Institut für grafische Wissensorganisation 2012 (CC BY 3.0)

Exzerpt zu:

„Ideenmanagement und Innovationskultur nach Textrapic“ abgeleitet aus Schema über Bildgebung von 39 Dissertationen aus „The DARTEurope E-theses Portal“ (Stichworte: Mittarbeiter, Innovation bzw. Wissensmanagement)   Mitarbeiter, Motivation und Entwicklung  .............................................................................  2   Ideen, Innovation und Produkte  .........................................................................................................  4   Erfolg, Kunden und Probleme  .............................................................................................................  6   Wissen, Strukturen und Entscheidung  .................................................................................  9   Interesse, Erfahrung und Verhalten  ..............................................................................................  13   Lösungen, Strukturen und Qualität  ...............................................................................................  15   Kommunikation, Prozesse und Interaktion  .......................................................................  17   Arbeit, Umsetzung und Praxis  .........................................................................................................  20   Beziehungen, Aufbau und Umgang  ...............................................................................................  21   Kollegen und Vorgesetzte  ........................................................................................................  22   Feedback, Anerkennung und Vertrauen  ......................................................................................  26   Literatur  ...........................................................................................................................................  28     5

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Emotionen Lernerfolg

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Umwelt

Selbstwirksamkeit

Arbeitsplatz

Vorgesetzte

Abteilung

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Beurteilung

Kultur

Bedürfnisse

Operationalisierung Barrieren

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Effizienz Anreize

Organisation

Erfolg Erwartungen

Marketing

Anpassung

Markt

Probleme

Akteure

Lösungen

Vorteile Aktivität

Ergebnis

Sichtweise

Effekte

Unterstützung

Kategorien Verfahren

Sprache Regeln

Auswertung

Beteiligung

Schaffung

Wege

Wettbewerb

Wissensgesellschaft

Wachstum

Wirtschaft

Erklärung

Verwaltung

Sicherung

Vorstellung

Zustand

Gesellschaft

Chancen Kreativität

Innovationsmanagement

Kapital

Wandel

Wirkung

Identifikation

Grenzen

Macht

Unternehmenskultur

Humankapital

Branche

Beschäftigte

Alter

Aussage Hilfe

Verständnis

Situation

Prozesswissen

Dokumentation

Zukunft

Interessen

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Produktivität Niveau

Firma

Gespräch

Erhebung

Kennzahlen

Steuerung

Veränderungen

Einfluss

Funktionen

Wissensträger

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Entscheidungen

Angst

Verknüpfung

Komplexität

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Qualität

Ressourcen Kosten

Strukturen

Aufwand

Erkenntnisse

Vorgehen

Menschen

Analyse

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Vertrieb

Schnittstellen

Orientierung

Relevanz

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Merkmale

Verhalten

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Freude

Schwierigkeiten

Akzeptanz

Perspektive

Interaktion

Nutzen

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Flexibilität

Experten

Erfahrungen

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Interviews

Betrachtung

Konzepte

Rolle

Technologie

Inhalte

Prozesse

Entwicklung

Produkte

Produktion Nachfrage

Informationen

Fragen Innovationen

Kunden

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Transparenz

Antwort

Beziehungen

Unternehmen Arbeit

Ideen

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Evaluation

Verteilung

Lernen

Management Wissen

Vorschläge

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Erfassung

Kommunikation Wissensmanagement

Mitarbeiter

Team

Innovationskultur und Ideenmanagement

 

Ziele

Kompetenzen

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Strukturierung

Umgang

Anforderungen

Fähigkeiten

Motivation

Psychologie

Wahrnehmung

Konsumenten 45

Weiterbildung

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Test

Kriterien

Einführung

Maßnahmen

Strategien

Tätigkeiten

Einstellung

Einflussfaktoren Indikatoren

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Fragestellung

Praxis

Leistung Führung

Risiken

Umsetzung

Zusammenarbeit

Führungskräfte

Denken

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Bewertung

Personalentwicklung

Vertrauen

Bereitschaft

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Kollegen

Persönlichkeit Anerkennung

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Gestaltung

Projekte

Rahmenbedingungen

Wissenstransfer

Ideenmanagement

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Transfer

Austausch

Feedback

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Bedarf

Lernkultur

Geschäftsprozesse

Kooperation

Förderung

Kompetenzentwicklung 10

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Verfügung

Intelligenz

Leistungsfähigkeit

Wertschätzung

Angestellte Institut für grafische Wissensorganisation 2012

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Abb. 2 Schema über Bildgebung: Interpretation http://grawis.org/

Mitarbeiter, Motivation und Entwicklung Die Ergebnisse der Vorstudie und der drei Hauptstudien wurden in dem transaktionalen Modell des Ideenmanagements zusammengefasst. Es besagt, dass für die Motivation der Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge zu entwickeln und einzureichen, Charakteristika der Mitarbeiter (proaktive Persönlichkeit, Wohlbefinden), des Ideenmanagements (Einstellungen der Mitarbeiter: Valenz des Ideenmanagements; Systeme und Prozesse desIdeenmanagements: distributive Gerechtigkeit, prozedurale Gerechtigkeit, interaktionale Gerechtigkeit) und der Führungskräfte (kreativitätsunterstützendes V erhalten, transformationale Führung) ausschlaggebend sind. Die Strukturen hingegen als drittes Charakteristikum des Ideenmanagements (positives / negatives Feedback auf Verbesserungsvorschläge, Dauer bis zum Erhalt eines Feedbacks, Höhe einer Prämie) zeigen keinen systematischen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter. (Buch 2010 S.6) Durch diesen motivierenden Führungsstil, der Visionen für Neues vermittelt und auf innovatives Verhalten ausgerichtet ist, wird es wahrscheinlich, dass die Motivation  

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der Mitarbeiter, sich innovativ zu verhalten, nämlich Verbesserungsvorschläge zu entwickeln, wächst. (Buch 2010 S.102) Die frühe integrative Einbindung von Wissenszielen in die Mitarbeiterbeurteilung gewährleistet, dass die Mitarbeiter langfristig angehalten sind, aktiv mit der Ressource Wissen umzugehen, um sich im Unternehmen entwickeln zu können. (Dragusanu 2006 S.77) Die Aufgabe der Führungskraft ist es, die Mitarbeiter auch zu Verbesserungsvorschlägen bei der Zusammenarbeit zu ermutigen. Der Vorgesetzte fördert die fachliche und persönliche Entwicklung durch Beratung und Weiterbildung. Diese Förderung kommt dem Unternehmen zugute und hilft dem Mitarbeiter, seine beruflichen Ziele entsprechend seiner Fähigkeiten und Anlagen durch Erhöhung der Qualifikation und Motivation zu verwirklichen. (Friebe 2005 S.96) Aufgaben von Führungskräften in einer Lernkultur sind es, die Mitarbeiter zu informieren, zu motivieren, Lob und Anerkennung auszusprechen und sie individuell beim Lernen und bei ihrer Kompetenzentwicklung zu fördern. Das Mitarbeitergespräch ist ein zentrales Instrument zur Unterstützung der lernorientierten Führungsaufgaben. (Friebe 2005 S.96) Mitarbeiter, die ihr Unternehmen als lernförderlich beurteilen, entwickeln ein höheres Maß an Eigenaktivität beim Lernen. (Friebe 2005 S.108) Ein Führungsverhalten gilt als lernförderlich, wenn die Mitarbeiter in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt und motiviert werden und der Erwerb neuen Wissens gefördert wird. (Friebe 2005 S.147) Das bedeutet, dass leistungsmotivierte Mitarbeiter ihre Kompetenzen niedriger einschätzen, wenn sie positive Lernunterstützung durch ihr Unternehmen bekommen, sogar niedriger als wenig leistungsmotivierte Mitarbeiter. Eine mögliche Erklärung wäre, dass leistungsmotivierte Personen eine starke Lernunterstützung durch das Unternehmen als hinderlich für eine selbstorganisierte Entwicklung ihrer Kompetenzen wahrnehmen. Leistungsmotivierte suchen sich zielgerichtet eigene Wege und empfinden dabei vorgegebene als behindernd, was sich in einer niedrigeren Kompetenzeinschätzung widerspiegeln könnte. (Friebe 2005 S.270) Betrachtet man beispielsweise die zunehmende Beschäftigung mit „Information“ bzw. „Wissen“ im Rahmen der strategischen Ausrichtung und der Unternehmenswertbetrachtung und ihr Heranwachsen zu einem Stellenwert als viertem Produktionsfaktor neben den „harten“ Faktoren Arbeit, Boden und Kapital, wird nahezu zwangsläufig auch eine veränderte Bedeutung des Mitarbeiters als Träger dieser neu entdeckten Ressource notwendig. (Muller 2006 S.22) Wissensmanagement dient so auch der persönlichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters – was über die motivierende Funktion letztlich wieder dem Unternehmen zu Gute kommt. Die bisherige Sicht des Mitarbeiters als Kostenfaktor wird so langsam abgelöst von seinem Verständnis als Wertschöpfer und Wissensträger. (Muller 2006 S.120)

 

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In Reaktion auf die Veränderungen des Marktes muss sich auch das Verhältnis zwischen oberstem Management und seinen Mitarbeitern grundlegend ändern. So erfährt das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, der Arbeitnehmer untereinander sowie zum Management einen grundlegenden Wandel. Ein solcher Wandel beginnt bereits im Wissensmanagement sich zu vollziehen, indem hier dem Mitarbeiter als Wissensträger und Wissensgeber eine besondere Wertschätzung zuteil wird und ihm weitere „Rechte“ (beispielsweise spezifische Formen der Motivierung) zuerkannt werden, um ihn einerseits zur Teilung und andererseits zur Weiterentwicklung und Ergänzung seines Wissens anzuregen. Dabei spielt vor allem die Einsicht eine Rolle, dass der Mitarbeiter als Eigentümer der wichtigsten Ressource zu deren Einsatz und Investition in den Arbeitsprozess motiviert werden muss. (Muller 2006 S.141) Die Innovationstätigkeit erfordert besonders hierbei die Integration neuer bzw. fremder Technologien. Hierzu muss Wissen bereitgestellt werden, beispielsweise Konstruktionsoder Produktionswissen. Der bedarfsgerechte „Einkauf“ solchen Wissens in Form der Neueinstellung von Spezialisten ist hierzu eine Lösung, wenn auch eine sehr kostenintensive. Rentabilität wird in diesem Fall nur dann erzielt, wenn die unternehmensspezifischen Produktentwicklungsaktivitäten langfristig auf deren Zusatzwissen angewiesen sind. Das kurzfristige Aneignen des benötigten zusätzlichen Know-hows durch das vorhandene Personal ist eine weitere, wenn auch meist aufwendige Alternative. Variiert das zu erlernende Wissen regelmäßig mit den Produktentwicklungsprojekten, resultiert hieraus ein hoher Bedarf an Mitarbeiterleistungsfähigkeit und -motivation, ganz abgesehen von erheblichen Zeitverlusten. (Schweinberger 2002 S.2)

Ideen, Innovation und Produkte Wissen kann durch informelle, sich selbstorganisierende Netzwerke innerhalb der Organisation erzeugt werden. Diese Netzwerke können innovative Ideen in einer Gemeinschaft von Wissensträgern, die über gemeinsame Interessen zusammengefunden haben, transportieren. (Baumeister 2009 S.47) Steigender Konkurrenzdruck, Globalisierung und sich stetig verändernde Märkte fordern von Unternehmen, die erfolgreich bleiben wollen, Innovationen voranzutreiben. Dabei reicht es nicht, spezielle Projekte oder innovative Produkte zu fördern. Vielmehr ist es wichtig, auch das kreative Potential der Mitarbeiter zu nutzen. Mitarbeiter sind die Experten in ihrem Aufgabengebiet und haben daher eine hohe Kompetenz, dieses zu verbessern oder neu zu gestalten. Mit Hilfe eines funktionierenden Ideenmanagements wird es Unternehmen möglich gemacht, von Ideen der Mitarbeiter zu erfahren, sie umzusetzen und davon in erheblichem Ausmaß zu profitieren. (Buch 2010 S.18) Das Einrichten eines gut funktionierenden Ideenmanagements ist eine Möglichkeit für Unternehmen, Prozesse und Produkte neu zu gestalten, ständig zu verbessern und Ideen von Mitarbeitern zu nutzen. (Buch 2010 S.23) Der Innovationsprozess ist in fünf Phasen mit spezifischen Aufgabenstellungen eingeteilt: In der Analyze-Phase wird ein real existierendes Kundenproblem  

