BUSINESSPLÄNE

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SEPTEMBER 2013

Downloadinhalt zum Buch: Formale Businesspläne

FORMALE BUSINESSPLÄNE Als Arzt oder Zahnarzt mit Gründungsabsicht befinden Sie sich in einer komfortablen Situation. Sie sind bei Banken ein gefragter Geschäftspartner, der im Gegensatz zu den Gründern quasi aller anderen Branchen vergleichsweise einfach einen Kredit bekommt. Die Gründe sind aus Sicht der B a n ke n n a c h v o l l z i e h b a r, denn die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, dass Sie als Arzt

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oder Zahnarzt den Kredit bedienen können. Als Sicherheit dient der Bank immer noch die mögliche Forderungsabretung der Zahlung der KV. Selbst einen höheren Kapitalbedarf bei der Gründung finanzieren Banken Cash-Flow basiert. Die Höhe des Betrages variiert nach Bank, Bonität und sonstigen Faktoren.

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Fallabhängig können Fördermittel beantragt werden, um eventuelle Finanzierungslücken zu schließen oder Bürgschaften zur Absicherung der Finanzierung zu ermöglichen. Bei Investitionsintensiveren Vorhaben ist es durchaus möglich, dass die finanzierende Hausbank eine Risikoverteilung auf mehrere Schultern fordert. Im Regelfall wird Sie Ihr Heilberufeberater bei der finanzierenden dabei unterstützen und die Beantragung für Sie übernehmen. Generell werden Sie als Arzt oder Zahnarzt nur bei der Beantragung von Fördermitteln und Zuschüssen einen formalen Businessplan benötigen. Die Meinungen zu Businessplänen sind geteilt, eine Seite animiert dazu, in jedem Fall vor jeder Gründung einen formalen Businessplan zu erstellen - unabhängig von der Branche oder einem möglichen Kapitalbedarf. Der Gründer kann sich so mit seiner Idee, seinem Konzept, seinen Leistungen und den Prozessen auseinandersetzen. Die andere Seite betrachtet formale Businesspläne als lästige Formalie, um den Zugang zu öffentlichen Geldern zu erlangen. Wie so oft liegt die Wahrheit hier in der Mitte. Die Businesspläne bei den Trägern und möglichen Gebern von Fördermitteln sind sehr allgemein ausgelegt und bilden den Bedarf fast aller Branchen ab. Akademische Heilberufe sind ausdrücklich nicht dabei, denn die Beispiele bei IHK, KfW, BMWi usw. enthalten natürlich Fra gen zur Preisgestaltung, Alleinstellungsmerkmalen, Prozessen, Marketingkonzeptionen usw. des zu gründenden Unternehmens. Dennoch kann ein Businessplan tatsächlich Vorteile bringen. Dazu finden Sie unter http://www.schwenkconsulting.biz/praxisbuch.html ebenfalls weitere Downloadinhalte. Aber auch ein formaler Businessplan ist in Ordnung, wichtig ist nur, dass Sie eine Struktur haben, um Ihre neue Praxis mit allen Details zu planen. Falls Sie einen formalen Businessplan erstellen wollen oder zur Beantragung von Fördermitteln, Zuschüssen oder Bürgschaften einen entsprechenden Plan präsentieren müssen, finden Sie in diesem Dokument weiterführende Informationen sowie ein Beispiel. Das Beispiel wurde tatsächlich umgesetzt. Aus Gründen der Anonymität wurden jedoch alle Angaben anonymisiert und alle Zahlen durch Variablen ersetzt. Wenn Sie Fragen haben, steht Ihnen der Autor direkt zur Verfügung, die Kontaktdaten finden Sie auf der letzten Seite dieses Dokumentes oder im Internet unter www.schwenkconsulting.de

Wir übernehmen keinerlei Haftung für die Richtigkeit der Angaben oder externe Links!

