GESTIÓN DE CALIDAD Calidad: es un concepto dinámico, ya que evoluciona con el tiempo, primero se decía que la calidad era solo cumplir con las especificaciones, luego, la aptitud para el uso, más adelante se decía que era satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente, y en la actualidad, la calidad es superar las expectativas del cliente. Para el cliente, calidad es: un proceso de mejora continua en el que se busca satisfacer y superar las expectativas del cliente, brindando seguridad y confiabilidad en sus productos o servicios, a un precio justo. Para la organización, calidad es: proceso de mejora continua, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos o servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad. Evolución filosófica de la calidad: Artesano: fue el primero en preocuparse por la calidad, él mismo cumple con todos los roles de la organización (compra, vende, diseña, selecciona proveedores, etc.). Era la calidad total, pero este concepto se destruyó con la división del trabajo de Taylor. Inspección: cuando los productos se volvieron más complejos y los procesos más especializados, se hizo necesaria la inspección final, pero aumentaron los costos, y además, el error se veía al final. La inspección por muestreo empieza en la II guerra mundial, para no perder tiempo en inspeccionar todo. Pero igual cuando el error aparecía, ya no se podía evitar. Control de calidad: surge el control estadístico de calidad, que consistía en una gráfica del proceso productivo para detectar problemas tempranamente. También se usaba para mejorar el control mediante la reducción de variaciones, para aumentar la confianza de los productos. El principal promotor fue Deming, que difundió el ciclo PHVA: planear, hacer, verificar, actuar. Aseguramiento de la calidad: conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, tendientes a generar confianza en los productos, procesos y/o servicios, que satisfagan los requerimientos de calidad. Calidad total: filosofía que proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua en la organización y el involucrar a todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). Tiene como principios: *Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. *Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene principio pero no fin). *Total compromiso de la dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. *Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una gestión de calidad total. *Involucramiento del proveedor en el sistema de calidad total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la calidad en la empresa. *Identificación y gestión de los procesos clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. *Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. Seis Sigma: es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso según su nivel de sigma: • 1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia • 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia • 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia • 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia • 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia • 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

•

7sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

Costo apuntando a la mejora continua: referido a la calidad, aumentando la inversión en prevención, disminuyo los costos del control y el error.

Costo del ciclo de vida del producto: suma de todos los costos de adquisición y propiedad de un producto o sistema sobre su vida completa. Estos pueden incluir diferentes tipos de costos tales como, diseño, producción, garantía, reparación y disposición final Costo de calidad: Todos los costos relacionados al sistema de gestión de calidad. Se dividen en: *Costos para asegurar la calidad: de prevención y de evaluación. *Costos de no calidad: por fallas internas o externas. Los 14 Principios de Deming: 1) Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio: nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. La gerencia tiene dos clases de problemas, los de hoy y los de mañana, los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía, como mantener la calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas. Deming dice que ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo. Pensar que tiene una declaración de constancia en el propósito, recomienda a las compañías que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa: innovación; investigación e instrucción; mejoramiento continuo del producto y del servicio; mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción. 2) Adoptar la nueva filosofía: estamos en una nueva era económica. Para la nueva gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo. La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. 3) No depender más de la inspección masiva: la inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso. La calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad. Los gráficos de control proveen información en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspección solo provee información al final del proceso. La inspección puede ser útil cuando el conocimiento hace que los medios de inspección, los instrumentos y los inspectores, estén en control estadístico, lo cual limita el número de errores que pueden llegar al cliente. 4) Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: tiene tres desventajas: la primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo

proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. 5) Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios: cuando se mejora un proceso, se mejora el conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios: innovación de productos y servicios, innovación de los procesos que crean los productos y servicios, mejoramiento de productos y servicios actuales y mejoramiento de los procesos existentes. 6) Instituir la capacitación en el trabajo: es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. La capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. El entrenamiento es un área crítica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. 7) Instituir el liderazgo: un líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada. Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente. Un líder sabe como mejorar el sistema en el cual él y su gente trabajan, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo interés y reto en el trabajo, y alegría para realizarlo. Un líder enseña con paciencia. Hay un área que el líder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovación son sus metas. 8) Desterrar el temor: sólo eliminando el miedo, puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la empresa. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la organización se destina a manejar y remover esta amenaza. El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegría de trabajar y mata toda forma de motivación intrínseca. Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. 9) Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff: cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen bien en sus respectivos departamentos si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de almacenamiento no están atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperación de todos los departamentos. 10) Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral: los slogans generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una práctica común entre los gerentes norteamericanos. Un trabajador no puede lograr mejor calidad de lo que el sistema le permite. Es totalmente imposible para cualquier persona, desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, es tratar de estabilizar los sistemas. 11) Eliminar las cuotas numéricas: las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. En ocasiones la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor. Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, se debe estudiar el trabajo y definir los límites del trabajo. 12) Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo: una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la gerencia para eludir su responsabilidad. Algunos obstáculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo son: falta de dirección, metas sin los medios para lograrlas, fijar criterios basados en falsas expectativas, poca disponibilidad de información, ansiedad ante las fechas tope, falta de comunicación, entrenamiento deficiente, etc. 13) Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento: el punto nº 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto nº 13, con la necesidad de fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con la motivación intrínseca. Se puede lograr productividad en varias formas: mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo. La educación y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y

responsabilidades. De propias palabras del Dr. Deming: “No hay límites cuando la gente descubre el potencial que existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el proceso”. 14) Tomar medidas para lograr la transformación: una empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. La transformación no es fácil. La alta gerencia juega un rol crucial por su influencia natural, y porque sus decisiones afectan a todos. Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente. Enfermedades mortales de Deming: 1) Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio que tenga mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que de puestos de trabajo. 2) Énfasis en los beneficios a corto plazo: se piensa a corto plazo alimentado este pensamiento por el miedo de que la empresa sea absorbida en términos poco amistosos, y por la presión para obtener dividendos. 3) Evaluación del comportamiento, calificación por el merito, o revisión anual. 4) Movilidad de la dirección; se salta de un lugar a otro. 5) Se dirige utilizando solo las cifras visibles, teniendo tan poco en cuenta, o nada las cifras que son desconocidas. 6) Demasiados costes médicos. 7) Costos excesivos de responsabilidad, hinchados por abogados que trabajan por minuta. ISO: Organización Internacional para la Estandarización: Fue creada en 1947, luego de la Segunda Guerra Mundial y se convirtió en un organismo dedicado a promover el desarrollo de normas y regulaciones internacionales para la fabricación de todos los productos, exceptuando los de eléctrica y la electrónica. Así, se garantiza calidad y seguridad en todos los productos, a la vez que se respetan criterios de protección ambiental. Normas ISO 9000: Es un conjunto de normas relacionadas entre sí, son normas genéricas, no específicas que permiten ser usadas en cualquier actividad ya sea industrial o de servicios. La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000 para el desarrollo e implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad radica en que son normas prácticas. Por su sencillez, han permitido su aplicación generalizada sobre todo en pequeñas y medianas empresas. Brindan el marco para documentar en forma efectiva los distintos elementos de un sistema de calidad y mantener la eficiencia del mismo dentro de la organización La primera edición de las normas ISO 9000: (año 1987) contenía 3 normas: *ISO 9001: modelo para el aseguramiento de la calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio. *ISO 9002: modelo para el aseguramiento de la calidad en producción, instalación y servicio. *ISO 9003: modelo para el aseguramiento de la calidad en inspecciones y pruebas. Estas normas fueron actualizadas en 1994. Esta actualización fue provocada por el debate sobre las insuficiencias que aquejaban al modelo original, entre ellas su énfasis en el desarrollo de un sistema burocrático que implica mucho papeleo, así como su inadecuación para organizaciones de servicios. La segunda versión introdujo cambios significativos definiendo con mucha más claridad muchos de los requisitos. La segunda edición de las normas ISO 9000: (año 1994). La evolución de las necesidades de las empresas y los clientes en calidad, así como de los propios enfoques para la gestión de la calidad, aconsejó a ISO a incluir un protocolo que establecía la revisión de las normas al menos cada cinco años, para adaptarlos al cambio del marco empresarial. Los dos problemas básicos de la segunda edición eran su dificultad de adaptación a las empresas de servicios, al estar pensados básicamente para empresas industriales, y la creciente divergencia con los modelos de gestión de calidad total. Otros problemas eran: la excesiva burocratización del sistema, ligada sobre todo a un énfasis desmedido en la documentación, falta de flexibilidad asociada a la rigidez en la aplicación de los procedimientos e instrucciones de trabajo, etc. Todo ello propició la tercera edición de normas ISO, que coexistieron durante 3 años con la edición anterior, facilitando la adaptación a las organizaciones. La tercera edición de las normas ISO 9001: (año 2000), contenía solo la norma ISO 9001:2000 sistemas de gestión de la calidad. Esta norma contempló un único modelo que remplaza a los tres modelos anteriores. No solamente incorporó un cambio en su nombre sino un cambio radical haciendo mucho énfasis en la efectividad del sistema de gestión de la calidad y el mejoramiento del desempeño de las organizaciones.