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identifiziert, Informationen und Wissen hierzu gesammelt, Ideen zur Lösung entwickelt. Aufgrund ersten Kunden- und Expertenfeedbacks legt sich das Team auf eine Idee fest. Die Kernfunktionen dieser Produktidee werden in der Design-Phase spezifiziert und ein Plan zur Umsetzung erstellt. Die prototypische Umsetzung der Kernfunktionen findet in der Build-Phase statt. In der Play-Phase erprobt das Team den Prototyp bei Kunden bzw. Experten und holt deren Feedback und Verbesserungsvorschläge ein. Dieses Feedback wird in der Review-Phase in die weitere Entwicklung eingearbeitet. Das Team plant die weitere Umsetzung bis hin zur Vermarktung und legt auch die Aufgabenverteilung innerhalb des Teams fest. (Meier 2009 S.6) Viele Modelle der endogenen Wachstumstheorie formalisieren die Erkenntnis von Joseph Schumpeter (1912), dass langfristiges Wachstum letztlich daher rührt, dass ständig neue Ideen darüber entstehen, wie die volkswirtschaftliche Produktionstechnologie verbessert werden kann. Es geht also darum, wie bestehende Produktionsfaktoren anders kombiniert werden können, um mehr oder bessere Outputs zu produzieren. Innovationen werden damit zur treibenden Kraft für wachstumsförderliche Dynamik in einer globalisierten und wissensbasierten Welt. (Rifai 2010 S.60) Es wird dabei die Problematik untersucht, die sich daraus ergibt, dass sich Wissen in dem hier entwickelten Verständnis nicht wie ein Sachgut behandeln lässt. In einem ersten Exkurs zur Thematik der Kreativität und Innovation wird gezeigt, wie schwer plan- und berechenbar Prozesse sind, in denen neue Ideen entwickelt und in Produkte oder Dienstleistungen umgesetzt werden sollen. Mit den in jüngerer Zeit diskutierten Konzepten der Communities of Practice und des Story Tellings wurden Versuche entwickelt, der schwierigen Ressource Wissen besser gerecht werden zu können. (Schilcher 2006 S.143) Weil nicht berechenbar ist, wie kreative Ideen entstehen und welchen Verlauf sie in ihrer Entwicklung nehmen, gibt es für den betriebswirtschaftlichen Zugang zur Innovation ein Prognoseproblem und damit ein Bewertungsproblem. (Schilcher 2006 S.171) Betriebliche Innovationsprozesse erschöpfen sich freilich nicht in der Generierung bzw. Adaption neuer Ideen, vielmehr sind Filterprozesse zu durchlaufen, welche deren Realisierbarkeit prüfen und ein geeignetes Vorgehen zur Implementation identifizieren. Dabei dürfte der Innovationserfahrung, also dem Wissen um vergangene Innovationsprozesse und -probleme, ein entscheidendes Gewicht zukommen. Ferner wird der Innovationsprozess maßgeblich von den kommunikativen Fähigkeiten der beteiligten Akteure beeinflusst, da über den Weg des Informationsaustausches die im Unternehmen gestreuten Wissensbestände effizient alloziert werden können. Damit erweisen sich sowohl Erfahrungswissen als auch kommunikative Kompetenz als Schlüsselfähigkeiten des Innovationsprozesses. (Schneider 2011 S.123) Langfristig werden diese Unternehmen ihre Kunden an Wettbewerber verlieren, die mit einer erweiterten Zielvorstellung am Markt präsent sind: diese wollen Trendsetter sein oder aktiv am Stand der Technik mitgestalten, indem sie Produktinnovationen generieren und weltweit erfolgreich vermarkten. Solche Unternehmen nutzen intensiv das Innovationspotenzial ihrer Mitarbeiter. Mit Hilfe deren Kreativität setzen sie  

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Inventionen, also Ideen, in innovative Produkte um und übertreffen etablierte Produktlösungen. (Schweinberger 2002 S.1) Dies ist eine Arbeit über Wissen und über die Idee und Versuche, Wissen als ökonomische Ressource im Arbeitskontext einzusetzen. Mit einer ökonomischen Globalisierung, die durch die Entwicklung der Informationsund Kommunikationstechnologie gestützt wird, geht eine Verschärfung des internationalen und nationalen Wettbewerbs einher. Betriebe reagieren darauf mit Restrukturierungen ihrer Arbeitsabläufe und Organisationsstrukturen und den Bemühungen, hochwertige Produkte zu produzieren und innovative Dienstleistungen anzubieten. Gut ausgebildete Mitarbeiter sind hierbei unverzichtbar. (Schilcher 2006 S.7) In einem ersten Exkurs zur Thematik der Kreativität und Innovation wird gezeigt, wie schwer plan- und berechenbar Prozesse sind, in denen neue Ideen entwickelt und in Produkte oder Dienstleistungen umgesetzt werden sollen. Mit den in jüngerer Zeit diskutierten Konzepten der Communities of Practice und des Story Tellings wurden Versuche entwickelt, der schwierigen Ressource Wissen besser gerecht werden zu können. (Schilcher 2006 S.143) Kernkompetenzen können Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschaffen, da sie sich nur schwer imitieren lassen. Hier befindet sich der größte Anteil impliziten Wissens. So können auf der Grundlage von Kernkompetenzen immer wieder neue innovative Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden. Die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens hängt daher stark von der Qualität der eigenen Kernfähigkeiten ab. (Schmidt 2006 S.57)

Erfolg, Kunden und Probleme Im Zusammenhang mit Organisationen ermöglicht Vertrauen flexible Organisationen und/oder deren Reorganisation. Durch Vertrauen werden Kunden gebunden. Vertrauen unterstützt reibungslose Prozessabläufe in Unternehmen, reduziert die Kosten, ermöglicht den Wissenstransfer und die Kreativität. Vertrauen bildet die Grundlage für Innovationen. Auf Ebene der Mitarbeiter ermöglicht Vertrauen die Identifikation über intrinsische Motivation. Dadurch werden Mitarbeiter gebunden, sind zufriedener, bleiben gesund und die Führung von Unternehmen erfolgreich. (Bartelt 2012 S.72) Nach Umfragen von Reinmann Rothmeier et al. gehen Organisationen davon aus, dass sich hauptsächlich durch den systematischen Umgang mit Wissen die Kundennähe deutlich verbessert, die Kosten gesenkt werden und die Produktivität gesteigert wird. Die wesentlichen Vorteile durch Wissensmanagement sind: der Zugang zu erfolgskritischem Wissen wird vereinfacht und einheitlicher, neue Mitarbeiter können schneller und effizienter eingearbeitet werden, implizites Wissen bleibt auch beim Ausscheiden von Experten erhalten, durch den Austausch von Wissen werden die Wissenserwerbskosten gesenkt, Arbeitsprozesse können besser koordinierte und Prozesse durch eine schnelle und einheitliche Kommunikation effizienter und effektiver gestaltet werden. (Dragusanu 2006 S.2)

 

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Unter Fachkompetenzen werden folgende Indikatoren subsumiert: ein besonderes Bedürfnis nach Information und daraus resultierend eine gute Basis an Informationen, um beispielsweise Entscheidungen treffen zu können. Branchenerfahrung und individuelle Potenziale zählen hier genauso dazu wie eine moderate Risikoneigung. Des Weiteren werden technische Kompetenz, die für die Umsetzung der Produktidee nötig ist, und managementbezogene Kompetenz, wobei es sich hauptsächlich um die beiden Funktionen Ressourcen sinnvoll zu verwenden und Mitarbeiterführung handelt, als Fachkompetenzen zusammengefasst. Ferner spielt an dieser Stelle auch Unternehmerkompetenz eine Rolle und zwar im Sinne des Entdeckens eines Kundenproblems, einer immer wiederkehrenden Analyse der Umsetzbarkeit und der Orientierung an Kunden und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Zusätzlich stellt die Überzeugung vom wirtschaftlichen Erfolg eine Fachkompetenz dar, denn diese Überzeugung bildet sich aus einigen der hier genannten Indikatoren, wie beispielsweise der Informiertheit, Branchenerfahrung und Unternehmerkompetenz. (Meier 2009 S.81) An sozialen Fähigkeiten sprechen die Teilnehmer solche an, die aus ihrer Sicht für den Prozessverlauf wichtig sind: Dazu zählen beispielsweise Kommunikationsfähigkeit, Diplomatie, Einfühlungsvermögen in andere Personen wie Mitarbeiter oder Kunden und die Fähigkeit, Kontakte zu knüpfen. Die Teams führen einige Fachkompetenzen an, die sie für unternehmerisch erachten. Branchenerfahrung sei wichtig, beispielsweise in Form einer „genaue[n] Kenntnis des Marktes bzw. der Kundenbedürfnisse, wo was gebraucht wird, wirklich und wie sich’s auch entwickelt“ (Racket-Sports). Das Team Racket-Sports ist sich sicher, dass es nun durch die vielen gesammelten Informationen den Markt und die Kundenbedürfnisse gut kennt. Für einige Teams sind managementbezogene Kompetenzen wichtig für einen erfolgreichen Projektverlauf. (Meier 2009 S.210) Das nun aufkommende Verständnis, dass jeder Mitarbeiter zugleich „Kunde in einem internen Dienstleistungsgeflecht“ ist, führt über die Erkenntnis des HRM, nämlich dass der Mitarbeiter das wichtigste Kapital des Unternehmens ist zur Adaptation des gezielten CRM auf den Mitarbeiter. (Muller 2006 S.106) Endlich werden in diesem Zusammenhang auch das Humankapital und seine Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg (neu) entdeckt. Mit neuen Konzepten ist man nun um den Mitarbeiter bemüht, gesteht ihm – auch in der Praxis – mehr Eigenverantwortung zu und beginnt damit, um den Einsatz seiner Arbeitskraft für das Unternehmen zu werben. (Muller 2006 S.107) Für das Unternehmen sind nach eigenen Angaben die hohe Leistungsfähigkeit, Kompetenz und Kundenorientierung seiner weltweit über 90.000 Mitarbeiter die Grundvoraussetzung für den Unternehmenserfolg. Deshalb hat sich das Unternehmen zum Ziel gesetzt, als global agierender Servicekonzern eine eindeutige und durchgängige Personalstrategie, basierend auf Achtung, Fairness, Qualität, nachhaltige Weiterbildung und Perspektive zu verfolgen. (Nelke-Mayenknecht 2008 S.170) Wollen Mitarbeiter ihrem Unternehmen ihr umfangreiches Wissen zur Verfügung stellen? Was könnte aus ihrer Sicht Anreiz sein, ihre Ideen, ihre Erfahrungen, ihre Einschätzungen etc. zur Verfügung zu stellen? finden in der WissensmanagementDebatte kaum Erwähnung. Die vorliegende Arbeit setzt genau hier, also beim  

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Menschen, an. Anhand spezifischer Praxisfälle wird ermittelt, ob Mitarbeiter der Prozesse Marketing, Vertrieb und Auftragsabwicklung die Bereitschaft hätten, in prozessübergreifenden Arbeitsformen Wissen auszutauschen. Fehlender Wissenstransfer findet seine Ursachen weniger in Bereichsdenken und Eigeninteressen, sondern in fehlenden organisatorischen Möglichkeiten. Handlungsempfehlungen, die einen Wissenstransfer zwischen Mitarbeitern kundenorientierter Prozesse fördern sollen, werden auf der Grundlage von Mitarbeiterbefragungen erarbeitet. Allerdings geraten auch Empfehlungen an die Grenzen der Machbarkeit, wenn Unternehmen andere Interessen und Ziele verfolgen als ihre Mitglieder. (Schmidt 2006 S.II) Koordinierte Arbeitsformen und damit ein Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitern der Prozesse Marketing, Vertrieb und Auftragsmanagement dürften aussichtsreicher sein. Die Arbeit und das damit verbundene Wissen ist auf den Kunden ausgerichtet. Um den Arbeitsprozess vervollständigen zu können, sind die Mitarbeiter gegenseitig auf das Wissen der Mitarbeiter in den anderen Prozessen angewiesen. Abteilungsübergreifende Austauschformen können den Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern dieser Prozesse optimieren. (Schmidt 2006 S.56) Für Unternehmen der Dienstleistungsbranche hängt der Erfolg von einer konsequenten Markt und damit Kundenausrichtung ab. Gerade die Mitarbeiter in den Prozessen Marketing, Vertrieb und Auftragsabwicklung sind in der Lage, Kunden an das Unternehmen zu binden. Allerdings haben wir gesehen, dass bestehende Abteilungsgrenzen unter Umständen gepaart mit Vorurteilen zwischen Bereichen aufgrund unterschiedlicher Arbeitsweisen und differenzierter Kundensicht häufig keine effiziente und effektive prozessübergreifende Kundenbearbeitung und damit auch keine Kundenzufriedenheit ermöglichen. Offenbar fehlt es an Abstimmungsprozessen bzw. an Rahmenbedingungen, die einen Wissenstransfer über nicht hierarchische Koordinierungsformen zwischen den Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche ermöglichen. Kundenbindung kann daher nicht konsequent erfüllt werden. Die Folge sind Aufträge, die nicht so schnell ausgeführt werden, wie es sich der Kunde wünscht, oder fehlerhafte. Das Wissen der Mitarbeiter in diesen Prozessen muss so gemanagt werden, dass kundenrelevante Informationen zwischen diesen Mitarbeitern problemlos ausgetauscht werden können. Organisierte wechselseitige Abhängigkeiten zwischen dem strategischen und dem operativen Geschäft bieten die Chance, einen Wissenstransfer zwischen den kundenrelevanten Prozessen auszulösen. Probleme können gemeinsam besser und schneller gelöst werden. (Schmidt 2006 S.63) Die Untersuchung hat gezeigt, dass die befragten Mitarbeiter die Bereitschaft hätten, ihr Wissen und damit auch ihre Erfahrungswerte und Ideen bezüglich Problemlösungen prozessübergreifend auszutauschen. Darüber hinaus sind sie entsprechend aufgeschlossen, die Arbeitsweise von Mitarbeitern aus anderen kundennahen Bereichen kennen zu lernen. Insgesamt gehen sie davon aus, dass eine organisierte prozessübergreifende Zusammenarbeit dazu führen würde, dass Probleme schneller thematisiert und gelöst werden können. Ausgehend von der Kernthese, dass der Erfolg des Konzepts Wissensmanagement von der aktiven Beteiligung von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen abhängt, kann bezogen auf die Auswertung festgehalten werden, dass die befragten Mitarbeiter Vorteile darin sehen, erweiterte Handlungsspielräume wahrzunehmen. Gleichzeitig macht die Auswertung deutlich, dass die konkreten Arbeitsstrukturen, in denen die befragten  

