamente prescinde de imprentas y distribuidores empujados con las tablets o Amazon, o finalmente las agencias de viaje cuyo rol de intermediación de redefine hasta la marginalidad. Dos apuntes antes de proseguir nuestro camino. Eliminemos el prejuicio de que una industria digitalizada es una industria destrozada. Nunca se ha consumido tanta música, ni medios, ni contenidos, ni películas, ni se ha viajado tanto entre otros muchos ejemplos como hasta ahora. Por favor no confundamos el destino de

Transformación digital /

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los dos ejes de la transformación digital

una industria con el destino de sus jugadores tradicionales o su modelo de negocio. Para cerrar este apartado recordemos que no siempre la cadena de valor de una industria es desintemediada en su totalidad. La confusión proviene de que hasta ahora la mayoría de los sectores que han sido afectados por la tecnología digital eran “digitalizables” en su totalidad, es decir eran convertibles en bits y bytes. Estamos ya alcanzando un estado de madurez que impacta a negocios con características más físicas (Gran consumo, bienes industriales) que obligan a pensar en porciones de su cadena de valor, muchas veces críticas. Aún así la evolución tecnológica no deja de sorprendernos con innovaciones disruptivas como las impresoras 3D que redefinirán industrias como el juguete, menaje y textil por ejemplo al ser capaces de crear un mercado P2P de objetos y convertirlos en realidad física.

Transformación digital /

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los dos ejes de la transformación digital

Recuperación de Soberanía por parte del Consumidor / Usuario / Cliente En todos los procesos de digitalización el usuario ha sido habilitado para hacer algo que antes no podía hacer, pero deseaba. Cada paso hacia su soberanía personal, su capacidad de decidir el qué, el cómo, el cuándo y el dónde, ha sido celebrado por la persona con la adopción de esa tecnología. Decidir a qué hora ver una película, dónde leer noticias, cómo configurar su experiencia de uso de un diario, cómo pagar, comparar precios antes de comprar o compartir con sus amigos un momento vital son denominadores comunes de los procesos de transformación digital. Una vez liberado, el usuario o consumidor toma sus decisiones arrebatándolas al fabricante o intermediario, o encomendando esta misión a un jugador nuevo en el que deposita su confianza (opt in).

Transformación digital / los dos ejes de la transformación digital

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La manera en que un consumidor redefine su experiencia en una categoría o en una industria no se traduce en un mero ejercicio teórico y conceptual. Llevado a la práctica como por ejemplo la forma en que un consumidor transita desde el conocimiento de marca hasta la compra se altera sustancialmente.

El tradicional Purchase Funnel es sustituido por un proceso cíclico alimentado por herramientas tales como redes sociales. Los propios consumidores emiten sus contenidos a sus entornos que alimentan

Transformación digital /

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los dos ejes de la transformación digital

el proceso de formación de imagen de marca o atributos. El poder se desplaza de los anunciantes y agencias a los propios consumidores que toman control sobre el proceso de comunicación. Otro ejemplo de como transforma una cadena de valor la desintermediación sería la nueva interpretación del antiguo proceso de compra (Notoriedad, Prueba, Compra) en una nueva ruta para el consumidor cíclica en que varias etapas se comunican entre sí gracias a las redes sociales y otras herramientas digitales. El punto de venta es otro buen ejemplo de cómo el consumidor retoma control sobre su experiencia.

