Ausgabe 1/2001

Informationen, Fakten, Management-Trends im Gesundheitswesen

Heinrich's Gesetz, Risk Management und KAIZEN: Schicken Sie Ihre Mitarbeiter auf Risiko- und Verschwendungssuche Bereits innerhalb der ersten 6 Monate nach der Bahnkatastrophe von Eschede (1999) identifizierte die Untersuchungskommission über 1.400 Beinahe-Unfälle und sicherheitsgefährdende Bagatell-Vorkommnisse, die im Vorfeld des Unglücks in verschiedenen Bereichen der Bahn auftraten, aber keine besondere Beachtung fanden.

Heinrich´s Gesetz: KAIZEN zielt auf die vielen kleinen Fehler, die unmittelbar am Arbeitsplatz jeden Tag begangen werden… und irgendwann zur Katastrophe führen.

Desaster Fall Mittelschwere Unfälle Beinahe Unfälle

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Heinrichs's Gesetz zeigt den frappierenden Zusammenhang zwischen BagatellVorfällen und Katastrophen beeindruckend auf:

Sie können zuerst erkennen sowie zuerst melden, wenn Fehler wiederholt oder sogar regelmäßig auftreten. Daher ist es von zentraler Bedeutung für den Er folg eines TQMSystems, inwieweit es gelingt, die Mitarbeiter auf Verschwendungssuche im eigenen Arbeitsbereich zu schicken. Drei Voraussetzungen sind dafür zu erfüllen:

1 Die Mitarbeiter sollten eine „VielseitigkeitsausEinem Desasterfall gehen statistisch betrachtet 300 kleine Beinahe-Unfälle voraus. bildung” erhalten, durch die sie in die Lage versetzt werden, Probleme zu erkennen, präzise einzugrenzen und kreativ zu lösen; die Fähigkeiten der Präsentation 300 Beinahe-Unfälle (oder „leichte Fehler” oder „kleine und Moderation sowie die anwendungssichere Kenntnis Verschwendungen”) bilden die statistische Grundlage für der „7-Tools” zur Erhebung, Analyse und Konzeptentwick29 mittelschwere Vorkommnisse (oder „sichtbare / spürbare lung gehören unverzichtbar dazu. Fehler” oder „deutliche kostenwirksame Verschwendungen”) 2 Rationalisierungsreserven sollten nicht primär zu und diese wiederum sind die statistische Basis für 1 DesasterPersonalabbau führen, sondern Arbeitszeitreserven für Fall (oder „Kunstfehlerklage” oder „überraschende BudgetVerschwendungs-Zirkel sein, damit diese Zirkel während überziehung von mehr als 30 %”). der Arbeitszeit stattfinden können. Mittelschwere Unfälle und Katastrophen deuten sich also an 3 Das Anreizsystem muß die aktive Mitwirkung in Verin Form von Frühwarn-Informationen, abgeleitet aus Frühschwendungs-Zirkeln honorieren; dies zeigt, wie ernst die warn-Indikatoren. So wird der Grenzübergang vom BagatellFührung Verschwendungs-Aktivitäten nimmt. Fehler (also den allseits akzeptierten und arbeitstäglich tolerierten kleinen Fehlern) zum mittelschweren Problem Übrigens: ebenso wie der Übergang zur Katastrophe gerade dann Verschwendungs-Aktivitäten unter der Orientierung an in der Praxis beobachtbar vollzogen, wenn AußergewöhnHeinrich's Gesetz leisten langfristig einen wirksamen Beitrag, liches passiert bzw. Organisation und Mitarbeiter unter das „Beschwerde-Management” wieder auf das zu reZeitdruck geraten. duzieren, was es sein sollte: Dies ist die Grundidee des „Speed-Management-Ansatzes”: die angemessene Reaktion Setze die Organisation unter Zeitdruck und die fehleranfälauf den Ausnahmefall, in ligen, schlecht organisierten Arbeitsbereiche werden sofort dem ein Leistungsverspreidentifizierbar. chen ausnahmsweise nicht Was hat dies alles mit KAIZEN und Qualitätsmanagement eingehalten wurde. zu tun? Alle genannten Ansätze basieren auf der „Null-FehlerKAIZEN-Erfolg stellt sich ein, Philosophie”: Fehler nicht annehmen, Fehler nicht machen, wenn „…im Dialog” verFehler nicht weitergeben. einbart wird: Und: Die Bagatell-Fehler, die kleinen Verschwendungen „Geht nicht, gibt es nicht!" im gewohnten Arbeitsablauf passieren in den Bereichen, die der normale Mitarbeiter (die Stationsschwester, der Assistenzarzt, der Sachbearbeiter im Einkauf oder ConIhr trolling) aus seiner Tagesarbeit kennt. Die meisten Mitarbeiter Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff Wilfried von Eiff sind Experten auf Ihrem Arbeitsgebiet; sie kennen Ihren Arbeitsprozeß.