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Mitarbeiter gegenwärtig arbeiten, kaum Möglichkeiten bieten, ihr Wissen insbesondere ihr implizites Wissen in die Division T-Com einzubringen bzw. untereinander auszutauschen. In den kundennahen Bereichen Marketing, Vertrieb und Auftragsabwicklung befindet sich wichtiges Kundenwissen, welches auf Grund fehlender organisatorischer Möglichkeiten ungenutzt bleibt. Fragen zu Aufträgen, Beschwerden, zur Marketingkonzeptionen, zu Produkten, zu Kunden können nicht gemeinsam gesprochen und geklärt werden. Die Beschäftigten können Optimierungspotenziale nicht ausschöpfen. Das „Gold“ und damit das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter bleibt unberücksichtigt und zwar nicht, weil die befragten Mitarbeiter ihr Wissen nicht teilen wollen, sondern weil die Organisation keine Rahmenbedingungen schafft, um prozessübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. (Schmidt 2006 S.195)

Wissen, Strukturen und Entscheidung Während demgegenüber auf gesellschaftlicher Ebene Zustandekommen und Wirkungen unterschiedlicher Sozialstrukturen und demografischer Kompositionen seit geraumer Zeit untersucht werden, sind mögliche Konsequenzen verschiedener Zusammensetzungen der Belegschaft eines Unternehmens oder eines Teils eines Unternehmens hinsichtlich sozialer Dimensionen wie Alter, Betriebszugehörigkeitsdauer, Nationalität, Geschlecht oder Qualifikation, definiert als Personalstruktur, bislang kaum Gegenstand organisationsund personalwirtschaftlicher Analysen. Personalstrukturen bilden dabei einen Variablenkomplex auf organisationaler Ebene, der personalwirtschaftliches Entscheiden, Handeln und Verhalten betrieblicher Akteure neben und im Zusammenwirken mit Organisations- und Individualmerkmalen beeinflusst. (Diercks 2009 S.49) Auch Wissensmanagementsysteme sieht Dievernich als hinderlich für Innovationen an, denn: „Erstens erschwert die Archivierung und Bewertung von Wissen die Etablierung neuer Lösungsansätze. Zweitens beschneidet sich das Unternehmen mit Wissensmanagementsystemen um die Möglichkeit des strategischen Vergessens“warnen ebenfalls davor, dass Organisationen häufig gerade deshalb scheitern, weil sie zu lange an bewährten Entscheidungsroutinen festhalten. Doppler (2006) ist der Ansicht, dass die erreichte Stabilität, Sicherheit und Steuerbarkeit daher sofort wieder in Frage zu stellen ist. Bernhard Wolff propagiert das „WickiPrinzip“: „Auf neue Ideen kommen, dadurch, dass man Freiräume fürs Denken schafft und aus der Tretmühle eingefahrener Prozesse und Strukturen ausschert“ (Jumpertz 2008b: 52). (Baumeister 2009 S.48) „Die Bezeichnung "Wissensnutzung" umschreibt im Münchener Modell den Versuch, Wissen anwendbar zu machen, dem Wissen Entscheidungen und Maßnahmen folgen und Wissen im beobachtbaren Tun aufgehen zu lassen sowie Wissen letztlich auch zu "leben". Man könnte auch sagen, Prozesse der Wissensnutzung haben das Potential, Wissen in einen Zustand zu bringen, der von Wissensträgern und den dazugehörigen Kontexten kaum mehr zu trennen ist, weil hier Wissen zum Handeln wird“. Die Wissensnutzung basiert demzufolge auf Prozessen wie der Umsetzung von Wissen in Entscheidungen und Handlungen sowie der Transformation von Wissen in Produkte und Dienstleistungen (Baumeister 2009 S.51)  

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„Zur Wissensgenerierung gehört: Wissen durch Wissensprodukte, Berater oder neue Mitarbeiter „zu importieren“, Wissen durch Kooperationen oder Fusionen für das Unternehmen extern zu erwerben, „Eigenproduktion“ von Wissen in Form von Forschung und Entwicklung durchzuführen, systematische und ungeplante Lernprozesse im Unternehmen zu fördern, neues Wissen aus der Explizierung impliziten Wissens zu gewinnen, und technische und personale Wissensnetzwerke zu schaffen. Ziel der Wissensgenierung ist es, die Kompetenz der Mitarbeiter zu verbessern, die Wissensbasis sowie die Lernfähigkeit der Organisation zu erweitern, innovative Ergebnisse voranzutreiben und damit langfristig die Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten und zu steigern“. (Baumeister 2009 S.194) Mit diesem sozialkonstruktivistischen Modell der Wissensgenerierung, des Transfers und der Umwandlung von implizitem und explizitem Wissen über unterschiedliche soziale Ebenen hinweg wird es möglich, die Entstehung und Entwicklung von epistemischen Strukturen, von Ideen, Leitbildern oder Paradigmen als Teil eines differenzierten, organisationsinterne und – externe Wissensbestände vernetzenden Konversionsprozesses, zu begreifen. Erst in neueren Arbeiten werden Verbindungen des SECI-Prozesses zu organisatorischen Strukturen und Entscheidungsprozessen gefunden. Hier stehen sich SECI-Spirale und Entscheidungsprozess auf der vertikalen Achse als zwei Pole gegenüber, wobei SECI für die Konversion internen und externen Umweltwissens (kognitive Offenheit) sorgt, während gleichzeitig in der rekursiven Kommunikation von Entscheidungen die operative Geschlossenheit des Organisationssystems gewährleistet bleibt, wie in Abbildung 2-5 veranschaulicht. (Dragusanu 2006 S.23) Um zu vermeiden, dass umfangreiche Dokumentationen oder Datenbanken mit hohem Aufwand erstellt werden, ohne gelesen oder in aktive Handlungen umgesetzt zu werden, ist bereits vor einer umfassenden Wissensexplizierung zu prüfen, ob diese Vorgehensweise in der jeweiligen Organisation überhaupt in der Lage ist, das Ziel einer besseren Wissensbewahrung zu erreichen. Dagegen steht bei der Wissenssozialisation die direkte Weitergabe des impliziten Erfahrungswissens im Vordergrund. Da das Wissen trotz seiner Weitergabe bei der transferierenden Person verbleibt, gehört diese Strategie auch gleichzeitig zur Wissensbewahrung. (Dragusanu 2006 S.69) Organisationsmitglieder können voneinander lernen, indem sie Teile ihrer mentalen Strukturen tauschen, wobei Wissen in einem Prozess der Interpretation und Reflektion transferiert wird. Demgegenüber wurde die wechselseitige Erschaffung von Wissen innerhalb des sozialen Systems eines Unternehmens bislang vernachlässigt. Werden kognitive Strukturen gemeinsam durch die Verknüpfung mentaler Modelle verschiedener Organisationsmitglieder konstruiert, repräsentieren diese geteiltes Wissen oder Grundannahmen, die die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten dieser Organisationsmitglieder in ähnlicher Weise beeinflussen. Darüber hinaus verkörpern diese in sozialen Beziehungen geschaffenen mentalen Modelle neues Wissen. (Lotter 2009 S.53)

 

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Ebenso wird innerhalb dieser Organisationsform die Unternehmen übergreifende Kooperation realisiert, beispielsweise in Form der Integration von Wertschöpfungsprozessen, welche dem eigenen voroder nachgelagert sind, oder als strategische Allianz, welche die Bündelung von Wissen und Kenntnissen zur gemeinsamen Projektabwicklung zum Ziel hat. Gerade diese Arten der Kooperation wären in der traditionellen, „geschlossenen“ Organisation nicht umsetzbar. Denn das dort vorherrschende konkurrenzorientierte Handeln wird erst innerhalb der Teamstrukturen durch die Motivation zur Erreichung des (gemeinsamen) Teamziels ersetzt und fördert dort entsprechend kooperatives Handeln. Auch die Erschließung internationaler Märkte durch Joint Ventures mit ausländischen Unternehmen wird durch die Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen und der relativen Eigenverantwortlichkeit als Basis des Agierens ermöglicht. Vor allem jedoch erreicht die Struktur des Unternehmens durch die Teamarbeit eine hohe Flexibilität und löst damit den bis dahin vorherrschenden statischen Zustand ab. Gerade auf dieses Charakteristikum neuer Organisationsformen kann angesichts abnehmender Stabilität des Marktes und des zunehmenden Wettbewerbs nur schwerlich verzichtet werden. (Muller 2006 S.103) Einerseits können nun auch Konkurrenten zu (temporären) Partnern werden, was früher kaum realisierbar schien, andererseits machen es diese Strukturen teilweise schwierig zu bestimmen, wo die eine Firma aufhört und die nächste beginnt. Mit der traditionellen Form der Organisation lassen sich diese Erfordernisse kaum vereinbaren. Hingegen bietet auch hier wiederum die Struktur von Teams mit ihrer hohen Flexibilität, eigenen Entscheidungsbefugnissen und hohem Commitment einen angemessenen Rahmen, in dem die neuen Anforderungen adäquat umgesetzt werden können. Da häufig neue Teams gebildet und mit neuen Personen auf einer kooperativen und vertrauensvollen Basis zusammengearbeitet werden muss, sind hier seitens der Mitarbeiter ebenso wie der Manager große soziale Fertigkeiten gefragt. (Muller 2006 S.104) Die Wissensrepräsentation als erster Bereich bezeichnet dabei den Versuch, Wissen greifbar und damit bedingt auch transportierbar zu machen. Wissensnutzung bezieht sich darauf, Wissen für Entscheidungen und Handlungen anwendbar zu machen. Wissenskommunikation meint Austausch und Verteilung von Wissen sowie die Vernetzung einzelner Wissensträger miteinander. Der letzte Bereich schließlich ist die Wissensgenerierung, die sich auf die Transformation vom Rohstoff Information zu handlungsrelevantem Wissen bezieht. Hier kann die Konstruktion neuen Wissens eingegliedert werden, die auch den Kern des Modells der Wissensspirale darstellt. (Muller 2006 S.114) In Organisationen ist besonders der Zugang zu dem vorhandenen Wissen bei der Aussage über dessen Kollektivität wichtig. Da Wissen in einer Organisation nicht gleichmäßig verteilt sein wird, kann man von sogenannten ‚lokalen Wissensbasen’ sprechen. Der Teil der organisatorischen Informations- und Wissensbasis, der für alle an organisatorischen Entscheidungsprozessen Beteiligten zugänglich ist, wird als bewusstes Wissen der Wissensbasis bezeichnet. Der Teil des organisatorischen Wissens, der aufgrund struktureller Sperren für einige Entscheidungsträger nicht zugänglich ist, wird als latentes Wissen der Organisation benannt. Daraus folgt, dass sich das organisatorische Lernen nur soweit entwickeln kann, wie die organisatorische Informations- und Wissensbasis für die Entscheidungsträger in der

 