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Aufbau und Inhalt eines Businessplans nach IHK Vorgaben Sehr ähnlich der Zwangsmitgliedschaft bei der Ärztekammer bzw. Zahnärztekammer müssen Unternehmer oder Selbständige bei der Handwerkskammer oder Industrie- und Handelskammer (IHK) sein. Die Kammern gelten bei der Beurteilung der Tragfähigkeit als sog. “fachkundige Stelle”. Mitarbeiter der IHK beurteilen einen Businessplan auf dessen wirtschaftliche Prognose. Die IHK gibt auch vor, die Interessen der Wirtschaft zu vertreten. Entsprechend sind auf den Internetseiten der Industrie- und Handelskammern frei zugängliche Informationen zu finden. In Bezug auf Businesspläne ist wichtig zu verstehen, welche Anforderungen an diese Pläne gestellt werden, welche Sprache verwendet wird und nach welchen Kriterien diese Pläne beurteilt werden. Diese Inhalte finden Sie im Internet. Den Au&au des formalen Businessplans der Industrie- und Handelskammer finden Sie unter anderem auf der Website der Industrie- und Handelskammer für München und Oberbayern. Wenn Sie auf http://www.muenchen.ihk.de/de/starthilfe/Anhaenge/BusinessplanIHK.pdf klicken, kommen Sie direkt zur entsprechenden Seite mit dem Download. Der formale Au&au im Download erfüllt alle Voraussetzungen für formale Zwecke.

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Beispiele zum Au f b a u Businessplanes beim BMWi

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eines

Auf der Seite des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie finden Sie ebenfalls kostenlose Informationen zum Themkomplex “Gründung” und Businesspläne: http://www.existenzgruender.de/selbstaendigkeit/vorbereitung/businessplan/06571/index.php Sehr ähnlich wie bei der IHK können Sie weiterführende Beispiele verschiedener Branchen begutachten und sehen, wie formale Businesspläne aus Sicht des BMWi gestaltet sein sollten. Sie können per Download Beispiele für Formulierungen für die einzelnen Bestandteile des Businessplanes für Ihre eigenen Zwecke nutzen. Die Beispiele sind natürlich allgemein gehalten und für andere Branchen erstellt, dennoch können Sie die Entscheidungsschwerpunkte der Behörden, Banken und Kammern sehen. Eine entsprechende Vorlage des BMWi können Sie unter diesem Link bearbeiten und direkt drucken: http://www.existenzgruender.de/gruendungswerkstatt/businessplaner/index.php Als Voraussetzung müssen Sie zuvor noch AdobeAir installieren, den Link zur kostenlosen Software finden Sie ebenfalls auf den Seiten des BMWi.

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Businessplan bei der KfW Die Kreditanstalt für Wiederau&au (KfW) ist der Platzhirsch bei Förderprogrammen und kann daher in Bezug auf Förderprogramme als Maß der Dinge gelten. Wie bereits beschrieben sind einige Förderprogramme der KfW durchaus interessant für eine Praxisgründung. In den meisten Fällen werden die Fördermittel der KfW ohnehin über die finanzierende Hausbank beantragt, d.h. Sie haben keinen direkten Kontakt zur KfW. In Bezug auf die Erstellung von Businessplänen finden Sie jedoch einige gute Hinweise: https://www.kfw.de/inlandsfoerderung/Privatpersonen/Gründen-Erweitern/Ihr-Weg-zu-einer-erfolgreiche n-Gründung/#5 Auf dieser Seite finden Sie die Pflichtinhalte des Businessplanes inkl. Zahlenmaterial: - Liquiditätsplan - Investitionsplan - Rentabilitätsvorschau

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Businessplan Arztpraxis Dr. med. VORNAME, NACHNAME STRASSE PLZ ORT