Internationales Reform-Netzwerk: Auf der Suche nach der Besten Praxis Über 70 Krankenhaus- und Gesundheitsexperten aus 16 Ländern trafen sich im Rahmen des CKM-/BertelsmannStiftung-Projekts „Reformwerkstatt Gesundheitswesen” vom 6. bis 11. April in Berlin: Best Practices zur verbesserten Kundenorientierung von Krankenhäusern standen ebenso zur Diskussion wie Vorschläge zu einer bedarfsgerechten und wirtschaftlichen Steuerung von Gesundheitssystemen. Das internationale Reform-Netzwerk, das im Auftrag der Bertelsmann-Stiftung vom CKM moderiert wird, umfaßt mittlerweile fünf Vergleichsbereiche, in denen Arbeitsgruppen Best Practices diskutieren und auf Übertragbarkeit überprüfen. Ein international besetztes Steering Committee bündelt die Ergebnisse der verschiedenen Reform-Werkstätten und erarbeitet Reformvorschläge für Entscheidungsträger in Gesundheitssystemen und Krankenhäusern. Clyde Wesp, ärztlicher Direktor der Memorial Hospital Group (Los Angeles) und Sprecher der „Arbeitsgruppe: Trendradar Gesundheitssystem”, stellte die Ergebnisse einer Bevölkerungsbefragung über die Erwartungen an die Qualität eines Gesundheitswesens und einer Krankenhausbehandlung vor: 65 % erwarten eine fallangemessene medizinische Behandlung: keine überflüssigen Röntgenbilder, Verzicht auf unnötige Doppeluntersuchungen und invasive Diagnosemaßnahmen. Aus dieser Forderung der Bevölkerung läßt sich ableiten, daß die evidenzbasierte Medizin, die Einführung von Behandlungsleitlinien an Bedeutung gewinnen wird. Die Patienten und deren Angehörige werden immer informierter und selbstbewußter: 29 % holen sich vor einem Krankenhausaufenthalt Informationen über Ärzte und Krankenhäuser aus dem Internet: Health Grades (The Rating Experts) hält differenzierte Daten über Morbiditätsraten, OP-Erfahrung von Ärzten usw. abrufbar bereit. Die Trendprognose der Arbeitsgruppe: Das Gesundheitswesen wird in Zukunft zunehmend "customer-driven". Die Beschwerdebereitschaft, insbesondere die Bereitschaft zur gerichtlichen Auseinandersetzung nimmt in den meisten Ländern deutlich zu. Risk-Management wird in Zukunft ein wichtiges Arbeitsfeld für die Krankenhäuser.

v.l.n.r.: Martti Kekomäki (Finnland), Patricia Andreoli (Australien), Schirmherrin Liz Mohn (Gütersloh), Wilfried von Eiff, Deon Moulder (Südafrika)