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Organisation nutzbar gemacht, verändert und besonders fortentwickelt werden kann (Nelke-Mayenknecht 2008 S.31) Ein entscheidender Faktor für organisationales Wissensmanagement ist nach Nonaka et al. das Schaffen eines organisationalen Gedächtnisses. Der Kern der organisationalen Wissensbasis besteht für die Autoren aus dem allen Organisationsmitgliedern ‚prinzipiell verfügbaren’ Wissen. Um dieses in ein organisationales Gedächtnis zu transferieren und den Austausch von Wissen zu ermöglichen, ist die interne Kommunikation von entscheidender Bedeutung. Hierbei ist festzuhalten, dass die von Nonaka et al. aufgestellte Spirale des Wissens nur in einer „Idealorganisation“ ablaufen kann, nämlich dort, wo alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über ähnliche immanente Erfahrungspools verfügen. Im Normalfall werden hier meistens Informationen ausgetauscht werden. Sicherlich wirkt sich auch dieser Austausch förderlich für die Informations- und Wissensbasis der Organisation aus. (Nelke-Mayenknecht 2008 S.79) Das organisatorische Lernen kann sich aber nur soweit entwickeln, wie die organisatorische Informations- und Wissensbasis für die Entscheidungsträger in der Organisation nutzbar gemacht, verändert und besonders fortentwickelt werden kann (Rehäuser et al. 1996:9). An dieser Stelle wird das gegenseitige sich Bedingen von Struktur und Handeln, das Giddens herausstellt (Kapitel 2.3.), deutlich. (NelkeMayenknecht 2008 S.87) Unter dieser Leitlinie der „flexiblen Spezifizierung“ wird die Team- und Projektarbeit mit qualifizierten, mit hohem Fachwissen und soft skills ausgestatteten, flexiblen und stark selbstverantwortlichen Mitarbeitern als adäquate Arbeitsform gesehen. Das stärkere Einbeziehen des Einzelnen in Entscheidungsabläufe der Unternehmung zum Zweck der schnelleren und flexibleren Handlungsfähigkeit und der Kostenminimierung ist ein wichtiger Baustein der neueren Organisationsstrukturen. (Schilcher 2006 S.39) Es wurde darauf insistiert, dass implizite, nicht-formalisierte Strukturen des Wissens eine immense Bedeutung für das Verständnis von Wissensprozessen einnehmen. Erfahrung, Gespür, Problembewusstsein, Interpretationsfähigkeit und Urteilskraft wurden als Elemente von Wissensprozessen entworfen, die nicht in einer objektivexpliziten rationalen Logik aufgehen, sondern immer auch auf Unbestimmtheiten, Unschärfen, Unentscheidbarkeiten und stillschweigende implizite Dimensionen und auf die Wichtigkeit des wissenden Subjekts, auf die Personen bzw. Körpergebundenheit von Wissen verweisen. (Schilcher 2006 S.89) „Als Innovationen werden materielle oder symbolische Artefakte bezeichnet, welche Beobachterinnen und Beobachter als neuartig wahrnehmen und als Verbesserungen gegenüber dem Bestehenden erleben.“ Der springende Punkt ist, dass mit Innovation im wirtschaftswissenschaftlichen Diskurs die Seite der Verwertbarkeit von Kreativität, Phantasie und Invention (Erfindung) angezeigt wird. Der Fokus der betriebswirtschaftlichen Sicht auf Innovation liegt immer auch auf Optimierungsaspekten hinsichtlich Produktportfolios, Personalund Organisationsstrukturen oder Entscheidungsmechanismen. Innovationen sind „marktfähig umgesetzte und kommerziell genutzte Produkte oder Dienstleistungen (...) bzw. neue, die bisherige kommerzielle Praxis zur Erstellung und Verteilung von

 

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Wissens- und Informationsprodukten verbessernde Organisationsformen“ (Schilcher 2006 S.168) Die Erfahrungen haben mir gezeigt, dass die Notwendigkeit der Informationstechnologie in Zusammenhang mit Wissensmanagement übertrieben wird. Die IT kann ohne Zweifel zur Strukturierung und Transparenz von Zuständigkeiten beitragen, wenn es aber darum geht, schnell Erfahrungswerte im Umgang mit Produkten, Prozessen, Kunden etc. ermitteln zu wollen, ist ein persönlicher Austausch entscheidender. Ein Anruf ist schneller getätigt als die aufwendige Suche in Datenbanken. (Schmidt 2006 S.193) Ausgehend von der Kernthese, dass der Erfolg des Konzepts Wissensmanagement von der aktiven Beteiligung von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen abhängt, kann bezogen auf die Auswertung festgehalten werden, dass die befragten Mitarbeiter Vorteile darin sehen, erweiterte Handlungsspielräume wahrzunehmen. Gleichzeitig macht die Auswertung deutlich, dass die konkreten Arbeitsstrukturen, in denen die befragten Mitarbeiter gegenwärtig arbeiten, kaum Möglichkeiten bieten, ihr Wissen insbesondere ihr implizites Wissen in die Division T-Com einzubringen bzw. untereinander auszutauschen. (Schmidt 2006 S.195) Das Argument der Organisationsentwickler, dass Änderungswiderstände durch Partizipation der Betroffenen überwunden werden können und dass zur erfolgreichen Umsetzung der Veränderungen in der Regel eine Beteiligung der Betroffenen erforderlich ist, wird bis heute in Wissenschaft und Praxis vertreten, denn „Es ist für Individuen schwierig, gegen eine Veränderungsentscheidung Widerstand zu üben, an der sie selber mitgewirkt haben. [...] Wenn die Beteiligten das erforderliche Expertenwissen mitbringen und sinnvolle Beiträge liefern können, werden durch ihre Einbeziehung Widerstände verringert, Commitment gefördert und die Qualität der Entscheidungen bei Veränderungen verbessert“ (Schroer 2006 S.164) Organisationen verfügen über keinen Speicher, der – im Sinne eines zentralen Gedächtnisses – ihr gesamtes Wissen umfasst. Sie lassen sich aufgrund ihrer dezentralisierten Entscheidungs- und Handlungsstrukturen und ihrer Einbettung in gesellschaftliche Systeme, als verteilte Wissenssysteme auffassen. (Soramaki 2006 S.83) Die Feststellung, dass, wenn Wissen bewusst als Machtquelle genutzt wird, es als eine Barriere erfolgreichen Wissensmanagements wirkt, steht neben der, der strukturorientierten Sichtweise entsprechenden, grundlegenderen Erkenntnis für die Fragestellung, dass Wissensmanagement und jede Integrationsform mit dem Ideenmanagement massiv die Machtgrundlagen einer Organisation und der in ihr handelnden Akteure berührt. Das bedeutet, dass in der „wissenden Organisation“ an die Stelle der positionell bestimmten (starren) Entscheidungsbefugnis die über eine am jeweiligen Problem ausgerichtete (und damit flexible) Entscheidungsbefähigung tritt, die an der Expertise, sprich der Kontrolle einer für die Lösung und die beteiligten Akteure relevanten Ungewissheitszone ausgerichtet ist. (Wrede 2007 S.128)

Interesse, Erfahrung und Verhalten Nach Mietzel hat sich in den letzten Jahren eine neue Sichtweise der Leistungsmotivation herausgebildet, die stärker die Möglichkeit sieht, die individuelle  

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Leistungsmotivation zu ändern. Demnach handelt es sich bei der Leistungsmotivation um eine „Reihe bewusster Überzeugungen und Werte, die primär von jüngeren Erfahrungen in Leistungssituationen und Merkmalen der unmittelbaren Umgebung beeinflusst werden. Nach diesem neuen Verständnis beinhaltet die Leistungsmotivation nicht mehr nur unbewusst ablaufende Prozesse, sondern gilt als erfahrungs- und interessengesteuert (Friebe 2005 S.115) Während die Fachkompetenz unabdingbar für das Ausüben der eigenen Tätigkeit angesehen wird, gilt die Methodenkompetenz als wichtig für die Erweiterung des (Lern-)Verhaltensrepertoires und für die Reflexion der gemachten Lernerfahrung. Die Selbstkompetenz bildet nach Ansicht der Befragten eine wichtige Grundlage für das eigene Lernverhalten, während die Sozialkompetenz als wichtig für den Informationsaustausch und die Kommunikation im Unternehmen erachtet wird. (Friebe 2005 S.107) Die Selbstregulation erfolgt in drei Schritten: Zunächst führt das Individuum eine Selbstbeobachtung des eigenen Verhaltens und der dadurch ausgelösten internen und externen Ereignisse durch. Nun wird anhand von Verhaltensstandards, die sich aus früheren Erfahrungen gebildet haben, eine Selbstbewertung vorgenommen. Die Erfahrungen und Verhaltensstandards können sowohl durch frühere Verstärkungsprozesse entstanden, als auch durch soziale Normen oder Persönlichkeitseigenschaften festgelegt worden sein, oder sich durch moralische Standards ergeben. Nach der Bewertung folgt im letzten Schritt die Selbstverstärkung, bei der das Ergebnis der Selbstbewertung als diskriminativer Reiz für den Verstärkungsprozess dient. Bei hoher Übereinstimmung wird das untersuchte Verhalten fortgesetzt, bei niedriger oder keiner Übereinstimmung wird ein neues Verhalten eingeleitet, wobei eine Grundüberzeugung, überhaupt etwas durch die eigenen Aktionen bewirken zu können imperativ für die jeweilige Aktion ist. (Lotter 2009 S.25) Gleichfalls wird es negativ auf Lernprozesse wirken, wenn ein Individuum selbst keine Motivation zu lernen aufbringt und auch nicht zu motivieren ist. Wird eine solche Lernbarriere erreicht, brechen Lernprozesse ab und es ist nicht mehr möglich, neues Wissen, neue Fähigkeiten oder Verhaltensmuster zu erwerben. Auch fehlendes Selbstvertrauen und fehlende Offenheit für neue Erfahrungen hemmen Lernprozesse. (Lotter 2009 S.46) Auch seitens der Mitarbeiter sind dazu deren Engagement und Initiative gefragt, jedoch richtet sich der Handlungsappell hier primär an das Management. Ungeachtet beider möglicher Ursachen ist es zunächst an ihm, hier aktiv zu werden und eine kooperationsfreundliche Kultur zu fördern – und ebenso von den Mitarbeitern das entsprechende Verhalten einzufordern. Wie bereits ausführlich beschrieben stellt ein kooperativer Umgang der Mitarbeiter untereinander, ebenso wie ein intensiver (kommunikativer) Austausch von Erfahrungen angesichts der hohen Bedeutung von Wissen und Information als Produktionsfaktoren eine wesentliche Voraussetzung für den Bestand im Wettbewerb dar. Und auch für die Mitarbeiter bringt ein offener und kooperativer Umgang miteinander in erster Linie Vorteile mit sich, haben sie doch dadurch die Chance, auch ihren eigenen Wissens- und Erfahrungsschatz beständig zu erweitern. (Muller 2006 S.327)

 

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Ein Führungsverhalten gilt als lernförderlich, wenn die Mitarbeiter in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt und motiviert werden und der Erwerb neuen Wissens gefördert wird. Dies geschieht beispielsweise über regelmäßige (Feedback)Gespräche und indem die Führungskraft Interesse für ihre Mitarbeiter zeigt. In dieser Dimension wird erfasst, ob die Mitarbeiter solch ein für Lernen förderliches Verhalten wahrnehmen. (Friebe 2005 S.147) Wertschätzung umfasst im Untersuchungszusammenhang verschiedene beobachtbare Verhaltensweisen. Diese reichen von Interesse und Akzeptanz bis zum Ausdruck von Geringschätzung und Desinteresse und sind bei den drei beispielhaften Führungspersonen unterschiedlich ausgeprägt: Bei der interessiert fragenden Führungsperson sind sie wesentlich häufiger zu beobachten als bei der sachlichen Führungsperson. Bei der abwehrenden und unkontrollierten Führungsperson ist sogar eine gering schätzende Ausprägung zu beobachten. (Martín y Troyano 2008 S.144)

Lösungen, Strukturen und Qualität Je schneller Feedback auf Verbesserungsvorschläge gegeben wurde, desto schneller reichten Mitarbeiter neue Verbesserungsvorschläge ein. Wegen der wenigen signifikanten und nicht systematischen Ergebnisse zu den Strukturen des Ideenmanagements lag die Schlussfolgerung nahe, die Ursachen für die Motivation der Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge einzureichen, in anderen Konstrukten zu vermuten. (Buch 2010 S.126) Flache Strukturen fördern den Austausch von Wissen und Informationen, was wiederum zum Lernen bei den Mitarbeitern führt. Der Trend der schlanken Organisationsstrukturen kann das Lernen im Unternehmen und der Mitarbeiter also positiv beeinflussen. Dagegen wird Organisationen mit mehr Hierarchieebenen und einer stärkeren Bürokratisierung ein lernhinderlicher Einfluss zugesprochen. Starre Systeme ermöglichen weniger Freiraum für Lernen, weniger Austausch von Wissen und weniger Aufgabenerweiterung. (Friebe 2005 S.41) Insgesamt deutet die Auswertung darauf hin, dass die Organisation stark abteilungsorientiert ausgerichtet ist. Das hat zur Folge, dass sich das Wissen der Mitarbeiter darauf beschränkt, gestellte Aufgaben ausführen zu können. Der Prozessverlauf und die Qualität der Produkte sind ihnen weitestgehend fremd. Darüber hinaus haben sie kaum die Möglichkeit, vom Wissen anderer Abteilungsmitarbeiter zu profitieren. Die Organisation an dem untersuchten Standort fördert keinen ausreichenden prozessübergreifenden Austausch zwischen den Mitarbeitern. Letztendlich arbeiten die Mitarbeiter mit ihrem Wissen isoliert in ihren Abteilungen. Kontakte zu anderen Abteilungen werden primär über unpersönliche Medien wie Telefon und E-mail hergestellt. Das heißt, der Transfer von Wissen beschränkt sich auf explizites Wissen, um konkrete Anfragen mit anderen Mitarbeitern zu klären. Die Möglichkeit, Erfahrungswerte, Ideen und unterschiedliche Sichtweisen auszutauschen, ist fast nicht gegeben. Das implizite Wissen der Mitarbeiter bleibt in der Organisation weitestgehend unberücksichtigt. (Schmidt 2006 S.120)