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Inhaltsverzeichnis

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Executive Summary Arztpraxis im Rahmen einer Abgabe aus Altersgründen soll eine bestehende Arztpraxis übernommen werden. Die etablierte Praxis befindet sich in einem Stadtteil von STADT und dient der hausärztlichen Versorgung. Markt und Wettbewerb Marktpotenzial: Der Stadtteil X hat insgesamt 35.000 Einwohner. Die direkt angrenzenden Stadtteile kumuliert haben insgesamt 92.000 Einwohner. Im Stadtteil X befindet sich zudem ein Industriegebiet, auf dem unter anderem Niederlassungen mehrerer Weltmarktführer oder Multinationalen Unternehmen residieren. Wettbewerb: Im Stadtteil X gibt es insgesamt 26 Ärzte mit KV-Zulassung, mehrere Zahnärzte, sowie 2 Ärzte, die ausschließlich privatärztlich tätig sind. Von den insgesamt 26 niedergelassenen Ärzten übernehmen 17 ebenfalls die hausärztliche Versorgung. Das nächstgelegene Krankenhaus befindet sich im angrenzenden Stadtteil X, die Kliniken der Maximalversorgung und Schwerpunktkliniken sind in weiter entfernten Stadtteilen ansässig. Patienten Insgesamt befinden sich in der Patientenkartei des bestehenden Praxisinhabers XXXX Pa t i e n te n . D a v o n s i n d X X X X g e s e t z l i c h p f l i c h t v e r s i c h e r t , X X X p r i v a t krankenversichert. Im letzten Quartal wurden XXXX Scheine abgerechnet. Die demografische Zusammensetzung der Patientenkartei hat überdurchschnittlich hohes Potenzial.

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Praxismodell Die Praxis wird vom aktuellen Praxisinhaber als Einzelpraxis geführt. Kurzfristig wird dieses Modell in dieser Form bestehen bleiben, mittelfristig soll eine Zweigpraxis eröffnet werden. Dazu wird ein Arzt fest angestellt.

Praxisführung Die Praxis wird von Dr. XXX XXXX geführt. Das letzte Jahr der Weiterbildungszeit zum Facharzt für Allgemeinmedizin wurde bereits in der bestehenden Arztpraxis absolviert.

Realisierung Die Praxis wird schon in der zweiten Generation geführt und ist als gut eingeführt zu bezeichnen. Der Praxisgründer Dr. XXXX hat die Praxis im Stadtteil X im Jahr 1967 gegründet und im Jahr 1984 an seinen Sohn Dr. XXXX abgegeben. Altersbedingt und mangels möglicher Nachfolger in der eigenen Familie steht die Praxis ab 1.XX.2013 zum Verkauf.

Chancen und Risiken Die Praxis ist gut eingeführt und weist eine solide, betriebswirtschaftliche Struktur auf. Die Patientenkartei hat überdurchschnittliches Potenzial. Direkt nach Übernahme müssen die Räumlichkeiten und die Ausstattung der Praxis modernisiert werden. Nach der Modernisierung wechseln ggf. einige der älteren Bestandspatienten die Praxis weil die Umgebung zu modern ist. Bei jedem Arztwechsel nutzen darüber hinaus einige Patienten die Chance auf einen Wechsel in eine andere Praxis.

Finanzplanung und Finanzierung Übernahme der Praxis und des Praxissitzes: 93.000 Euro Kapitalbedarf für Modernisierungen: 60.000 Euro

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1 Arztpraxis 1.1 Die Struktur der bestehenden Praxis Die Praxis Dr. XXX wird bereits in zweiter Generation geführt. Die Gründung erfolgte 1967 im Stadtteil X. Der Sohn Dr. XXXX hat die Praxis 1984 an seinen Sohn übergeben. Der Sohn ist im Jahr 1998 in neue Praxisräume gezogen, da in unmittelbarer Nähe ein neues Wohn- und Geschäftshaus gebaut wurde.