Transformación digital / la oportunidad digital / 18 hoja de ruta

la oportunidad digital Ahora estamos más preparados para determinar como emprendedores (hacia dentro o hacia fuera) dónde está la oportunidad digital que defina una nueva ruta en mi vida. Quizás ahora veamos con claridad cuál es esa necesidad de mercado que signifique una auténtica oportunidad de resolver un problema (¿y de paso ganar dinero?). Pero los emprendedores hacia dentro puede que estén en mejores condiciones de determinar si la empresa para la que trabajan está enfocando sus esfuerzos en la dirección correcta o si sus directivos entienden el impacto de la desintermediación digital. O incluso si vosotros, los que tenéis la responsabilidad de guiar a la organización tenéis una ruta definida.

hoja de ruta A diferencia de otras dinámicas de n e g o c i o , pensamos que la transformación digital es un proceso sobre el que se d e b e aplicar una metodología. Como todo proceso de gestión exige una parte d e arte pero el sustento de la disciplina m e n t a l para alcanzar una meta aporta un valor significativo a la transformación digital. La transformación digital es más un reto de gestión que un reto tecnológico.

Transformación digital / hoja de ruta

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DigiTAl iNDEx

EsTRATEgiA CulTuRA CoRPoRATivA

Fases: KPis

iMPlEMENTACióN

DigitalIndex ― En una primera fase de análisis pretendemos identificar el estatus de la empresa frente a la transformación digital. Es decir detectar qué tecnologías están o son susceptibles de desintermediar una parte de nuestra cadena de valor. La definición de los competidores es un punto clave en este proceso para certificar quiénes son, de verdad, las empresas que amenazan nuestro negocio. Finalmente la evaluación de procesos y equipos determinan nuestras capacidades operativas para afrontar los nuevos retos. ― En una segunda fase anticipamos a partir del conocimiento de la industria particular, dónde se encontrará el consumidor una vez habilitado por la tecnología para recuperar poder en los hábitos de uso de la industria (saber más, comprar más rápido, decidir mejor, etc).

Transformación digital / hoja de ruta

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Estrategia digital En este estadio la compañía interpreta a partir de su nueva cadena de valor dónde enfoca sus esfuerzos y de qué manera. ― ¿Acaso una editorial debe enfocarse en la impresión de libros o en la detección de talento literario? ― ¿Un concesionario de coches debe esforzarse en dar información sobre los vehículos a los potenciales compradores o enfocarse en que experimenten los coches ellos mismos? ― ¿Una tienda de juguetes debe competir en precios o hacer talleres de lectura en el local? Las estrategias se definen desde el conocimiento profundo del negocio y buscando tecnología que ayude al mismo, o desde el conocimiento de la tecnología y anticipando cómo impacta en el negocio. Ejemplo: Razono desde un Smartphone para definir cómo esta tecnología (gadget, herramienta) altera la experiencia en mi tienda de moda. En esta fase la empresa define sus estrategias en lo relativo a temas como comunicación, utilización de herramientas, servicio al cliente, segmentación, procesos, posicionamiento y un largo etcétera.

Transformación digital / hoja de ruta

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Plan de Acción Es un momento de ejecuciones concretas y planificadas frente a impulsos de improvisación a cuestas de la moda o los comentarios de mercado. Existen dos niveles de accionabilidad ― Alto nivel > Fusiones y adquisiciones > Diversificación de riesgos de la digitalización. > Financiación de la transformación a través de los activos actuales (rentabilización de ellos y desinversiones) > Spin offs de divisiones o líneas de negocio ― Nivel operativo Implementación de acciones en cuanto a operatividad de herramientas digitales (webs, redes sociales, analytics, etc)

Procesos y Medidas Lo que no se mide no se consigue Definición de KPIs Aplicamos también esta máxima al mundo digital (¿Por qué no?). Es crucial en un proceso de transformación o adaptación a un nuevo

Transformación digital / hoja de ruta

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entorno el conseguir metas. La definición de medidas (KPIs) es el termómetro no sólo de los resultados sino de la credibilidad. Qué esperamos en cada herramienta y por qué es el sustento de nuestros progresos. Cada fase de un proceso exige medidas precisas y no necesariamente estándares sino adaptadas a lo que cada compañía quiere conseguir. ― ¿Son 10,000 fans en una red social una medida real de éxito? ¿Por qué? ¿Quizás significan un ahorro de mi call center (medible) porque he determinada que las redes sociales desintermedian la Atención al Cliente? ¿O quizás sea una “vanity metric” que determina lo modernos que somos en la empresa? ― Puede que en un Consumer Journey como el que veíamos antes un retweet en la fase de Amplificación (un consumidor prueba un producto, le gusta y lo comenta con sus amigos a través de redes sociales) ahorra inversión publicitaria.