 

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Wenn sich ein Gruppenzusammenhalt entwickelt hat, dann kann die Geschäftsleitung Ziele mit prozessübergreifenden Arbeitsgruppen absprechen. Diese sollen allerdings durch die Organisationsstruktur realisierbar sein. Zunächst sollte es allerdings darum gehen, den Mitarbeitern einen eigenen organisatorischen Raum zuzugestehen, indem sie ihre eigenen Arbeitsvorstellungen einbringen und austauschen können. In der Folge sollten die Leiter den Mitarbeitern konkret gestellte Aufgaben zur Lösung geben. So bekommen sie das Gefühl vermittelt, gehört und als Wissensträger wahrgenommen zu werden. Problemlösungen, die von Mitarbeitern vorgeschlagen werden, bieten Ideen- und Innovationspotenzial. (Schmidt 2006 S.184) Die Untersuchung hat gezeigt, dass die befragten Mitarbeiter die Bereitschaft hätten, ihr Wissen und damit auch ihre Erfahrungswerte und Ideen bezüglich Problemlösungen prozessübergreifend auszutauschen. Darüber hinaus sind sie entsprechend aufgeschlossen, die Arbeitsweise von Mitarbeitern aus anderen kundennahen Bereichen kennen zu lernen. Insgesamt gehen sie davon aus, dass eine organisierte prozessübergreifende Zusammenarbeit dazu führen würde, dass Probleme schneller thematisiert und gelöst werden können. Ausgehend von der Kernthese, dass der Erfolg des Konzepts Wissensmanagement von der aktiven Beteiligung von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen abhängt, kann bezogen auf die Auswertung festgehalten werden, dass die befragten Mitarbeiter Vorteile darin sehen, erweiterte Handlungsspielräume wahrzunehmen. Gleichzeitig macht die Auswertung deutlich, dass die konkreten Arbeitsstrukturen, in denen die befragten Mitarbeiter gegenwärtig arbeiten, kaum Möglichkeiten bieten, ihr Wissen insbesondere ihr implizites Wissen in die Division T-Com einzubringen bzw. untereinander auszutauschen. In den kundennahen Bereichen Marketing, Vertrieb und Auftragsabwicklung befindet sich wichtiges Kundenwissen, welches auf Grund fehlender organisatorischer Möglichkeiten ungenutzt bleibt. Fragen zu Aufträgen, Beschwerden, zur Marketingkonzeptionen, zu Produkten, zu Kunden können nicht gemeinsam gesprochen und geklärt werden. Die Beschäftigten können Optimierungspotenziale nicht ausschöpfen. Das „Gold“ und damit das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter bleibt unberücksichtigt und zwar nicht, weil die befragten Mitarbeiter ihr Wissen nicht teilen wollen, sondern weil die Organisation keine Rahmenbedingungen schafft, um prozessübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Eine funktional-hierarchische Organisationsstruktur bestimmt nach wie vor das Handeln der Beschäftigten in der Division T-Com. Partizipative Arbeitsstrukturen, die gerade für einen Austausch impliziten Wissens notwendig sind, konnten im Rahmen der Untersuchung kaum gefunden werden. (Schmidt 2006 S.196) Als grundsätzliche Zielsetzungen von Wissensmanagementinitiativen wurden ermittelt: die bessere Ausschöpfung des vorhandenen expliziten Wissens, das bessere und schnellere Lernen der Mitarbeiter und der Organisation, die Umwandlung des individuellen Wissens in Strukturkapital der Organisation, die Neuausrichtung der Organisation an deren Kernkompetenzen und -Fähigkeiten, die Lösung des Wissens von den Individuen und daraufhin die Umwandlung in strukturelles, organisatorisch gespeichertes Wissen. Mit der Erstellung von Wissensspeichern bzw. der Entwicklung und Implementierung von Knowledge Repositories soll die Verfügbarkeit von Wissen sowie der Zugriff auf vorhandenes Wissen verbessert, ein wissensorientiertes Umfeld gefördert und das Management des Wissens als Ziel einer eigenständigen Aufgabe verstanden werden. (Dragusanu 2006 S.35)  

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Die Tätigkeit der Mitarbeiter wandelt sich vom unselbstständigen Abarbeiten von strikt arbeitsteiligen Vorgaben zum selbst gesteuerten Wirken. Gleichzeitig wird das Spezialistentum, das in der hierarchischen Struktur vorherrschend war, um Kenntnisse in mehreren Bereichen erweitert. Das eigenverantwortliche und problemlösungsorientierte Handeln der Mitarbeiter stellt nicht nur eine wesentliche Voraussetzung für die notwendige hohe Flexibilität des gesamten Unternehmens dar, sondern bietet ebenso eine gänzlich neue Möglichkeit zur Motivation des Mitarbeiters. (Muller 2006 S.129)

Kommunikation, Prozesse und Interaktion Interpersonales Vertrauen basiert auf dem Prozess der Kommunikation und Interaktion zwischen zwei Menschen. Abbildung 4 zeigt den, um die Wahrnehmung ergänzten, Kommunikations- und Interaktionsprozess nach Gelléri und Kanning. Auf der einen Seite befindet sich ein Sender, der eine Nachricht aussendet, die auf der anderen Seite von einem Empfänger aufgenommen wird. Im Zuge der Interaktion kann nun der Empfänger der Nachricht seinerseits zum Sender werden, wenn er beispielsweise eine Rückfrage stellt. Im Laufe eines Gespräches wechseln sich somit die Rollen von Sender und Empfänger fortwährend ab, und es entsteht ein komplexes Interaktionsgeschehen, in dem mehrere Nachrichten gesendet und empfangen werden. (Bartelt 2012 S.37) Im Kontext des Ideenmanagements sind daher verschiedene Varianten der organisationalen Gerechtigkeit von Belang: Die gerechte Verteilung von Prämien, nämlich die distributive Gerechtigkeit, die Kontrolle über Prozesse, die sich in der prozeduralen Gerechtigkeit widerspiegelt und die Behandlung der Mitarbeiter mit Wertschätzung und Respekt, also mit interaktionaler Gerechtigkeit. Die Strukturen des Ideenmanagements, die individuellen Einstellungen der Mitarbeiter und die Systeme und Prozesse des Ideenmanagements stellen zusammen die Charakteristika des Ideenmanagements dar. (Buch 2010 S.57) Die Systeme und Prozesse des Ideenmanagements, beschrieben durch die drei Varianten der organisationalen Gerechtigkeit distributive Gerechtigkeit, prozedurale Gerechtigkeit und interaktionale Gerechtigkeit erwiesen sich von Bedeutung im Zusammenhang des Ideenmanagements. (Buch 2010 S.133) Sozialkompetenz beinhaltet das Wissen und die Fähigkeit zur Bewältigung von Situationen, in denen soziale Interaktion stattfindet. Neben Komponenten mit direktem Verhaltensbezug (Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, T eamfähigkeit) zählen hierzu auch Komponenten sozial kompetenten Verhaltens wie beispielsweise Empathie, Sensibilität oder interpersonale Flexibilität. (Friebe 2005 S.104) Wissensmanagement wird durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt, die vorwiegend das explizite, dokumentierte, in symbolischen Formen repräsentierte und somit auch maschinenverarbeitbare Wissen verwalten bzw. die Formen seiner Produktion, Speicherung, Verteilung, Gewinnung und Nutzung unterstützen nennt dies den Wissenswarehouse-Ansatz des Wissensmanagements. Gemäß dem Paradigma des  

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kooperativen und kommunikativen Wissensmanagements ist es jedoch nötig, den bisher dominierenden Wissenswarehouse-Ansatz des Wissensmanagements um Mehrwerte durch Nutzung von elektronischen Kommunikationsund Interaktionsplattformen für den Prozess der Wissensgenerierung zu ergänzen. Diese elektronischen Medien unterstützen die Kommunikation und Kollaboration unter den Lernenden und bieten damit eine Basis um implizit vorhandenes Wissen der Lernenden explizit und objektivierbar zu machen. (Meier 2006 S.1) Kommunikation und Kooperation sind innerhalb jedes Arbeitsprozesses früher oder später notwendig und leisten einen wesentlichen Beitrag zur Effizienz der Arbeit. Der Austausch mit Kollegen beispielsweise über die eigene aktuelle Aufgabe stellt für diese eine Informationsquelle dar, ebnet ihnen den Weg für neue Ansprechpartner auf bestimmten Gebieten und ist für den „Informierenden“ nicht selten Ursprung neuer Ideen. Auch die Zusammenarbeit, sei es innerhalb des kollegialen Rahmens, in fest definierten Teams mit einem gemeinsamen Aufgabengebiet oder auch in Form der Unterstützung durch Experten bei konkreten Anliegen ist aus der heutigen Arbeitsweise nicht mehr wegzudenken. (Muller 2006 S.175) In der Interaktion zwischen ökonomischer Krise und dem Wandel der Organisationsweise in Zusammenhang mit den neuen Informationstechnologien hat sich für Castells eine neue, für die informationelle globale Ökonomie charakteristische Organisationsform herausgebildet: das NetzwerkUnternehmen. In der Netzwerkgesellschaft sind nur diejenigen Organisationen erfolgreich, die auf effiziente Weise Wissen und Prozessinformationen hervorbringen und sich an die variable Geometrie der globalen Wirtschaft anpassen können. An dieser Stelle spielt ein Intranet gerade bei global agierenden Organisationen eine entscheidende Rolle als Kommunikations-, Informations- und Wissensplattform. Weiterhin müssen die Organisationen so flexibel sein, dass sie ihre Mittel ebenso schnell wechseln können, wie sich die Ziele unter Druck des schnellen, technologischen und institutionellen Wandels ändern. Organisationen sollten zu Innovationen fähig sein, weil Innovationen nach Castells zur entscheidenden Waffe im Wettbewerb werden. So macht das NetzwerkUnternehmen die materielle Kultur der informationellen globalen Ökonomie aus: es transformiert Signale in Waren durch die Verarbeitung von Wissen. (Nelke-Mayenknecht 2008 S.43) In Kapitel 1 zur Informations- und Wissensgesellschaft, also auf der Makrostrukturebene des hier entwickelten Modells, wurde dargestellt, dass die größte Herausforderung für Organisationen in der neuen Gesellschaftsform darin besteht, Informationen und Wissen Einzelner so zu managen, dass es wirklich schnell für die gesamte Organisation zur Verfügung steht. Nur mit effektiver Kommunikation kann dieser Prozess gelingen. Dabei stellen virtuelle Organisationen besondere Aufgaben an die Kommunikation, die nur durch enge und gleichzeitig flexible Kommunikationsanbindungen zielführend gelöst werden können. Im zweiten Kapitel wird Kommunikation von Anthony Giddens als allgemeines Interaktionselement charakterisiert und damit ihre Wichtigkeit unterstrichen. Auch in den Theorien zur lernenden Organisation (Mesostrukturebene) und beim Informations- und Wissensmanagement kommt der Kommunikation eine entscheidende Rolle zu. Für Nielsen ist Informations- und Wissensmanagement dann sogar professionell intensivierte Kommunikation. Kurz gesagt: Funktioniert die Kommunikation gut, funktioniert auch das Informations- und Wissensmanagement in der Organisation gut. (Nelke-Mayenknecht 2008 S.142)  