Die bestehende Arztpraxis dient der hausärztlichen Versorgung im Stadtteil sowie Patienten aus angrenzenden Stadtgebieten. Die Praxis wird geführt von Dr. XXXX, mit zwei Assistentinnen in Vollzeit und zwei Teilzeitbeschäftigten. Die Praxismitarbeiterinnen sind bereits langjährig in der Praxis tätig, eine der Mitarbeiterinnen hatte bereit in der ersten Praxis ihre Ausbildung zur Arzthelferin absolviert. Zwischen den Patienten und Mitarbeiterinnen haben sich über den Zeitverlauf ebenfalls persönliche Beziehungen aufgebaut.

Im Zuge der Altersnachfolge steht die Praxis zum 1.XX.2013 zum Verkauf, bestehend aus Praxissitz, Inventar und Patientenkartei. Mangels möglicher Nachfolge in der eigenen Familie steht die Praxis zur Verfügung.

Die Lage der Praxis ist zentral im Kern des Stadtteiles am Rand des Marktplatzes. Das Gebäude ist ein Wohn- und Geschäftshaus, in dem sich neben einigen Büroräumen und Wohnungen zudem ein Orthopäde befindet. Unmittelbar im Erdgeschoss des Nachbargebäudes befindet sich eine Apotheke. Weniger als 100m von der Praxis entfernt ist ein öffentlicher Parkplatz mit ausreichenden Plätzen. Direkt vor dem Praxisgebäude gibt es an der Strasse zwar ebenfalls Parkplätze, diese sind jedoch im Regelfall durch die Anwohner belegt.

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1.2 Die Praxis nach der Übernahme Das letzte Jahr in der Weiterbildung zum Facharzt für Allgemeinmedizin wurde bereits in der Praxis von Dr. XXXX absolviert. Dadurch wurde ich bereits fundiert in die Praxisorganisation und Patientenstruktur eingeführt und ich konnte eine Beziehung zu den bestehenden Patienten und Mitarbeiterinnen au&auen.

Auf Basis meiner Beobachtungen und auf Fragen vertrauter Dritter bzw. bestehender Patienten bestätige ich den Mitarbeiterinnen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und werde diese nahtlos weiter beschäftigen. Im Sinne der Bestandspatienten und Mitarbeiter sollen gerade in der ersten Zeit keine drastischen Veränderungen in den Praxisprozessen und der Organisation erfolgen.

Jedoch wurden seit dem Umzug 1998 in die neuen Räumlichkeiten keinerlei Umbau- und Modernisierungsarbeiten durchgeführt. Den Sommerurlaub 2013 werde ich daher verwenden, die Praxis grundlegend zu modernisieren. Die Bodenbeläge werden erneuert, Wände in neuer Farbgebung gestrichen, der Empfangsbereich, das Wartezimmer und die Behandlungseinheiten grundlegend modernisiert. Erfolgskritisch ist auch eine Modernisierung der IT Infrastruktur und Software. Die bestehende IT-Ausstattung entspricht nicht dem aktuellen Standard.

Bei jedem Arztwechsel gibt es eine gewisse Fluktuation, bei der Bestandspatienten den Wechsel zum Anlass nehmen und einen Wechsel des Hausarztes durchführen. Auch in meinem Fall werden zwischen 2% und 5% in den ersten Wochen nach der Praxisübernahme den Arzt wechseln. Dieser Weggang wird jedoch fast gleichzeitig kompensiert, da die modernisierten Praxisräume und die Tatsache des nun „jungen Arztes“ neue Patienten anziehen werden.

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Gezielt genutzt werden dazu Mittel des PR und der sozialen Medien sowie die Unternehmen im Industriegebiet. Mehrere Multinationale Konzerne betreiben dort eine Niederlassung, u.a. ein französischer Automobilzulieferer und ein US-Konsumgüterhersteller. Eine erhebliche Anzahl der young professionals in den Unternehmen sind wirklich dankbar über meine Kenntnisse der englischen und französischen Sprache. Auch viele deutsche Mitarbeiter mit Familien lassen sich bereits bei mir behandeln. Durch gezielte Steuerung der Mundpropaganda sollen noch mehr dieser Patientengruppe gewonnen werden. Ein weiterer, positiver Effekt ist der Versicherungsstatus dieser Patienten.