Se considera que la norma evolucionó de demostrar el cumplimiento de requisitos, al mejoramiento del desempeño de las organizaciones. La cuarta edición de la norma ISO 9001: (año 2008), no contiene nuevos requisitos comparada con la 3ª edición, solamente proporciona aclaraciones de los requisitos existentes, basadas en los 8 años de experiencia de la implementación de esta norma a nivel mundial e introduce cambios con la intención de mejorar la consistencia con la norma de gestión ambiental ISO 14001:2004 para facilitar la integración de sistemas de gestión de calidad y sistemas de gestión ambiental. Esta edición contiene: *ISO 9000: sistema de calidad, principios básicos y vocabulario. *ISO 9001: gestión de calidad, requisitos. *ISO 9004: instructivo para implementar la norma. *ISO 10011: instrucciones para auditar gestión de calidad. Normas ISO 14000: (año 1996). En la década de los 90, en consideración a la problemática ambiental, muchos países comienzan a implementar sus propias normas ambientales. De esta manera se hacía necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organización por alcanzar una protección ambiental confiable y adecuada. En este contexto, la organización internacional para la estandarización (ISO) fue invitada a participar a la Cumbre de la Tierra. Ante tal acontecimiento, ISO se compromete a crear normas ambientales internacionales, después denominadas, ISO 14000. No es una sola norma, sino que forma parte de una familia de normas que se refieren a la gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo consiste en la estandarización de formas de producir y prestar servicios que protejan al medio ambiente, aumentando la calidad del producto y como consecuencia la competitividad del mismo ante la demanda de productos cuyos componentes y procesos sean realizados en un contexto donde se respete al ambiente. Establecen herramientas y sistemas enfocados a los procesos de producción del interior de una empresa u organización, y de los efectos o externalidades que deriven al medio ambiente. La ISO 14001 es una norma que expresa cómo establecer un sistema de gestión ambiental (SGA) efectivo. La norma está diseñada para conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reducción de los impactos en el medio ambiente. Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000: la certificación del sistema de gestión ambiental, mediante el cual las empresas recibirán el certificado. Y el sello ambiental, mediante el cual serán certificados los productos (sello verde) La serie de normas ISO 14000 sobre gestión ambiental incluye las siguientes normas: *ISO 14000: guía a la gerencia en los principios ambientales, sistemas y técnicas que se utilizan. *ISO 14001: sistema de Gestión Ambiental. Especificaciones para el uso. *ISO 14010: principios generales de auditoria ambiental. *ISO 14011: directrices y procedimientos para las auditorias. *ISO 14012: guías de consulta para la protección ambiental. Criterios de calificación para los auditores ambientales. *ISO 14013/15: guías de consulta para la revisión ambiental. Programas de revisión, intervención y gravámenes. *ISO 14020/23: etiquetado ambiental. *ISO 14024: principios, prácticas y procedimientos de etiquetado ambiental. *ISO 14031/32: guías de consulta para la evaluación de funcionamiento ambiental. *ISO 14040/4: principios y prácticas generales del ciclo de vida del producto. *ISO 14050: glosario. *ISO 14060: guía para incluir aspectos ambientales en los estándares de productos. Normas ISO 22000: (año2005), define y especifica los requerimientos para desarrollar e implantar Sistemas de gestión de seguridad alimentaria, con el fin de lograr una armonización internacional que permita una mejora de la seguridad alimentaria durante el transcurso de toda la cadena de suministro. Establecidos en 8 capítulos principales: *alcance: puede ser aplicada en todas las organizaciones involucradas en la cadena agroalimentaria. *referencias. *términos y definiciones. *sistema de gestión de seguridad alimentaria: la empresa debe definir los límites dentro del proceso relacionado, y gestionar el sistema documentándolo, implementándolo y manteniéndolo de manera efectiva y actualizada. Para garantizar la seguridad del producto, se deberá realizar un estudio de los peligros que puedan presentarse en la cadena de producción, incluyendo aquellos pertenecientes a los procesos externos. *responsabilidad de la dirección: la alta gerencia debe proveer evidencia de su compromiso para el desarrollo e implementación del sistema de inocuidad de los alimentos. Es necesario que mejore permanentemente su efectividad, demostrando que la seguridad del producto está soportada por objetivos.