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Es hat sich gezeigt, dass die Grenzen des Zugriffs auf Wissen im Betrieb auch im Charakter des Wissens selbst liegen. Eine undurchdachte Auffassung von Wissen führt zu einer unterkomplexen Herangehensweise an Wissensprozesse. Sie entsteht, wenn man Kommunikation von Wissen bloß als Übermittlung versteht und Wissen, Lernen und Denken als das bloße Aufrufen, Präsentieren oder Hantieren eines ́Stoffes ́ begreift. Das Modell der dinglichen Präsenz von Wissen ist statisch. Wissen und Lernen sind dagegen dynamische, kulturell-historisch spezifische, in Interaktionen sich konstituierende soziale Praxen. So wie Wissen nicht als ein unveränderbarer Stoff existiert, so ist auch der Mensch kein Speichermedium, auf dem Daten abgelegt werden (Schilcher 2006 S.218) Eine ausgeprägte Hierarchie blockiert die Kommunikation und damit den Wissenstransfer außerhalb der vorgeschriebenen Bahnen, insbesondere wenn es um den Transfer „von unten nach oben“ geht. Auch ein hohes Maß an Standardisierung und Formalisierung von Kommunikationsbeziehungen lässt wenig Raum für Flexibilität und schränkt die Freiheit von Mitarbeitern ein, neue Wege zu gehen. Die empirische Erhebung zielte einerseits darauf ab, bestehende Barrieren und deren Ursachen im Kontext des Wissenstransfers zu ermitteln und andererseits das Interesse und die Bereitschaft der befragten Mitarbeiter an direkter Partizipation auf der Grundlage prozessübergreifender Arbeitsformen in Erfahrung zu bringen. Insbesondere für den Transfer von implizitem Wissen ist eine enge und häufige Interaktion von Mitarbeitern notwendig, die auf der Grundlage von Arbeitsformen, die direkte Partizipation an Entscheidungsprozessen ermöglichen, hergestellt werden kann. (Schmidt 2006 S.68) Kollektives Lernen ist ein Musterbeispiel für humanistische Lerntheorien. Beim kollektiven Lernen soll neues Wissen produziert werden. Durch Kommunikation wird das individuelle Wissen des Einzelnen den anderen Gruppenmitgliedern zugänglich gemacht. Mit Hilfe des Dialogs (im Gegensatz zur Diskussion, in der es um einen Schlagabtausch von Argumenten geht) entsteht durch gute Interaktion neues Wissen. Im Dialog wird der individuelle Lernprozess jedes Teilnehmers in Gang gesetzt. Als Gruppe produzieren die Teilnehmer neues Wissen. (Soramaki 2006 S.23) Wissenserwerb umfasst neben der Fähigkeit zur Nutzbarmachung von Informationen also auch die Fähigkeit zur Kommunikation und Interaktion. Wissen ist im Gegensatz zur Information ein weitaus komplexeres, dynamischeres Gefüge aus subjektiven Erfahrungen und sozialen Zusammenhängen, das sich ständig in Bewegung und Veränderung befindet. Brown/Duguid gehen so weit zu sagen, dass Wissen nur dort entstehen kann, wo sozialer Austausch stattfindet. Damit ist Wissen nicht wie Informationen als Input in Prozesse zu verstehen, sondern als deren Ergebnis: Es ist an Personen gebunden und wird sozial vermittelt. (Wrede 2007 S.23) Eine sinnvolle Integration von Ideen- und Wissensmanagement durch den Transfer impliziten Wissens gelingt nur, wenn innerhalb des sozialen Aggregats die Möglichkeit zur Kommunikation besteht. Damit hervorgebrachte Wissen im Austausch anschlussfähig ist und keine Regression in Richtung des Informationsbegriffs stattfindet, muss die Möglichkeit zur Kommunikation und Interaktion gegeben sein. Wissen muss kommuniziert werden können (Wrede 2007 S.112)  

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Arbeit, Umsetzung und Praxis Die Betriebswirtschaft beschäftigt sich im Hinblick auf das Wissensmanagement vor allem mit dem praktischen Management von Wissen sowie mit der Praxis und Umsetzung von Wissensmanagementstrategien. Sie stellt Systematisierungen des Wissensmanagements vor, reflektiert aber die Probleme von Wissensarbeit nicht theoretisch. Ziel der Überlegungen ist es, eine Antwort auf die Frage zu finden: Wie kann Wissen dem Unternehmen erhalten bleiben, auch wenn die Wissensbesitzer aus dem Unternehmen ausscheiden? (Baumeister 2009 S.36) Aus den Ergebnissen der Studie 3 geht hervor, dass insbesondere interaktionale Gerechtigkeit, die Valenz des Ideenmanagements und das Wohlbefinden der Mitarbeiter für deren Motivation, Verbesserungsvorschläge einzureichen, von Bedeutung sind. Im Folgenden werden für diese Variablen Handlungsempfehlungen für die Umsetzung in der unternehmerischen Praxis gegeben. (Buch 2010 S.124) Mit der Analyse von Wissensprozessen in der betrieblichen Praxis wird deutlich, dass Wissensmanagementkonzepte auf heterogene Problemfelder stoßen, die verhindern, dass es Pauschallösungen für die einzig richtige Handhabe von Wissen geben kann. Es gibt allerdings interessante Konzepte, um mit der Komplexität des Wissens und der tendenziellen Kontingenz des Wissensmanagements umzugehen, wie beispielsweise die Communities of Practice, das Story Telling, die Arbeitsprozessorientierung oder das Erfahrungslernen. Diese Ansätze sind nicht streng voneinander abzugrenzen. Ihre Grundüberlegungen, Leitsätze und methodischen Umsetzungen berühren und überschneiden sich. Es sind Spielarten eines möglichen Umgangs mit Wissen, durch den der impliziten Verfasstheit von Wissen besser entsprochen werden kann. In der Praxis sind diese Konzepte in Vermischungen und Kombinationen als Teil eines Wissensmanagementansatzes einsetzbar. (Schilcher 2006 S.218) Die Wissensorganisation nach North basiert auf der Bereitschaft, Wissen zu teilen. Selbst wenn diese Bereitschaft in der Mitarbeiterschaft vorhanden wäre, können gerade die unmittelbaren Vorgesetzten die zunehmenden Freiräume, die sich aus einer vierten Dimension für Mitarbeiter ergeben, als Bedrohung ihrer Machtposition wahrnehmen. Darüber hinaus muss berücksichtigt werden, dass Zusammenarbeit zwischen Menschen immer mit Aushandlungsprozessen verbunden ist, diese können sehr konfliktträchtig und zeitaufwändig sein. (Schmid 1999 S.43) Die Auswertung hat ergeben, dass bezogen auf die befragten Mitarbeiter großes Interesse an erweiterten Handlungsspielräumen und verstärktem Wissensaustausch besteht. Im Grunde hätten die Mitarbeiter die Bereitschaft, ihr Wissen miteinander zu teilen und sich intensiver als nur vorschriftsmäßig für das Unternehmen T-Com einzusetzen. Damit wäre eine wesentliche Voraussetzung für die Realisierung partizipativer Arbeitsformen erfüllt. Für die Mitarbeiter würden Arbeitsformen, wie z.B. prozessübergreifende Problemlösegruppen, Qualitätszirkel, Innovationszirkel oder Zukunftswerkstätten, bedeuten, dass sie als „Experten in eigener Sache“ ernster genommen werden würden. Sie könnten ihr Wissen durch mehr Mitsprache, mehr Dispositionsmöglichkeiten, mehr Einfluss auf die Arbeitsbedingungen, mehr Einfluss auf Entscheidungsprozesse einbringen. Arbeitsformen, die Mitarbeitern direkte Partizipation ermöglichen, stehen allerdings „in scharfem Kontrast zu einem in der betrieblichen Praxis immer noch weit verbreiteten Führungsverständnis, in dem klar  

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unterschieden wird zwischen (Schmidt 2006 S.166)

Anweisungsgeber

und

Anweisungsempfänger“

Ideen alleine sind jedoch noch keine Innovation. Es bedarf der Bereitstellung von Instrumenten, die mehr tun, als auf der einen Seite lediglich Wissen zu verwalten und Ideen zu fördern auf der anderen. Die Verzahnung von Ideen- und Wissensmanagement wird daher zum strategischen Erfolgsfaktor für Organisationen. Der Denkrahmen der Einzelkonzepte ist zu verlassen und übergreifende Kooperationen sind gefordert. Es braucht ein Instrument, das Ideen fördern, die Umsetzung in die Praxis begleiten und das entstandene Wissen anwendungsgerecht verwalten kann. Thom prognostiziert daher für die Entwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens und Ideenmanagements auch nur zwei Richtungen: Entweder gelingt die Integration mit Wissensmanagementansätzen oder es wird langfristig zur Abschaffung von Betrieblichem Vorschlagswesen und Ideenmanagement kommen. (Wrede 2007 S.8)

Beziehungen, Aufbau und Umgang Vertrauen in die Mitmenschen wird in den Wirtschaftswissenschaften neben den Begriffen Finanzkapital und Humankapital, mit dem Begriff ‚Sozialkapital„ verbunden. Er beschreibt unter anderem die interpersonalen Vertrauensbeziehungen. Sozialkapital ist weitgehend symbolisch wirksam. Das heißt es müssen nicht mehr faktische Ressourcen ausgetauscht werden, wie etwa beim Finanzkapital, sondern die Vertrauensbeziehung steht für sich und kann aufgrund der mit ihr verbundenen Potenzialität bereits als Kapital wirksam werden. „Beim Sozialkapital geht es immer um soziale Beziehungen, über die einzelne Akteure verfügen. Das können z.B. Freundschaftsbeziehungen sein, Vertrauensverhältnisse, Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen, geschäftliche Verbindungen etc. Dabei gehen Akteure längerfristige Beziehungen ein, die immer wieder durch neue Interaktionen in ihrem Bestand bestätigt werden müssen" (Bartelt 2012 S.23) Das Thema Vertrauen ist verzahnt mit vielen Themen des Wirtschafts- und Arbeitslebens. Neu ist im Rahmen dieser Arbeit die interdisziplinäre Verknüpfung von Wirtschaftswissenschaften, Soziologie und Psychologie mit dem Blick auf Vertrauen im betrieblichen Kontext. Sprenger sieht folgende Themen des Wirtschaftslebens direkt mit dem Begriff Vertrauen verknüpft: „die Vereinbarung, die Wechselseitigkeit, die Zusammenarbeit, die Verträge, die Führung, die „Economy of Speed”, die Innovationen, die Zuverlässigkeit und das „Commitment“. Daraus lässt sich schließen, dass im Grunde alle Bereiche des „Wirtschaftens“ vom Phänomen Vertrauen abhängig oder zumindest berührt sind. (Bartelt 2012 S.58) Das neu entwickelte Wissen wird im Anschluss wieder in die jeweiligen Unternehmen zurückgetragen. Unternehmen verfolgen durch den Wissenserwerb das Ziel, die eigene Kompetenz bezüglich Innovationen, Produkt- und Prozessoptimierungen zu erhöhen. Die am interorganisationalen Lernprozess beteiligten Mitarbeiter streben nach Baitsch die Verbesserung ihres fachlichen Wissens und Könnens an, jedoch werden durch die Gruppenprozesse auch methodische und soziale Kompetenzen geschult. Dieser Kompetenzerwerb und auch die damit verbundenen Lernerfahrungen können wiederum vom Unternehmen aufgenommen werden, beispielsweise indem der Mitarbeiter sein neues Wissen in internen Netzwerken  

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weitergibt und die Kollegen davon profitieren können. Entscheidend beim Lernen in interorganisationalen Netzwerken ist, dass das Lernen kontextgebunden und anhand konkreter Problemstellungen erfolgt. Solche Netzwerke setzen Offenheit und Vertrauen bezüglich der Weitergabe von Informationen voraus. (Friebe 2005 S.56) Mitarbeiter werden unter dem Gesichtspunkt zu Wissensträgern, da sie ihr implizites Wissen in das Kollektiv einbringen. Rahmenbedingungen werden so gestaltet, dass eine Gestaltungs- und Interaktionsinfrastruktur entsteht, die eine soziale Vernetzung von individuellem zu kollektiv-organisationalem Wissen unterstützt. Mitarbeiter erhalten so ein organisatorisches Umfeld, welches es ihnen ermöglicht, Vertrauen zueinander aufzubauen, um auf dieser Grundlage personengebundenes implizites Wissen auszutauschen. Sie sind Wissensträger und in dieser Rolle gleichzeitig Produzenten von Innovationen. Durch soziale Vernetzung wird ihr implizites Wissen explizit. Sie werden aktiv in den Innovationsprozess miteinbezogen. Innovation ist die planvolle, zielgerichtete Erneuerung und auch Neugestaltung von Teilbereichen, Funktionselementen oder Verhaltensweisen im Rahmen eines bereits bestehenden Funktionszusammenhangs mit dem Ziel, entweder bereits bestehende Verhaltensweisen zu optimieren oder neu auftretenden und veränderten Funktionsanforderungen besser zu entsprechen. Innovation reduziert sich damit nicht auf Produktinnovationen, sondern ist wie ein umfassender Innovationsprozess zu verstehen, an dem alle Beteiligten einer Wertschöpfungskette mitwirken (Schmidt 2006 S.23)

Kollegen und Vorgesetzte Positiv wird Arbeit bewertet, wenn ausreichend Ressourcen vorhanden sind, z.B. Entwicklungs-, Qualifizierungs- und Einflussmöglichkeiten und gutes soziales Klima zu den Vorgesetzten und Kolleg/innen. Eine weitere wichtige Bedingung ist, dass das Anforderungsniveau nicht zu stark als belastend empfunden wird“. (Bartelt 2012 S.79) Eine wichtige Rolle kommt dabei dem Vorgesetzten zu, der Lernziele setzt und verbindlich vereinbart und anschließend durch positives oder negatives Feedback Unterstützung liefert. Dies impliziert, dass er über den Lern- und Transferprozess umfassend informiert und voll in ihn integriert ist. Weitere Aufgaben des Vorgesetzten im Trainings- und Transferprozess sind nach Smith-Jensch das Coachen des Lernenden, das Geben von konstruktivem Feedback, die Belohnung in Form von Lob und Anerkennung und die Übernahme einer Vorbildfunktion. Auch die Kollegen und das Team übernehmen nach Rouillier und Goldstein eine wichtige Funktion, denn auch sie können zum Lernen und zu dessen Anwendung motivieren (z.B. indem sie dem Lernenden Anerkennung aussprechen) und Feedback geben. Smith-Jensch und Kollegen konnten in ihrer Studie einen positiven Einfluss der Unterstützung sowohl seitens des Vorgesetzten als auch des Teams auf das Trainingsergebnis und die Anwendung des Erlernten im Arbeitsalltag ermitteln. Als transferförderlich kann somit ein entsprechendes Verhalten des Vorgesetzten und von Seiten der Kollegen gelten. Beide Seiten schaffen ein Klima, das Transfer und Lernen ermöglicht und unterstützt. Diese transferförderliche Funktion lässt sich auf die Lernkultur übertragen. Auch hier können die Führungskraft und die Kollegen