Der Zulassungsausschuss der Kassenärztlichen Vereinigung wird der Übernahme durch mich höchstwahrscheinlich zustimmen, es handelt sich weitgehend um eine Formalie.

1.3 Leistungen Neben der hausärztlichen Versorgung biete ich aufgrund meines Ausbildungshintergrundes Sportmedizinische Leistungen und Akupunktur. Ein weiterer Schwerpunkt wird die Diagnostik sein. Auch ganzheitliche Ernährungs- und Sportkonzepte werden mittelfristig in das Leistungsspektrum aufgenommen, aufgrund Spezialfortbildungen und persönlichem Einsatz im Leistungssport ist diese Leistung authentisch. Fast ausnahmslos handelt es sich dabei um Individuelle Gesundheitsleistungen (IGeL), die außerbudgetiär abgerechnet werden.

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1.4 Alleinstellungsmerkmale Das Standesrecht und die ärztliche Kunst erlaubt keine Alleinstellungsmerkmale in der ärztlichen Leistung. Alleinstellungsmerkmale meiner Praxis können nur erweiterte Serviceangebote und meine Person sein.

Gemeinsam mit einem Unternehmensberater wurde bereits ein Servicekonzept ausgearbeitet, das in dieser Form von keinem Arzt in unmittelbarer Umgebung angeboten wird. Zudem bin ich mit Abstand der jüngste Hausarzt im Stadtteil und selbst Familienvater, dadurch kann es einfacher sein, selbst junge Patienten zu gewinnen bzw. die hausärztliche Versorgung für die gesamte Familie generationenübergreifend zu erbringen.

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2 Persönliche Voraussetzungen 2.1 Hintergrund Nach dem Studium der Humanmedizin an der Universität XXXX erfolgte die Ausbildung zum Facharzt für Innere Medizin an verschiedenen Krankenhäusern. Ziel war, die Facharztausbildung abzuschließen, einige Jahre Erfahrung als Oberarzt in der Klinik zu sammeln und später eine eigene Praxis zu betreiben. Nach ungefähr drei Jahren klinischer Tätigkeit habe ich festgestellt, dass die klinische Tätigkeit nicht meiner Interessenlage entspricht und ich meinen Wunsch nach der eigenen Praxis forcieren werde. Dazu habe ich im ersten Schritt das Ausbildungsziel angepasst und die Facharztausbildung zum Facharzt für Allgemeinmedizin geändert. Die bereits absolvierte Ausbildungszeit zum Facharzt für Innere wird dabei in völler Höhe anerkannt, den weiteren Ausbildungsverlauf konnte ich in Arztpraxen leisten. Zur Weiterbildung berechtigt sind Praxisinhaber mit einer Facharztpraxis für Allgemeinmedizin.

Das vierte von fünf Ausbildungsjahren habe ich in einer gut eingeführten Allgemeinarztpraxis absolviert. In dieser Zeit konnte ich – neben medizinischer Routine – vor allem auch die unternehmerischen und organisatorischen Prozesse einer Arztpraxis im Detail kennenlernen. Nach dem vierten Ausbildungsjahr habe ich bereits über die Praxenbörse der Kassenärztlichen Vereinigung in meinem Wunschgebiet, meiner Heimatstadt, die Angebote von Praxen geprüft, die zur Abgabe anstehen.