*gestión de recursos: la empresa debe proveer los recursos necesarios para implementar el sistema, incluyendo: personal capacitado, infraestructura y ambiente laboral. *planeamiento y realización de productos seguros: se tratan los siguientes puntos: programas de pre-requisitos, pasos preliminares para realizar el análisis de peligros, análisis de peligros, establecimiento de los programas de prerequisitos operacionales (PRPs), establecimiento del plan HACCP, actualización de la información preliminar y documentos específicos de los PRPs y el plan HACCP, planificación de la verificación, sistema de trazabilidad y control de no conformidades. *validación, verificación y mejora del sistema de gestión de seguridad alimentaria: el equipo debe idear el proceso necesario para validar las medidas de control y verificar y mejorar el sistema. Otros documentos relevantes son la ISO 22003, que contiene los requisitos para organismos de certificación, la 22004 que es la guía para la aplicación de ISO 22000, y la 22005 enteramente dedicada a la trazabilidad. Está mundialmente aceptado que la calidad de los alimentos se halla constituida por una serie de atributos que varían de acuerdo a los productos y los mercados, y se asientan sobre la condición básica de la inocuidad, entendiendo por tal a la seguridad higiénico sanitaria de un producto. De esta manera la gestión de la calidad en las empresas alimentarias comienza en las buenas prácticas de manufactura (BPM), sigue con el análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP) y finaliza en un sistema general, como es el caso de las normas ISO. Hacia finales de la década de 1990, se comenzó a notar que la mayoría de los productores de alimentos de todo el mundo encaraban con éxito la implementación del HACCP, pero no continuaban el camino hacia las ISO. Las investigaciones sobre este fenómeno concluyeron en que la divergencia entre la documentación que requería cada uno de los sistemas por separado les insumía a las empresas un esfuerzo excesivo. La resolución de este dilema se desarrolló en dos etapas: *La reforma de la familia de normas ISO 9000 en el año 2000, que permitió acotar la documentación a las necesidades reales de cada organización. *La inclusión de la inocuidad como variable indispensable en la calidad de los alimentos, que se dio a través de la guía ISO 15.161 y luego por la reciente ISO 22000. Normas ISO 26000: (año 2010), es una norma voluntaria que ofrece orientaciones sobre definiciones, principios y materiales fundamentales de responsabilidad social. La norma no es certificable, puesto que no establece requisitos para desarrollar un sistema de gestión, sino recomendaciones. El objetivo que se plantea es el de: *Asistir o ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los marcos o estructuras de responsabilidad social. *Apoyar a las organizaciones a demostrar su responsabilidad social mediante una buena respuesta y un efectivo cumplimiento de compromisos de todos. *Promover y potenciar una máxima transparencia. El estándar será una herramienta para el desarrollo de la sustentabilidad de las organizaciones mientras se respetan variadas condiciones relacionadas a leyes de aguas, costumbre y cultura, ambiente psicológico y económico. *Hacer un ligero análisis de la factibilidad de la actividad, refiriéndose a los asuntos que pueden afectar la viabilidad de la actividad y que requieren de consideraciones adicionales por parte de ISO. Se plantean los siguientes beneficios esperados de la implementación del estándar: *Facilitar el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de la estructura o marcos de responsabilidad social en organizaciones que contribuyan al desarrollo sustentable. *Contribuir a incrementar la confianza y satisfacción en las organizaciones entre los accionistas y grupos de interés. *Fortalecer las garantías de una observancia de conjuntos de principios universales. Facilitar las liberaciones del mercado y remover las barreras del comercio (implementación de un mercado abierto y libre), complementar y evitar conflictos con otros estándares y requerimientos de responsabilidad social ya existentes. Diseño: introducción, alcance, referencias normativas, términos y definiciones, el contexto de RS en el que opera la organización, principios de RS importantes para organizaciones, orientación sobre los temas/materias centrales de RS, orientaciones para implementar la RS en organizaciones, anexos de orientación, bibliografía.