 

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durch ihr Verhalten einen lernförderlichen Einfluss besitzen, indem sie eine offene, konstruktive Lernatmosphäre schaffen. (Friebe 2005 S.67) Wechselseitiges Vertrauen und die Gewissheit, dass die anderen Teammitglieder bei Problemen helfend eingreifen, wirken positiv vor allem auf den Wissenstransfer innerhalb der Gruppe. Lernprozesse werden insbesondere dann gefördert, wenn die Teammitglieder dazu fähig sind, das Situationsempfinden der anderen nachzuvollziehen und wenn ein soziales Klima herrscht, das ermutigt, die eigene Meinung und eigene Ideen ohne Befürchtung negativer Sanktionen durch Kollegen oder Vorgesetzte frei zu äußern. Bei Teams ist der Teamleiter der wichtigste Einflussfaktor zur Erreichung eines solchen Umfeldklimas. Ferner wurde auch gezeigt, dass auch die Möglichkeit zu autonomer Arbeitsgestaltung und ein Anreizsystem, das Wissenstransfer belohnt, positiv auf das individuelle Engagement in Wissenstransferprozessen wirken (Lotter 2009 S.45) Das Engagement und die Bereitschaft, Wissen durch Austausch zu erwerben und zu teilen, sind auf Seiten der Befragten umfangreich vorhanden. Wenn sie könnten, würden sie ihr Erfahrungswissen, ihre Kenntnisse und Fertigkeiten stärker in das Unternehmen einbringen, als es bislang möglich ist. Allerdings wünschen sie dafür Arbeitsformen, die sie gemeinsam mit Kollegen nutzen können. Verstärkter Austausch mit Vorgesetzten spielt für sie kaum eine Rolle. Sie sind davon überzeugt, dass ihr Wissen Wert genug ist, um es selbständig bzw. im Austausch mit Kollegen in das Unternehmen einfließen zu lassen. Daraus kann nicht geschlossen werden, dass sie ihren Vorgesetzten als unbedeutsam wahrnehmen. Vielmehr scheinen sie ihn als gleichwertigen Partner zu betrachten, der durchaus von ihren Ansichten und Einsichten lernen kann. (Schmidt 2006 S.76) Wenn die Mitarbeiter im Auftragsmanagement Arbeitsanfragen zu klären haben, dann wenden sie sich in erster Linie an Kollegen aus dem unmittelbaren Arbeitsbereich (25%). Da die Kollegen aus der eigenen Abteilung Einblick in den spezifischen Sachverhalt ihrer Arbeit haben und räumlich anwesend sind, ist das kein erstaunlicher Befund. Wahrscheinlich wählen sie dann auch die Kollegen aus, deren Kompetenz sie aufgrund der Arbeit im gleichen Bereich beurteilen können und die sie als besonders zuverlässig und vertrauenswürdig einstufen (20%). Der unmittelbare Vorgesetzte spielt für die Klärung von Arbeitsanfragen kaum eine Rolle (11%). Wenn es Arbeitsanfragen gibt, werden die Kollegen aus den anderen Bereichen als Ansprechpartner genannt (Schmidt 2006 S.92) Jede Veränderung bedeutet für den Einzelnen einen enormen Lernaufwand: Er muss sich an neue Prozesse, neue Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte, neue Standards etc. gewöhnen. Dieser Aufwand wird häufig schon als belastend empfunden, weil er mit zusätzlichem Zeitaufwand verbunden ist. Darüber hinaus allerdings müssen alte und gewohnte Verhaltensweisen aufgegeben und neue gelernt werden. Für den Einzelnen entstehen somit beachtliche „psychische Kosten“. Diese psychischen Belastungen können nur schwer aufgefangen werden, da M&A-Situationen ohnehin zumeist als „unsicher und belastend von betroffenen Mitarbeitern beschrieben werden“ (Schroer 2006 S.41) Fehlendes und nicht mehr vorhandenes Vertrauen in die Seriosität und Effizienz von Organisationen oder insbesondere das Vertrauen zwischen Menschen, zwischen Führungskräften und Mitarbeitern wird häufig als Legitimation für Entlassungen,  

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besonders auch von Führungskräften, die Insolvenz von Unternehmen und den Zerfall von Organisationen, zum Teil ganzer Gesellschaften, angegeben (Bartelt 2012 S.12) Im Zusammenhang mit Organisationen ermöglicht Vertrauen flexible Organisationen und/oder deren Reorganisation. Durch Vertrauen werden Kunden gebunden. Vertrauen unterstützt reibungslose Prozessabläufe in Unternehmen, reduziert die Kosten, ermöglicht den Wissenstransfer und die Kreativität. Vertrauen bildet die Grundlage für Innovationen. Auf Ebene der Mitarbeiter ermöglicht Vertrauen die Identifikation über intrinsische Motivation. Dadurch werden Mitarbeiter gebunden, sind zufriedener, bleiben gesund und die Führung von Unternehmen erfolgreich (Bartelt 2012 S.72) Das interpersonale Vertrauen, das bereits im Vorstellungsgespräch begründet werden kann, ist dabei das Maß für die Qualität der Arbeitsbeziehung, für die Effektivität von Arbeits- und Innovationsprozessen und für den gemeinsamen Erfolg. Erfolg ist in diesem Zusammenhang sowohl der persönliche Erfolg, der sich durch finanziellen Status, auch durch die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters ausdrücken lässt, und der Erfolg des Unternehmens beispielsweise im Hinblick auf die Ökonomie, als auch auf die Innovation. Aufgabe des Managements ist es, die Arbeit so zu organisieren, dass sie durch die Mitarbeiter erledigt werden kann. (Bartelt 2012 S.77) Diese Arbeit hat gezeigt, dass die Fehlerfreundlichkeit in sehr hohem Maße in die vom Mitarbeiter wahrgenommene Wertschätzung durch die Führung eingeht. Das Item „Fehlerfreundlichkeit“ lädt besonders stark auf diesem Faktor der „MitarbeiterWertschätzung“. Mit der Fehlerfreundlichkeit ist nicht gemeint, dass man sich über Fehler freut, sondern den Fehler als „Einschätzungs- und Bewertungsfehler“ akzeptiert. Bei der Arbeit können Fehler passieren. Fehler als Quelle für Innovationen begriffen böten die Chance, über Fehler vertrauensvoll offen im Unternehmen zu kommunizieren. Denn in jedem Fehler, der als „Einschätzungs- und Bewertungsfehler“ eintritt, steckt eine Möglichkeit zu lernen, Neues zu lernen oder aus einer neuen Perspektive Situationen zu betrachten und damit auch eine (zumindest aus der individuellen Sicht) bis zu diesem Zeitpunkt verborgene Quelle der Innovation. (Bartelt 2012 S.225) Die Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle im Kontext von innovativem Verhalten. Betrachtet man die Untersuchungen, die Führungsstile zum Gegenstand haben, findet man verschiedene Variablen, die innovatives Verhalten fördern, wie z.B. eine gute Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft oder ein Führungsstil, der klare Ziele und Informationen bietet. Die größte Beachtung finden jedoch die beiden Varianten Unterstützung durch die Führungskraft und transformationale Führung. Die Unterstützung durch die Führungskraft hat sich als förderlich für innovatives Verhalten erwiesen. Des Weiteren konnte gezeigt werden, dass Mitarbeiter, deren Führungskräfte, Kollegen oder Unternehmen Innovationen unterstützten, innovativer waren (Buch 2010 S.37) Belang, wie die Führungskräfte das Einreichen von Verbesserungsvorschlägen unterstützen oder vorleben, beziehungsweise, ob sie Innovationen unterstützen und Kreativität fördern und somit implizit Normen und Erwartungen vermitteln. Entsprechend konnte eine Studie einen positiven Zusammenhang von Unterstützung  

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für Innovationen durch die Führungskraft mit innovativem Verhalten der Mitarbeiter zeigen (Buch 2010 S.41) Die Strukturen des Unternehmens, die im Kontext von innovativem Verhalten eine Rolle spielen, sind nicht häufig erforscht worden. Für Feedback bei der Arbeit als einem Merkmal der Strukturen im Unternehmen zeigten sich folgende Effekte: Sind die Kollegen von Mitarbeitern kreativ und bekommen die Mitarbeiter Feedback, das ihre Weiterentwicklung fördert, so zeigen sie mehr innovatives Verhalten. Außerdem erbrachten Teilnehmer eines Experiments die beste innovative Leistung, wenn sie positives Feedback mit weiterführenden Informationen (statt lediglich positivem Feedback ohne Informationen) bei gleichzeitig hoher Autonomie über die Ausführung der Aufgaben erhielten. Feedback, das auf die richtige Art und Weise gegeben wird, scheint also einen positiven Einfluss auf innovatives Verhalten zu haben. (Buch 2010 S.41) Bezogen auf Innovationen zeigen Studien Folgendes: George und Zhou fanden, dass die interaktionale Gerechtigkeit der Führungskräfte einen positiven Zusammenhang mit dem innovativen Verhalten ihrer Mitarbeiter hat. Clark und James sprechen eher allgemein von Gerechtigkeit und meinen damit die Gerechtigkeit der Behandlung beziehungsweise die Wertschätzung von Versuchspersonen in einem Experiment. Diese hing ebenfalls mit einem erhöhten innovativen Verhalten, gemessen durch Experten-Ratings der Kreativität von Lösungen für Arbeitsprobleme, zusammen. (Buch 2010 S.49) Kreativität von Mitarbeitern ist eine Voraussetzung für innovatives Verhalten und vielfach im Innovationskontext untersucht worden. Im Ideenmanagement hat sich ebenfalls gezeigt, dass Kreativität der Mitarbeiter förderlich für deren Beteiligung durch Verbesserungsvorschläge ist. Daher kann diese Variable im Zusammenhang mit der Unterstützung durch die Führungskraft als wichtig angesehen werden, nämlich in der Spezifizierung der Unterstützung durch die Führungskraft hinsichtlich der Unterstützung der Kreativität der Mitarbeiter durch die Führungskraft. Gemäß der sozialen Lerntheorie sollte die Führungskraft durch dieses Verhalten eine Vorbildfunktion haben. (Buch 2010 S.55) Zum Einen verbessert transformationale Führung die interpersonalen Beziehungen sowohl zwischen dem Führenden und den Geführten als auch zwischen den Geführten untereinander. Dies drückt sich u.a. in einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit aus, einem höheren Engagement und höherer Leistung der Mitarbeiter sowie einer gesteigerten Wertkongruenz zwischen den Geführten und dem Führenden. Die Zufriedenheit der Geführten mit dem Führenden und dessen wahrgenomme Effektivität nehmen mit transformationaler Führung zu, und ein transformational Führender nimmt mit höherer Wahrscheinlichkeit eine zentralere Position in den existierenden sozialen Netzwerken des Unternehmens ein als ein transaktional Führender. Daneben erhöht transformationale Führung auch die Innovationsfähigkeit und das Innovationsklima innerhalb eines Unternehmens sowie die Kreativität der Geführten. Neben diesen „weichen“, sozialen Faktoren verbessert transformationale Führung aber zum Anderen auch das Niveau „harter“ Faktoren, wie etwa des Finanzergebnisses, der Gruppeneffektivität, den Bedingungen der Arbeitssicherheit und der Arbeitsqualität. Aber auch verschiedene Projektkriterien – Projekteffektivität, Projekterfolg und Projektqualität sowie Zeit- und Budget-

 