In der „Reformwerkstatt: Gesundheitssystemsteuerung” berichteten Amanda Colledge und Sharon Robson (London) aus der Arbeitsgruppe „Transparenz durch Betriebsvergleich von Krankenhäusern” über die „gemischten” Erfahrungen mit dem NHS-Ranking in England: Die niedrigsten, nach dem Schweregrad gewichteten Mortalitätsraten weisen in England diejenigen Krankenhäuser auf, die eine überdurchschnittlich hohe Relation von Ärzten pro 100 belegten Betten aufweisen. Das Chelsea and Westminster Hospital (im aktuellen FosterRanking an Nr. 5 in England stehend) hat eine Rate von 64/1000 bei einem Mortalitätsindex von 82 (Bandbreite in UK: 68 bis 119). Qualität zeigt sich weiterhin an der Zahl von Eingriffen: Für Angiographien wird eine Mindestzahl von 500 je Jahr gefordert, um Verfahrenssicherheit zu gewährleisten. Das Chelsea and Westminster gilt in England als "stateof-the-art hospital", u.a. bekannt durch eine exzellente Kundenversorgung über alle Versorgungsbereiche, durch international beachtete Innovationen in der AIDS-Therapie und durch die Beliebtheit der Geburtsabteilung (fast 5.000 Geburten/Jahr). Gleichzeitig weist dieses Krankenhaus mit die höchste Rate von Beschwerden aller NHS-Krankenhäuser auf: 14 auf 1.000 Patienten, was sich im GesamtRanking negativ bemerkbar macht. Hier zeigt sich die Problematik von Leistungsvergleichen auf Kennzahlenbasis. Denn das Chelsea Hospital verfügt über ein hervorragend organisiertes Beschwerde-Management, welches das Ziel verfolgt, möglichst jeden Beschwerdeanlaß in Erfahrung zu bringen. Die Patienten werden wiederholt ermutigt, Verbesserungsvorschläge und Ärgernisse zu äußern. Andere NHS-Krankenhäuser verzichten auf diese aktive Variante des Beschwerde-Managements und warten mit „positiven” Zahlen auf. Das nächste Forum findet vom 6. - 10. Oktober 2001 wieder in Berlin statt.

v.l.n.r.: J. Fansler (Lakeland), J. Lauharanta (Helsinki), N. Dawe (London), N. Naftalin (Leicester), D. Moulder (Stellenbosch).

PATIENTENBESCHWERDEN ALS CHANCE NUTZEN Beschwerde-Management im internationalen Vergleich „Patienten, die sich beschweren, sind größtenteils Nörgler und Querulanten ...” „Wir haben keine Beschwerden, unsere Patienten sind zufrieden ...” Die Schlußfolgerungen scheinen angebracht, denn weniger als 1 % der Patienten in Krankenhäusern (im Vergleich: 13 % sind es bei Stadtämtern) beschweren sich. Ist ein Patient nun grundsätzlich zufriedener als ein Bürger, der den Service bei einem Amt in Anspruch nimmt? Sind unsere Krankenhäuser als „beschwerdefreie Zone”, als Hort der Kundenorientierung anzusehen? Die ersten Ergebnisse der CKM-Studie zum Beschwerde-Verhalten von Patienten im internationalen Vergleich zeigt ein deutlich anderes Bild: Nur etwa 0,8 % der Patienten beschweren sich. Gleichzeitig aber geben ca. 21 % (also jeder fünfte) der Patienten an, mindestens einen Beschwerdeanlaß während ihres Krankenhausaufenthaltes empfunden zu haben. Weiterhin ist festzustellen, daß nur jeder 25. unzufriedene Patient tatsächlich eine Beschwerde adressiert. Wenn man bedenkt, daß je nach Beschwerdegrund ein unzufriedener Patient nach seiner Entlassung mit 11 (bei „leichten” Verärgerungen wie z. B. Essen) bis 19 (Unzufriedenheit über medizinische Leistungen) weiteren Personen über seine Erfahrungen spricht, dann tickt hier ein Zeitbombe, die sich auf Dauer nachteilig auf den „guten Ruf” eines Krankenhauses auswirken kann. Diese Reaktion der „stummen Abstimmung mit den Füßen”, erscheint nur konsequent zu sein: Immerhin sind fast 80 % der Beschwerdeführenden unzufrieden mit der Art, wie ihre Beschwerde behandelt wurde. Australische, amerikanische und englische Krankenhäuser haben die Chancen eines aktiven BeschwerdeManagements als Instrument der Qualitätssicherung sowie der Öffentlichkeitsarbeit (bis hin zur Markenbildung für Krankenhäuser) längst erkannt und praktische Organisationskonzepte realisiert.