Transformación digital / hoja de ruta

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Alineamiento de KPIs Sólo el alineamiento de las medidas digitales con las de negocio generarán los resultados deseados. Con demasiada frecuencia nos encontramos con gestores digitales que se sienten auténticos Lone Riders. No podemos olvidar que las medidas de negocio que manejan los líderes de empresas son tales como facturación, beneficio o valor de la acción. Sólo la correlación entre estos y las medidas digitales provocan resultados positivos. En un nivel inferior es imperativo que las medidas digitales tengan un impacto directo en métricas como notoriedad, salud de marca, satisfacción, etc. Definición de procesos Los procesos son los mecanismos a través de los cuales se articulan los pensamientos y acciones que implantan la transformación digital. Los procesos ya sea en el análisis, la definición de medidas o la organización, dan consistencia a los pensamientos. Esta tarea extremadamente difícil y exigente marca la diferencia entre el pensamiento y la ejecución a la hora de la transformación digital.

Transformación digital / hoja de ruta

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Ejemplo:

Organización ¿Están los directivos y las organizaciones preparados para la transformación digital? Ya hemos comentado que las organizaciones difícilmente están preparadas para la velocidad del cambio impuesto por la transformación digital. Más aún si el cambio sucede de forma violenta y exponencial a partir de un tipping point difícil de anticipar por nadie. Sin embargo la anticipación sí es posible.

Transformación digital / hoja de ruta

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Por otro lado el factor personal dentro de las organizaciones es un elemento clave en todo proceso de cambio. Todos los directivos tienen (tenemos) incentivos personales que determinan nuestras decisiones. Tales incentivos no necesariamente son económicos sino que suelen estar relacionados con estatus, reputación, área de confort de nuestro conocimiento o aversión al riesgo. Un interesante estudio desvela cómo distintas posiciones en el organigrama determinan a quién recurrir a la hora de abordar por ejemplo un proceso de transformación digital. Si el área de confort se sitúa en recurrir al proveedor de referencia, esa será la decisión de elección por encima probablemente de sus capacidades.

Transformación digital / hoja de ruta

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La resistencia al cambio es pues un elemento crítico en el proceso que nos compete y que tarde o temprano resulta determinante, por encima de elecciones de tecnologías o contrataciones. Pensamos que la resistencia al cambio es un factor más racional que emocional tal como se pretende presentar. Y desde luego no es fruto de la falta de capacidad intelectual de los directivos, porque sin ella no serían directivos. Parece que es más bien el fruto de un cálculo del valor actual del hecho de resistir frente al hecho de cambiar.

vPN (resistir) > vPN (cambiar) =

Las cuatro fases de la transformación dentro de las corporaciones: Distinguimos cuatro fases en la transición hacia un enfoque que interioriza el impacto de la transición dig i t al: ― Complacencia ― Negación ― Confusión ― Transformación

Transformación digital / hoja de ruta

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Cada una de las fases es identificable por distintos aspecto como la semántica utilizada en la compañía y la cultura que se mantiene instalada desde hace años. Es muy difícil saltar etapas de este proceso por lo que un escenario optimista sería circular por las distintas fases lo más rápido posible. Ejemplo: Fase de Complacencia