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Einhaltung – werden von transformationaler Führung positiv beeinflusst. (Lotter 2009 S.88) Das Wissen der Mitarbeiter in diesen Prozessen muss so gemanagt werden, dass kundenrelevante Informationen zwischen diesen Mitarbeitern problemlos ausgetauscht werden können. Organisierte wechselseitige Abhängigkeiten zwischen dem strategischen und dem operativen Geschäft bieten die Chance, einen Wissenstransfer zwischen den kundenrelevanten Prozessen auszulösen. Probleme können gemeinsam besser und schneller gelöst werden. Darüber hinaus können aus solchen Wissensgemeinschaften neue Ideen hervorgehen, die zur Optimierung von Prozessen, der Kundenansprache und des Produktmarketings führen. Die Probleme fehlender Zusammenarbeit und damit eines fehlenden Wissenstransfers zwischen Mitarbeitern der Prozesse Marketing, Vertrieb und Auftragsmanagement sind aufgrund der Textanalyse im Vorfeld hauptsächlich in zweierlei Richtungen diskutiert worden: unterschiedliche Kundensicht und Vorurteile. Diese Problematik kann sicherlich nicht weggeredet werden, aber die eigentlichen Ursachen liegen noch viel tiefer. Organisatorische Strukturen und Führungsverhalten bestimmen in erster Linie über die Grenzen von Partizipation und Zusammenarbeit. (Schmidt 2006 S.63) Ein innovationsfreundliches Unternehmen zeichnet sich demnach durch eine flache Hierarchiestufung aus, in der die innovationstragenden Organisationsteilnehmer Kontakte zu den „oberen“ Hierarchiestufen haben. Derart dezentral organisierte Unternehmen verfügen im Regelfall über ein gewisses Maß an Flexibilität, da kleinere Subsysteme schneller und angemessener auf Veränderungen der jeweiligen Umweltanforderungen reagieren können. Kooperationspartner mit stark ausgeprägter Hierarchieabstufung und Mitarbeitern mit nur geringer Entscheidungsbefugnis auf den direkt betroffenen Ebenen dagegen verfügen über ein stark ausgeprägtes „Bereichsdenken“ und sequenziell betonte Abläufe. Mit dieser Orientierung an der Führungsspitze besteht die Gefahr, dass alle Mitarbeiter auf Anweisungen von oben warten, um die Genehmigung von Vorhaben bitten und sich nur top-down „ [...] auf Kurs bringen lassen“. (Schweinberger 2002 S.81)

Feedback, Anerkennung und Vertrauen   Es wurde kein systematischer Zusammenhang zwischen der Motivation der Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge einzureichen, und den Strukturen des Ideenmanagements gefunden. Die Dauer bis zum Erhalt eines Feedbacks also die Länge der Bearbeitungszeit eines Verbesserungsvorschlags von Seiten des Ideenmanagements hat keinen Einfluss darauf, ob ein zweiter Verbesserungsvorschlag qualitativ hochwertiger ist. Ein positives Feedback in Form einer Prämie auf den ersten Verbesserungsvorschlag hat ebenfalls keinen Einfluss darauf, ob Mitarbeiter erneut einen Verbesserungsvorschlag einreichen, ob ein zweiter Verbesserungsvorschlag qualitativ hochwertiger ist oder ob Mitarbeiter schneller erneut einen Verbesserungsvorschlag einreichen. Ebenso ist dies der Fall für die Höhe einer eventuell erhaltenen Prämie auf den ersten Verbesserungsvorschlag: Sie hat keinen Einfluss darauf, ob Mitarbeiter erneut einen Verbesserungsvorschlag einreichen, ob ein zweiter Verbesserungsvorschlag qualitativ hochwertiger ist oder ob Mitarbeiter schneller erneut einen Verbesserungsvorschlag einreichen. (Buch 2010 S.78)

 

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Es wäre verführerisch für Unternehmen, aus den vorliegenden Ergebnissen zu schließen, dass es unerheblich ist, welcher Art ein Feedback, wie lange die Dauer bis zum Erhalt des Feedbacks und wie hoch eine Prämie ist. Es wäre vielmehr anzunehmen, dass eine Verlängerung der Bearbeitungszeiten der Verbesserungsvorschläge ab einem gewissen Wert zu einer negativen Wahrnehmung des Ideenmanagements führen und die Mitarbeiter nicht motivieren würde, sich daran zu beteiligen. Ebenso würde vermutlich eine Streichung von Prämien zu negativen Konsequenzen führen, da die Mitarbeiter eine Verschlechterung des Status-Quo wahrnehmen würden. Dies würde wahrscheinlich mit einer verringerten Motivation oder Rückzugsverhalten einhergehen, wie es die soziale Austauschtheorie vorhersagt (Buch 2010 S.80) Eine wichtige Rolle kommt dabei dem Vorgesetzten zu, der Lernziele setzt und verbindlich vereinbart und anschließend durch positives oder negatives Feedback Unterstützung liefert. Dies impliziert, dass er über den Lern- und Transferprozess umfassend informiert und voll in ihn integriert ist. Weitere Aufgaben des Vorgesetzten im Trainings- und Transferprozess sind nach Smith-Jensch das Coachen des Lernenden, das Geben von konstruktivem Feedback, die Belohnung in Form von Lob und Anerkennung und die Übernahme einer Vorbildfunktion. Auch die Kollegen und das Team übernehmen nach Rouillier und Goldstein eine wichtige Funktion, denn auch sie können zum Lernen und zu dessen Anwendung motivieren (z.B. indem sie dem Lernenden Anerkennung aussprechen) und Feedback geben. (Friebe 2005 S.67) Die Dimension lernorientierte Führungsaufgaben beinhaltet Aufgaben der Führungskraft, die diese bei der Unterstützung des Lernens der Mitarbeiter zu erfüllen hat. Ein Führungsverhalten gilt als lernförderlich, wenn die Mitarbeiter in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt und motiviert werden und der Erwerb neuen Wissens gefördert wird. Dies geschieht beispielsweise über regelmäßige (Feedback)Gespräche und indem die Führungskraft Interesse für ihre Mitarbeiter zeigt. In dieser Dimension wird erfasst, ob die Mitarbeiter solch ein für Lernen förderliches Verhalten wahrnehmen. (Friebe 2005 S.147) Problematisch ist jedoch, wenn Wertschätzung falsch dosiert oder ganz unterlassen wird Resignation und Entmutigung kann sich beim Mitarbeiter wie im Fall der abwehrenden und unkontrollierten Führungsperson einstellen, wenn der Führende eine Anerkennung unterlässt oder Kritik überspitzt formuliert. Durch die negativen Inhalte kann sich die Beziehung und folgende Zusammenarbeit verschlechtern. Daneben kann auch die Arbeitsmotivation des Mitarbeiters sinken und an ihre Stelle können Ärger und Resignation treten, wie ebenfalls bei der Mitarbeiterin beobachtet wurde, die mit der eben genannten Führungsperson agiert hat. Das Feedback dient, wie bereits im Abschnitt 2.1.4 beschrieben, der Interaktionsregulation. (Martín y Troyano 2008 S.162) Das aus den Untersuchungen zur Persönlichkeit von Unternehmern gewonnene Bild ist sehr uneinheitlich. Guldin bietet einen Überblick über Persönlichkeitseigenschaften von Unternehmern, die er aus vielen empirisch durchgeführten Studien zusammenstellt. Er identifiziert in einer hohen Leistungsmotivation das Hauptmerkmal von Unternehmern. Für Guldin gehört zum hohen Leistungsmotiv die selbstständige Zielerreichung, die Übernahme moderater

 

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Risiken, ein Bedürfnis nach Feedback, eine persönliche Zukunftsplanung und Zielsetzung. (Meier 2009 S.57)

Innovation,

die

Die Chance zur Verbindung und Plattform der gemeinsamen Schnittmengen von Ideen- und Wissensmanagement bietet sich durch Communities of Practice. Sie schaffen Raum zum In-Beziehungtreten, zur Kommunikation und zum Wissensfeedback heterogener Wissensträger. Durch die Beschäftigung mit der »practice« der Community of Practice bietet sich die Möglichkeit, im gemeinsamen Handeln eine geteilte Wissens- und Erfahrungsbasis zu entwickeln. Die Motivation der Teilnehmer einer Community of Practice, Wissen zu teilen, erscheint auch unter mikropolitischen Gesichtspunkten sinnvoll. (Wrede 2007 S.179)  

Literatur Bartelt, D. (2012) Wertschätzende, kompetente und ethische Führung: das 'Vertrauen' der Mitarbeiter in ihre Führungskräfte; Universität Duisburg-Essen Baumeister, K. (2009) Kompetenzentwicklung und Wissensmanagement im Kontext des lebenslangen Lernens und ihre Thematisierung in der Öffentlichkeit; Ludwig-Maximilians-Universität München Bimazubute, R. (2005) Die Nachbereitung von Experteninterviews im expertenzentrierten Wissensmanagement; Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Buch, V. (2010) Innovatives Verhalten in Unternehmen: welche Variablen motivieren Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge im Ideenmanagement einzureichen?; Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg Diercks, S. (2009) Ältere Mitarbeiter im OWL-Maschinenbau: eine explorative Studie im Rahmen von managing diversity; Universität Bielefeld Dragusanu, G. (2006) Wissensmanagement: Sicherung und Weitergabe des Wissens beim Stellenwechsel; Ludwig-Maximilians-Universität München Enthammer, M. (2012) Entwicklung eines Instruments zur Messung des Nutzens betrieblicher Zusatzleistungen aus der Sicht von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern; WU Wirtschaftsuniversität Wien Friebe, J. (2005) Merkmale unternehmensbezogener Lernkulturen und ihr Einfluss auf die Kompetenzen der Mitarbeiter; Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg Götze, F. (2010) Determinanten der Innovationsadoptionsabsicht bei chinesischen Konsumenten: eine theoretische und empirische Analyse am Beispiel einer Smartphone-Innovation; Technische Universität Berlin Herdt, J. (2007) Umsetzung von Forschungsergebnissen in die Praxis durch Wissensmanagement: ein Handlungsmodell fur die medizinische Rehabilitation; Albert-Ludwigs-Universität Freiburg Klement, B. (2004) Ökonomische Kriterien und Anreizmechanismen für eine effiziente Förderung von industrieller Forschung und Innovation mit einer empirischen Quantifizierung der Hebeleffekte von F&E-Förderinstrumenten in Osterreich; WU Wirtschaftsuniversität Wien Lämmle, S. (2009) Entwurf, Implementierung und Evaluierung einer Plattform fur Lern- und Wissensmanagement an Hochschulen; Technische Universität München Lotter, F. (2009) Führungsverhalten von Expatriates: kulturelles Profil Führungsstil –

 

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Lernen: eine empirische Untersuchung des Lernerfolgs deutscher Führungskrafte in China und ihrer einheimischen Mitarbeiter; Ernst-MoritzArndt-Universität Greifswald Martín y Troyano, N. (2008) Emotionen im Kontext der Personalführung: eine empirische Studie zur Frage, wie Führungspersonen mit den Emotionen einzelner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen umgehen; FernUniversität in Hagen Masberg, M. (2004) Wissensmanagement bei geplantem Führungswechsel: Entwicklung eines Modells; Universität Hamburg Meier, J. (2009) Regionalentwicklung durch Innovation und unternehmerische Kompetenzen: ein akteurszentrierter Beitrag aus geographischer Sicht; JuliusMaximilians-Universität Würzburg Meier, P. (2006) Visualisierung von Kommunikationsstrukturen für kollaboratives Wissensmanagement in der Lehre; Universität Konstanz Müller, M. (2006) Die Rolle des Mitarbeiters im Wandel der Zeit: zur Bedeutung von Mitarbeiter und Interaktionskultur in der heutigen Unternehmenspraxis im Kontext des Business to Employee (B2E); Rheinische Friedrich-WilhelmsUniversität Bonn Nelke-Mayenknecht, A. (2008) Das Intranet als Kommunikationsstruktur im organisationalen Informations- und Wissensmanagement: Am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG; Freie Universität Berlin Pook, K. (2003) Wissen im Fluss: Prozessorientierung im Wissensmanagement unter Verwendung grafischer Modelle; Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg Remus, U. (2002) Prozessorientiertes Wissensmanagement: Konzepte und Modellierung; Universität Regensburg Rifai, F. (2010) Unternehmertum, Humankapital und Innovation in der wirtschaftlichen Entwicklung Jordaniens; Philipps-Universität Marburg Schenke, M. (2008) Sprachliche Innovation lokale Ursachen und globale Wirkungen: das "Dynamische Sprachnetz"; Carl von Ossietzky Universität Oldenburg Schilcher, C. (2006) Implizite Dimensionen des Wissens und ihre Bedeutung für betriebliches Wissensmanagement; Technischen Universität Darmstadt Schmid, M. (1999) Wissensmanagement fur den Innovationsprozess: ein empirisch fundierter Beitrag zur Gestaltung und Umsetzung des WissensmanagementAnsatzes im produktorientierten Ideenmanagemant bei DaimlerChrysler; Universität Bielefeld Schmidt, K. (2006) Der Mensch im Hintergrund?: T-Com und Optimierung kundenrelevanter Prozesse durch Wissensmanagement; Otto-von-GuerickeUniversität Magdeburg Schmolke, D. (2008) Innovation durch Partnering im deutschen Schlüsselfertigbau: modularisiertes Konzept für partnerschaftliche Kooperationen zwischen Hauptund Nachunternehmern in der deutschen Bauwirtschaft; Bergische Universität Wuppertal Schneider, L. (2011) Alterung und Arbeitsmarkt: Eine Untersuchung zum Einfluss des Alters von Beschäftigten auf Produktivitat, Innovation und Mobilitat; Technische Universität Dresden Schröer, A. (2006) Post-Merger-Integration: mentale Modelle von Handlungsstrategien zum Umgang mit Widerständen bei der Integration neuer Mitarbeiter nach Unternehmenszusammenschlüssen; Universität Trier Schweinberger, D. (2002) Eine Methodik zur Unterstützung der Suche und Auswahl von Partnern fur kooperative Produktinnovationsprojekte; Karlsruher Institut für Technologie  

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