Nach Suche und Selektion mit Hilfe eines spezialisierten Unternehmensberaters habe ich die Verhandlungen mit Dr. XXXX aufgenommen. Bereits nach wenigen Wochen erfolgte die Einigung zum Verkauf der Praxis an mich nach erfolgter Facharztprüfung. Bis zur Zulassung zu dieser Prüfung konnte ich das letzte Ausbildungsjahr bereits in der Praxis von Dr. XXXX absolvieren. Dabei hatte ich gleich den Vorteil, anfänglich „neutral“ als ärztlicher Mitarbeiter in der Praxis die bestehenden Strukturen, Prozesse, Mitarbei-

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Dabei hatte ich gleich den Vorteil, anfänglich „neutral“ als ärztlicher Mitarbeiter in der Praxis die bestehenden Strukturen, Prozesse, Mitarbeiter und Patienten kennenzulernen.

2.2 Ausbildung und Studium Nach dem Abitur und Zivildienst erfolgte das Studium der Humanmedizin an der Universität XXX. Unmittelbar nach erfolgreichem Abschluss des Studiums in der Regelstudienzeit und gleichzeitiger Promotion erfolgten im Rahmen der Facharztausbildung mehrere klinische Tätigkeiten.

Zwischenzeitlich konnte ich die Vertiefung zum Sportmediziner erfolgreich absolvieren, zudem bin ich in vollem Umfang zur Akupunktur berechtigt.

1.3 Kaufmännische Kenntnisse Aufgrund der Tätigkeit in den Praxen im Rahmen der Facharztausbildung konnte ich bereits fundierte Kenntnisse in der Praxisführung erwerben. Ein spezialisierter Unternehmensberater wird mich die ersten Monate nach Praxisübernahme begleiten. Zudem steht ein Steuerberater an meiner Seite, der sich auf Heilberufe spezialisiert hat. Bei der finanzierenden Bank werde ich von einem Heilberufeberater betreut. Die Abrechnung privat versicherter Patienten werde ich an einen Dienstleister übertragen.

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2 Markteinschätzung 3.1 Patientenstamm In der Patientenkartei befinden sich noch Patienten, die in der ersten Generation der Praxis von Anfang an bereits beim Vater von Dr. XXXX behandelt wurden. Diese Patienten selbst und deren Familien sind teilweise bis heute der Praxis treu geblieben. Damit besteht eine stabile Basis, mit der auch in Zukunft gerechnet werden kann. Eine demographische Analyse der Bestandspatienten hat u.a. ergeben:

• das Durchschnittsalter ist mit XX Jahren im Branchendurchschnitt niedrig • der Median des Lebensalter der Bestandspatienten ist mit XX ebenfalls vergleichsweise niedrig • der Anteil an privat versicherten Patienten mit XX% ist vergleichsweise hoch • insgesamt XXX Patienten sind chronisch krank bzw. können in ein DMP integriert werden. Chronische Patienten sind im Durchschnitt • bei XX% der Patienten ist mindestens ein Familienmitglied ebenfalls Patient in der Praxis • durchschnittlich konnten in den letzten 3 Jahren pro Quartal XX neue Patienten gewonnen werden, dadurch konnte der Weggang von durchschnittlich XX Patienten überkompensiert werden (dies entspricht einer natürlichen Fluktuation) • XX% der Bestandspatienten wohnen tatsächlich direkt im Stadtteil, die restlichen XX% verteilen sich auf die anderen Städte und überregional

Details der Auswertung befinden sich im Anhang. Der Unternehmensberater und der Heilberufeberater haben bestätigt, dass diese Kennzahlen im Vergleich zu anderen, vergleichbaren Praxen in der Stadt als sehr solide zu betrachten sind und die Prognose sehr positiv zu beurteilen ist.