Transformación digital / hoja de ruta

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Psicología de Gestión Una vez que hemos establecido una perspectiva de la dinámica general dentro de la empresa nos centramos en nuestro propio rol en la transformación digital. Cada uno tiene una ubicación determinada dentro de la organización pero todos compartimos la decisión inequívoca de impulsar el cambio dentro de la empresa. Tenemos ya los elementos conceptuales y de procesos que nos permiten hacer una lectura de dónde se encuentra nuestra empresa y qué procesos e hitos debe cumplir. Nuestro reto a partir de ahora es ser un actor protagonista en este cambio, asumiendo un rol de liderazgo que quizás la propia organización no nos haya otorgado todavía pero que sin duda queremos ejercer como motivador de nuestra carrera profesional. ¿Pero cuál es nuestra verdadera posición en la compañía? H.Mintzberg nos ayuda a diferenciar entre organigrama formal y organigrama real. Las verdaderas líneas de reporte, de comunicación y de respeto no suelen ser las mismas que las emanan del departamento de Recursos Humanos. La influencia y el poder siguen rutas alternativas a las oficiales. Y son esas las rutas que nos van a permitir influir en la organización con nuestras ideas sobre

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transformación digital. La actitud pasiva esperando una responsabilidad formal para ser ariete de este cambio no suele llegar. El liderazgo no se recibe sino que se ejerce. ― Poder: Capacidad de hacer que las cosas sucedan ― Influencia: Proceso por el cual una parte intenta cambiar las actitudes, creencia y hábitos de la otra parte. Una vez detectados los focos de poder e influencia los esfuerzos deben dirigirse a saltar las barreras de resistencia e incrementar nuestra capacidad de comunicación a esos focos. ¿Cuáles suelen ser las barreras habituales al cambio? ― Conocimiento común (Nos sentimos cómodos con nosotros) ― Groupthinking (Lo importante es el buen ámbiente del grupo) ― Paradoja de Abilene (Nos transformamos en el otro y adoptamos sus postulados) ― Free riding (Los pasotas) ― Los Dinosaurios Networking Si los mensajes y los receptores están determinados, son los canales de comunicación los que deben ocupar nuestra atención en esta fase.

Transformación digital / hoja de ruta

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The small World of organizations & Markets

No es difícil observar cómo los grupos son formados habitualmente por personas afines. Dentro de las compañías sucede lo mismo y no es raro ver grupos compuestos por personas de los mismos departamentos. El profesor J.Burt de la University of Chicago define al bróker social como la persona que es capaz de conectar a dos grupos aislados y crear valor al hacerlo. El valor en las redes se basa en la diversidad y no en la homogeneidad. Así pues cualquier persona que pretenda crear valor (pasar un mensaje, fomentar la innovación, mover a un grupo de A a B) debe convertirse en un bróker social dentro de la empresa y a su vez detectar a los brokers sociales capaces de ampli-

Transformación digital / hoja de ruta

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ficar su mensaje. En nuestro caso maximizar el impacto e influencia de la perspectiva de transformación digital y movilizar las mentes para entender la desintermediación y fomentar el inicio de una hoja de ruta.

Transformación digital / hoja de ruta

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Modelo de Negocio (Canvas) A lo largo de un proceso de cambio y en particular de transformación digital como hemos visto, se replantean estrategias e incluso modelo de negocio. Partes de la cadena de valor que son desintermediadas, nuevos proveedores, canales alternativos, divisiones que se abren o se cierran y una larga lista de acciones. Resulta clarificador esquematizar todos estos cambios y visualizar correctamente dónde estamos y qué esperamos del futuro. La herramienta Canvas desarrollada por Alex Osterwalder junto a un largo equipo de colaboradores, es un buen punto de partida para esquematizar nuestros pensamientos.

Transformación digital / hoja de ruta

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Caso Kodak-Fujifilms: ― ¿Sabías que los colágenos están presentes en las películas de fotos... y en los productos de cosmética? ― ¿Sabes que Kodak está en concurso de acreedores después de haber sido una de las empresas más rentables del Dow Jones durante años? ― ¿Crees que los directivos de Kodak no sabían que venía la revolución digital a las cámaras de fotos? ― ¿Es capaz Fujifilms de mutarse en una empresa de cosmética?