Das CKM-Konzept des „Patienten-Ideen-Management”: Die Erfolgsfaktoren

Ziele und Strategie Konstruktive Fehlerkultur und fallabschließende Verantwortung Moments of Truth-Analyse Beschwerdeprozess-Organisation Training des Personals: Kommunikation und Vielseitigkeitsausbildung Patienten-/Angehörigen-Feedback Erfolgsmessung und Kennzahlen Speed Team-Organisation

John Mobley, Vice President des Bone & Joint Hospital (Oklahoma City) erläutert den “Comlaints Management Circle“ auf dem IBHF-Treffen in Berlin

Im Bone & Joint Hospital (Oklahoma) ist John Mobley daran interessiert, möglichst viele Störfelder für Patientenzufriedenheit zu erkennen. Das OFI-Programm (Opportunities for Improvement) setzt auf positiv belegte Begriffe wie „Vorschlag”, „Idee” oder „Verbesserungsansatz”, statt auf Vokabeln wie „Schwachstelle” oder „Beschwerde”. Ideen, Vorschläge und konstruktive Kritik sind Anregungen zur Verbesserung der Prozesse und des Verhaltens, die 1 2

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für eine Erhöhung der Patientenzufriedenheit, für Kosten- und Qualitätsverbesserung der internen Abläufe und zur Steigerung der Mitarbeiter-Motivation genutzt werden können.

Das CKM-Konzept des PIM (Patienten-Ideen-Management) gründet sich auf folgende Erfolgsfaktoren: Mitarbeiter mit Patientenkontakt müssen über die Fähigkeit verfügen, mit Patienten und Angehörigen situationsangemessen zu kommunizieren: Ernsthaftigkeit im Umgang mit Patientenanliegen (z. B. „richtiges Zuhören”), Berechenbarkeit im Verhalten, Sicherheit im Auftreten und das Gefühl der Fürsorglichkeit sind die Eckpunkte einer Sozialqualität. Der Patient mißt den Erfolg seiner Beschwerde an typischen Erwartungen. Beurteilungskriterien sind die zügige Bearbeitung seines vorgebrachten Hinweises, die Art wie seine Beschwerde kommunikativ behandelt wurde sowie die tatsächlich eingetretenen Veränderungen. Der Bearbeitungsprozess muss aus Sicht des Patienten transparent und unbürokratisch sein sowie als sachlich angemessen, d.h. als „gerecht” empfunden werden. Chancen können nur dann genutzt werden, wenn ein Informations- und Kommunikationssystem etabliert wird, das die Vorschläge und Ideen intern dokumentiert und auswertet. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist die Führungskultur eines Hauses. Das Verbesserungspotential einer ehrlich vorgebrachten Patientenbeschwerde versickert, wenn ein Mitarbeiter aus Angst vor Sanktionen durch den Vorgesetzten die jeweilige Beschwerde nicht weitergibt.

GO WEST: CKM-Studentin auf Entdeckungsreise in den USA Durch Kontakte des CKM wurde mir im Sommer 2000 die Möglichkeit geboten, ein elfwöchiges Praktikum im Lakeland Regional Medical Center in den USA zu absolvieren. Während meines Aufenthalts konnte ich zahlreiche Einblicke in die Inhalte und Arbeitsweisen verschiedener administrativer Bereiche eines amerikanischen Krankenhauses gewinnen. Erste Stationen meines Praktikums waren die Abteilungen Materials Management, Clinical Information Services,

Quality Improvement, Operations Resource Management sowie Financial Services. Im Anschluß konnte ich im Rahmen einer längeren Projektarbeit eigenständig Analysen für aktuelle Problemfelder des Krankenhauses in den Bereichen "Quality Improvement" und "Infection Control" erarbeiten. Zudem hatte ich die Möglichkeit, im Laufe der Zeit zahlreiche Freundschaften zu den Mitarbeitern zu knüpfen und insbesondere an den Wochenenden das Land zu erkunden. Meine Bilanz am Ende des Aufenthalts: Das Auseinandersetzen mit dem Aufbau eines fremden Gesundheitssystems sowie die zahlreichen Einblicke und praktischen Tätigkeiten in einem ausländischen Krankenhaus stellten für mich sowohl persönlich als auch fachlich eine wertvolle Erfahrung dar. v.l.n.r.: Alexandra Dierkes (Studentin des CKM), Kim Patterson (Manager/Medical Cardiology), Mary Rieger (Within-the-Team Leader/Administrative Secretary), Branda McHaffie (Within-the-Team Leader/Registered Nurse)