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3.2 Stadtteil und Stadt Der Stadtteil zeigt ebenfalls ähnliche Tendenzen einer langsamen Verjüngung. Nicht zuletzt aufgrund der vorteilhaften Lage des Stadtteiles und des Industriegebietes mit gut verdienenden Fach- und Führungskräften besteht eine sehr gute Prognose. Mit insgesamt ca. 35.000 Einwohnern ist der Stadtteil in der Gesamtstadt eher unbedeutend. Details dieser Entwicklung befinden sich im Anhang. Die direkt angrenzenden Stadtteile mit insgesamt 92.000 Einwohnern sind demographisch sehr gemischt. Insgesamt erzielte die Stadt beim bundesweiten Städteranking im Jahr 2013 den X. Platz.

3.3 Maßnahmen zur Patientengewinnung Unmittelbar nach Übernahme der Praxis wird eine Internetseite umgesetzt, die passenden Domains www.XXXX.de www.XXXX.de wurden bereits gesichert. Die Seite zeigt eine moderne Praxis mit vielen Bildern und Fotos von mir und meinem Team. Mit Mitteln Suchmaschinenoptimierung, Anzeigenkampagnen und Sozialen Netzwerken sollen bestehende Patienten gebunden und neue Patienten gewonnen werden. Ein spezialisierter Unternehmensberater unterstützt bei diesen Maßnahmen.

Direkt nach Übernahme der Praxis werden Bestandspatienten mit einem personalisierten Rundschreiben über die Veränderung informiert. Dabei wird betont, dass die Praxis zwar modernisiert wird, aber die bewährte Organisation und Struktur sowie das Team bestehen bleibt.

Gezielt werden die Fach- und Führungskräfte der Unternehmen in bereits erwähntem Industriegebiet im Patientenstamm selektiert. Diese Patienten erhalten ebenfalls ein personalisiertes Anschreiben, dass die Behandlung auch in englischer und französicher

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personalisiertes Anschreiben, dass die Behandlung auch in englischer und französischer Sprache möglich ist. Auch die Internetseite wird mehrsprachig aufgebaut sein. Mittelfristig sollen über verschiedene Anbieter wie die Volkshochschule und Sportvereine Vorträge und Seminare zu einschlägig interessanten Themen angeboten werden.

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4 Wettbewerbssituation 4.1 Überblick Im Stadtteil haben insgesamt XX Ärzte eine KV-Zulassung, zwei weitere Ärzte sind ausschließlich privatärztlich aktiv (Homöopathie). Diese XX Ärzte teilen sich in folgende Facharztgruppen:

XX Fachärzte für Allgemeinmedizin XX Fachärzte für Innere Medizin, davon X hausärztliche Versorgung X Orthopäde X Gynäkologie X Radiologe X Dermatologie X Augenheilkunde X HNO

Natürlich stellen auch die Ärzte, Krankenhäuser und MVZ der anderen Stadtteile in gewisser Weise einen Wettbewerb dar. Auf der anderen Seite werden durch Zuweisungen oder Empfehlungen Patienten Patientenströme erzeugt, was in dieser Form natürlich im Sinne des Heilungserfolges erforderlich ist. Auch im Rahmen der Notfalldienste und Vertretungen finden diese natürlichen Bewegungen statt. Von einem echten Wettbewerb unter der Ärzteschaft kann im engen Sinn nicht gesprochen werden.

Hingegen stellt der sekundäre Gesundheitsmarkt echten Wettbewerb dar. Beispielsweise dürfen Heilkpraktiker als einzige Berufsgruppe neben approbierten Ärzten Diagnosen stellen und in einem definierten Rahmen Behandlungen durchführen. In vielen Fällen handelt es sich dabei um Selbstzahhlerleistungen, diese Kau)raft für Dienstleistungen

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an der Gesundheit entgeht Ärzten im weiteren Sinn. Im Stadtteil selbst gibt es mindestens drei Heilpraktiker mit eigener Praxis, in der gesamten Stadt dürften es weit mehr als 150 bis 200 sein.