Caso LEGO: ― ¿Cómo desintermedian las impresoras 3D a la industria juguetera? ― ¿Son una amenaza o una oportunidad?

Transformación digital / hoja de ruta /

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startupatation de corporaciones

― ¿Lego se va amenazado en su negocio de ladrillos de plástico? ― ¿Sabes que Lego se lanzó a competir con el mundo de los videojuegos...y fracasó? ― ¿Tiene sentido la película de Lego? A partir de los conocimientos adquiridos en el módulo vamos a profundizar un poco más en estas cuestiones para, desde un caso real, crear un debate enriquecedor. Nunca existen respuestas correctas pero sí criterios sólidos para abordar otras realidades.

startuptation de corporaciones Tal como hemos explicado al principio, las empresas se encuentran ante situaciones de incertidumbre debido a la crisis que padecemos por un lado y por otro a la velocidad con que los cambios, impulsados por la tecnología, se presentan ante nosotros. Por lo tanto el reto de la incertidumbre y el reto de la tecnología son elementos comunes para las start ups y las corporaciones ya establecidas. La gestión de la organización es, recordamos, un punto crítico en esta transformación digital que aparece con menor intensidad en las empresas nuevas.

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Transformación digital / startupatation de corporaciones

Así pues en contra de muchas opiniones, las corporaciones tienen mucho que aprender de las start ups a la hora de gestionar un entorno incierto y cambiante. Ha llegado la hora de intentar destilar algunos aprendizajes de un “sector” con diez años o más de experiencia que ha sabido adaptarse al entorno y gestionar hacia el éxito. Distinguimos tres pilares en este proceso de Startuptation:

Cultura

negocio

talento

Cultura ― Organización Ligera & Elegante ― Gestionando proyectos y creando nuevas empresas (¿internas?) ― CEO actuando como un inversor interno ― Aceptación del fracaso

Transformación digital /

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startupatation de corporaciones

― Ecosistemas internos actuando como incubadoras/aceleradoras/ mentores ― Rediseño del espacio de trabajo, de los procesos, etc ― Acciones de la empresa como motivación imprescindible (seguro vs incentivos inversos o austeridad extrema) Negocio ― Escalabilidad a otros mercados (físicos, targets, etc) ― Replantear competidores y redefinir nuestro mercado ― Cuestionar permanentemente estrategias y modelos de negocio (no objetivos) ― Acostumbrarse (y aprovechar) el 24/7 feedback de clientes ― Piensa en Fusiones&Adquisiciones (siempre) Talento ― Ahora más que nunca, el reto es atraer y retener el talento ― Talento y propiedad de la empresa van de la mano ― La innovación no se desarrolla sin un network interno (diverso, rápido) y externo ― La cultura de la empresa es definida igualmente por el talento que se contrata como por los despidos/cambios que se ejecutan

Transformación digital / lean start up

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lean start up En los últimos tres años ha surgido una corriente de opinión relativa a cómo gestionar proyectos de start ups, cuya aplicación ha sido el primer esfuerzo consistente en pretender extenderlo a resto del mundo corporativo. Se trata de la teoría de la Lean Start Up por parte de Eric Reis. Podemos resumir la teoría en cinco principios: ― 1. Los emprendedores están por todos los lados ― 2. Emprender es gestionar ― 3. Aprendizaje cualificado ― 4. Innovación medible ― 5. Construir-Medir-Aprender