Ehrendoktorwürde für: Reinhard Mohn Eine Ehrendoktorwürde ist einerseits eine Würde für den Empfänger des Titels. Häufig jedoch ist es eine noch größere Ehre für den, der diese Würde verleiht... Reinhard Mohn (79) wurde am 2. Mai 2001 mit der Ehrendoktorwürde der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät ausgezeichnet. Der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Bertelsmann AG und Gründer der Bertelsmann Stiftung erhielt die Ehrung in einer Feierstunde der Westfälischen WilhelmsUniversität Münster. In seiner Laudatio stellte Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert vor den rund 300 Gästen Reinhard Mohns wegweisendes gesellschaftliches und unternehmerisches Engagement heraus. Mohn habe innerhalb von 40 Jahren aus einem regionalen Verlag einen der weltweit führenden Medienkonzerne geschaffen. Neben Leistung und Wettbewerb gehöre der „Mohnsche Führungsstil” zu seinen Grundideen: Delegation von Verantwortung sowie eine Unternehmenskultur der leistungsorientierten, auf trans-

parente Anreize ausgelegten Führung seien zwingende Voraussetzung für eine optimale Nutzung der auf Mitarbeiterebene vorhandenen Unternehmensressourcen. Im Rahmen der Urkundenverleihung bedankte sich Dekan Prof. Dr. Ulrich van Suntum Reinhard Mohn (re.) mit für Mohns vielfältiges Engagement Dekan Prof. Dr. Ulrich van Suntum im Bereich der Hochschulentwicklung und für die Tatsache, daß Mohn nach zahlreichen abgelehnten Angeboten anderer Universitäten in Münster erstmalig einer Annahme der Ehrendoktorwürde zugestimmt habe. In Münster gehen die Gründung des Centrum für Krankenhaus-Management sowie der Akademie für Manuelle Medizin auf die Initiative von Reinhard Mohn zurück, ebenso ein Projekt zur Uveitis-Forschung in der Universitätsklinik.

Unsere neue Mitarbeiterin Seit Dezember 2000 verstärkt Frau Britta Werning das Team des CKM. Als gelernte Kauffrau für Bürokommunikation sammelte sie zunächst einige Jahre lang Erfahrungen im Bereich der universitären Sekretariatsarbeit. Heute sorgt Frau Werning im Sekretariat des CKM für einen reibungslosen internen Geschäftsbetrieb und steht Ihnen als Ansprechpartnerin gerne zur Verfügung.

Der CKM-NEWS-TICKER: Aktuelle Nachrichten und Termine 1.

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4. Die KMU-Krankenhaus-Studie 2000 kann direkt über das CKM bezogen werden.

Wie Sie an Ihren persönlichen Report (Leadership-Check) kommen, sagt Ihnen

Das Kommunikations- und Führungstraining für Ärzte, Betriebswirte und Pflegekräfte findet am 20. Oktober 2001 in Münster statt. Das Programm finden Sie unter www.krankenhaus-management.de

Sonderpreis für Krankenhäuser: 95,- Euro (zzgl. MwSt.)

Simone Klasvogt Tel. 0251 - 83 31 44 - 0

Kontakt: Simone Klasvogt Tel. 02 51 - 83 31 44 - 0

Kontakt: Simone Klasvogt Tel. 02 51 - 83 31 44 - 0

Wenn Sie wissen wollen, wie die Arbeitsabläufe in Einkauf und Logistik DRG-gerecht gestaltet werden, dann besuchen Sie das 3. CKM Einkaufs- und Logistik-Forum am 18./19. Oktober in Münster

Die INSIGHTS-Sonderaktion wurde verlängert.

Kontakt: Dipl.-Kffr. Christiane Saure Tel. 02 51 - 83 31 44 - 7

Herausgeber: gGmbH • Fliednerstraße 21 • 48149 Münster • Tel. 02 51 - 83 31 44 - 0 • Fax: 02 51 - 83 31 44 - 6 • www.krankenhaus-management.de • [email protected] Redaktion: Holger Storcks • Gestaltung: cero-Grafik · Tel. 02 51 - 790 666 • Druck: Joh. Burlage, Münster • Auflage: 2.000 Stück