4.2 Preise Die Preise für die ärztliche Leistung basiert auf der GOÄ, daher bestehen hier keine Handlungsspielräume (bis auf die Höhe des Faktors). Bislang werden in der Praxis keine Individuellen Gesundheitsleistungen (IGeL) angeboten. Ich werde einige ausgewählte und medizinisch sinnvolle Leistungen aufnehmen. Auch bei IGeL gilt ein Preisverzeichnis.

4.3 Höherer Nutzen als bei anderen Ärzten Wie bereits ausgeführt, kann der medizinische Nutzen bei mir nicht höher sein als andere Ärzte. Dazu gibt es medizinische Standards, Empfehlungen, Leitlinien, Richtlinien. Ein höherer Nutzen kann nur über die Art der Kommunikation, Persönlichkeit des Arztes und den Services geboten werden.

Gemeinsam mit einem spezialisierten Unternehmensberater wurde ein Servicekonzept erstellt, das in vergleichbarer Art noch nicht im Stadtteil selbst sowie der näheren Umgebung umgesetzt ist. Dabei werden den Patienten im Bereich Terminvergabe, Erreichbarkeit, Abrechnung und Services in der Praxis und vor Behandlungen/eingriffen erweiterte Leistungen angeboten.

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4 Zukunftsaussichten Der Mietvertrag für die bestehenden Praxisräume kann auf 10 Jahre geschlossen werden, eine Einigung mit dem Vermieter besteht bereits. In der Praxis gibt es insgesamt vier Behandlungsräume. Aktuell kann dadurch der Patientenstrom in der Praxis entsprechend effizient gesteuert werden. Aufgrund der räumlichen Situation können zwei Ärzte parallel Patienten behandeln, ohne dass räumliche Engpässe bestehen.

Mittelfristig in ungefähr drei Jahren nach erfolgreicher Einführung und Konsolidierung soll eine ländliche Zweigpraxis eröffnet werden. Dazu eignet sich eine Kleinstadt, in der ich aufgewachsen bin. Die Distanz zur Stammpraxis ist mit einer Fahrzeit von ungefähr 25 Minuten akzeptabel, eine mögliche Praxis mit einem Nachfolgeproblem in diesem Zeitraum ist bereits bekannt und erste Sonderungsgespräche wurden bereits (informell) geführt.

Zu diesem Zweck soll ein weiterer Arzt angestellt werden. Eine ehemalige Kollegin aus einer Klinik während der Ausbildung zum Facharzt hat bereits Interesse signalisiert, nach der Elternzeit würde diese Kollegin gerne in Teilzeit arbeiten. Dies wird jedoch frühestens Ende 2014 der Fall sein.

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6 Weitere Aspekte Rechtsform: die Praxis wird als Einzelpraxis geführt

Genehmigungen: der Zulassungsausschuss der Kassenärztlichen Vereinigung entscheidet über die Neuvergabe des Praxissitzes. In der aktuellen Situation handelt es sich dabei jedoch um eine Formalie und die Genehmigung wird erfolgen.

Mietvertrag: Für die Praxisräume wird ein Mietvertrag über eine Zeit von 10 Jahren geschlossen. Eine Einigung mit dem Vermieter gibt es bereits.

Versicherung: eine Berufshaftpflichtversicherung besteht ohnehin bereits, weitere Versicherungen vom Vorgänger werden nach Kostenvergleichen übernommen bzw. neu vergeben (Gebäude, Einrichtung usw.)

7 Finanzpläne in der Anlage

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Für weitere Fragen können Sie direkt den Autor per Email kontaktieren: [email protected] Copyright Jochen Schwenk, Senior Partner. 2013. All rights reserved. Schwenk Consulting Ltd. Kaiser-Franz-Josef-Str. 61 A-6845 Hohenems www.schwenkconsulting.at Deutsche Niederlassung: Magirus-Deutz-Str. 12 89077 Ulm www.schwenkconsulting.de Niederlassung in der Schweiz: Via Luigi Lavizzari 6 CH-6900 Lugano

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