IDEAS LEARN

BUILD

CODE

CODE

MEASURE

Transformación digital / holacracy

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holacracy Dentro de las nuevas tendencias de gestión derivadas de la observación del éxito de las start ups y del comportamiento de una cada vez mayor parte de los empleados más activos, destaca la corriente de Holacracy. Definida actualmente como una manera de gestión de empresas basada en la autoregulación de distintos grupos de trabajo autónomos alrededor de proyectos. Actúan como autosuficientes aunque dependientes de la visión de la compañía. Holacracy ha tendido en estos últimos años algunas empresas de referencia como Zappos, Spotify o Valve. La gestión por proyectos frente a la jerarquía, la organización por tribus (squads) o la importación del mundo del software de gestión scrum frente a cascada, son algunos de los elementos más característicos. La velocidad del cambio ya no permite triunfar en muchas industrias sin una visión más ágil de la gestión. Finalmente por todo ello, por la velocidad, por la incertidumbre, por la transformación permanente, es por lo que quizás tengamos que hablar cada vez más de “makers” en lugar de “managers”.

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cambios en las carreras profesionales

cambios en las carreras profesionales La actitud emprendedora que hemos subrayado como crucial a la hora de afrontar los retos de mercado, tiene un impacto en nuestra propia carrera profesional. La evidencia de que las estructuras del Estado dan menos soporte social y de que el sistema educativo enfocado a una sociedad industrial muestra signos de agotamiento, nos obliga a reflexionar sobre la estructura de nuestra carrera profesional. Nos obliga incluso a sopesar la propia definición de empleo, con su supuesta seguridad, sus horarios rígidos, sus jerarquías y su foco en la producción masiva y estándar. Cada vez es más difícil pensar en largos periodos dentro de una misma empresa, ya sea por la incertidumbre que acecha a dicha empresa, cualquiera, o porque nuestras motivaciones se mueven más a proyectos concretos y no tanto a empresas como tal. La época en la que “externalizábamos” nuestra formación profesional ha terminado. Aprender y Emprender. La digitalización empieza en el espejo: ― Actuando los individuos como start ups

Transformación digital / cambios en las carreras 40 profesionales / nuevos perfiles profesionales

― Asumiendo riesgos en las carreras profesionales (discontinuas, no lineales) ― Aceptando fracasos y responsabilidades ― Aceptando retribuciones en stock o variables ― Trabajando más proyectos que para empresas ― Cada uno de nosotros es una Pyme (con su marca, su Balance, sus clientes y proveedores)

nuevos perfiles profesionales chief digital officer La transformación digital ha generado un gran dinamismo en la creación de nuevos roles profesionales en las grandes corporaciones y que es interesante revisar. Funciones como el experto en marketing digital, responsable de análisis, curator de contenidos, etc. Desde un punto de vista de posiciones directivas la figura del Chief Digital Officer va tomando forma en USA y poco a poco se extiende por los países más desarrollados. ― La demanda de CDOs en Europa ha crecido en 30% desde el 2009 (Russell Reynolds) ― En 2015 un 25% de todas las organizaciones tendrán un CDO (Gartner)

Transformación digital / cambios en las carreras 41 profesionales / nuevos perfiles profesionales

Trabajar para una Start up Todos nos preguntamos si el talent está bien aprovechado en el mercado laboral. Una corriente cada vez más poderosa en Estados Unidas se cuestiona si el major talent universitario se ubica en las empresas donde realmente pueden explotarlo. La energía, las ganas de “entregar proyectos”, las ejecuciones rápidas, la capacidad de adaptación cada vez fluye con más fuerza hacia las start ups frente a las grandes empresas “blue chips”. Trabajar para una start up parece abrirse paso como una opción interesante tanto por remuneración total como por desarrollo professional.

Transformación digital de empresas /

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Conclusiones

Conclusiones La transformación digital no es el final de algo sino el principio. La manera en que la tecnología altera los negocios, nuestra forma de trabajar y nuestra forma de interactuar define una entorno lleno de oportunidades para las personas inquietas de espíritu y emprendedoras (hacia dentro o hacia fuera). Sin duda es un mundo mucho más incierto donde sobrevivirán no los más inteligentes sino los que mejor se adapten (Darwin). Este módulo pretende pues dar el soporte conceptual y operativo para poder actuar al días siguiente. Ya sea entendiendo los pasos y fases de una aventura emprendedora hacia fuera, ya sea observando con nuevos ojos y ambiciones la situación dentro de una empresa para emprender su transformación hacia un entorno moderno. Cada vez que hay un cambio de era, existe la posibilidad de hacer un mundo mejor. En nuestras manos está aprovechar la Transformación Digital.

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Bibliografía y referencias

Bibliografía y referencias Libros ― The Founder's Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup (Kauffman Foundation Series on Innovation and Entrepreneurship) http://www.amazon.com/The-Founders-Dilemmas-Anticipating-Entrepreneurship/ dp/0691158304 ― Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness http://www.amazon.com/Reinventing-Organizations-Creating-Inspired-Consciousnessebook/dp/B00ICS9VI4/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1400320541&sr=1-1&keyw ords=reinventing+organizations ― Brick by Brick: How Lego rewrote the rules of innovation http://www.amazon.es/Brick-Rewrote-Innovation-Conquered-Industry/dp/030795160X/ ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1400418802&sr=8-1&keywords=brick+by+brick ― Zappos. Delivering happiness: A path to profits, passion and purpose http://www.amazon.es/Delivering-Happiness-Profits-Passion-Purpose/ dp/145550890X/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1400419052&sr=8-1&keywords=zappos ― Finite and Infinite games http://www.amazon.es/Finite-Infinite-Games-James-Carse/dp/1476731713/ref=sr_1_ 2?ie=UTF8&qid=1400572946&sr=8-2&keywords=infinite+game ― Alone together http://www.amazon.es/Alone-Together-Expect-Technology-Other/dp/0465031463/ ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1400573031&sr=8-1&keywords=alone+together

Bibliografía y referencias

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― The Shallows http://www.amazon.es/The-Shallows-Internet-Doing-Brains/dp/0393339750/ref=sr_1 _1?ie=UTF8&qid=1400573148&sr=8-1&keywords=the+shallows ― Smart people should build things http://www.amazon.es/gp/product/0062292048/ref=oh_details_o07_s00_ i00?ie=UTF8&psc=1

Referencias Web / Documentos PDF sobre la organización de Spotify http://ucvox.files.wordpress.com/2012/11/113617905-scaling-agile-spotify-11.pdf Web oficial Holacracy (http://holacracy.org/) http://holacracy.org/blog/outvoting-the-low-voltage-light Cultura Spotify + tribus http://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/ Zappos Holacracy http://mashable.com/2014/01/03/holacracy-zappos/ The Operating model that is eating the world https://medium.com/on-management/d9a3b82a5885 www.kauffmanfoundation.com www.undercurrent.com

Bibliografía y referencias

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Presentaciones Herramientas y tips para empresas grandes que quieran parecerse a startups http://www.slideshare.net/boardofinnovation/52-tools-for-any-company-to-innovatelike-a-startup-by-nickdemey-boardofinno Agile, Management 3.0, Holacracy http://www.slideshare.net/Managewell/what-next-31791295 Culture over process. Muy parecida a esta: http://www.slideshare.net/airtrip/culture-overprocess Coach de Spotify: http://www.slideshare.net/RichardPDoerer/what-isagile-henrikkniberg-august-20-2013

Videos Como la información y la tecnología cambian los principios estratégicos, desintermedian la cadena de valor https://www.ted.com/talks/philip_evans_how_data_will_transform_business Experiencias transformaciones ágiles en Yahoo India https://www.youtube.com/watch?v=C-0RBUFQDLg Scrum en 10 min: https://www.youtube.com/watch?v=XU0llRltyFM Daniel Pink (Drive): https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc Kevin Kelly (How technology evolves) https://www.ted.com/talks/kevin_kelly_on_how_technology_evolves#

Alberto Díaz con la colaboración de Ángel Salamanca

Transformación digital de empresas

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