Flexibles Arbeiten erfolgreich gestalten 3 Leitlinien für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter Die Autorin Diana Weiland Managing Consultant

„Arbeitest du grad oder gehst du nur mit dem Hund spazieren?“ Wer flexible Arbeitszeitmodelle in Anspruch nimmt, ist oft mit Vorurteilen und Misstrauen konfrontiert. Und doch tendieren mehr und mehr Unternehmen dazu, ihren Mitarbeitern mehr Freiräume bei der Gestaltung ihrer Arbeitszeit einzuräumen. Die moderne Technik macht es möglich. Doch wie gelingt der Transformationsprozess von der Stechuhr zur Vertrauensarbeitszeit? Wie führt man Mitarbeiter, die kaum vor Ort sind? Und was können Unternehmen tun, um den Kulturwandel erfolgreich zu begleiten? Im April 2016 trafen sich Experten und Unternehmensvertreter verschiedenster Branchen in Düsseldorf, um im Rahmen des Praxisforums der Akademie für Führungskräfte das Spannungsfeld zwischen Home Office und Großraumbüro im Rahmen von Vorträgen und Workshops zu diskutieren. Spontan wurde die Idee geboren, basierend auf den Erfahrungen der Beteiligten einige Leitlinien für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen zu erarbeiten. Denn beim Thema flexibles Arbeiten gibt es Einiges zu beachten. Das Ergebnis dieser „Co-Produktion“ liegt nun vor. Ein Beitrag von Christian Berlin, Rita Birringer, Pia Boltendahl, Christina Damm, Sabine Gatzen, Ursula von Hoegen, Mona Klotz, Annette Lampe, Alexandra Matschinsky, Matthias Pfeiffer, Arne Schuldt, Anja Schulz, Artur Sperle, Mathias Stahl, Lara Stommel, Barbara Valenti, Kirsten Weidemann, Iris Wörpel, Fabian Zeller und Diana Weiland (GALLUP). Wenn man Unternehmen wie Microsoft davon berichten hört, welche Möglichkeiten Mitarbeiter bei der Gestaltung ihres Arbeitsplatzes und ihrer Arbeitszeit haben, so klingt das nicht nur für kleine und mittelständische Unternehmen wie ein Wunschkonzert. Ein arbeitsrechtlich garantierter Vertrauensarbeitsort – wer träumt nicht davon, Arbeit und Privatleben frei gestalten zu können?

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Gerade die jüngere Generation, die sogenannten Millenials oder Generation Y, die in den 80er und 90er Jahren geboren sind, haben deutlich andere Ansprüche an ihren künftigen Arbeitgeber als viele Unternehmen es heute bieten. Bereits in Bewerbungsgesprächen ist dann die Rede von Sabbaticals, Home Office, Job Sharing oder mobilem Arbeiten. Der Begriff Work-Life Balance ist aus Diskussionen kaum noch wegzudenken. Und dennoch ist er für viele Millenials bereits überholt, denn für sie geht es nicht um die Balance zwischen Beruf und Privatleben, sondern sie sehen ihren Job als integralen Bestandteil ihres Lebens – eine Work-LifeIntegration vielmehr. Sie möchten sich nicht entscheiden müssen zwischen ihrer Karriere und ihren Träumen. Bis 2020 werden sie voraussichtlich 50% der globalen Arbeitnehmerschaft ausmachen. Unternehmen, die langfristig im „war for talents“ bestehen möchten, müssen sich also langfristig damit auseinandersetzen, welche Bedürfnisse unsere Mitarbeiter haben und wie wir sie erfüllen können. Denn egal wie alt ich bin oder wo ich arbeite, wir alle haben das Bedürfnis nach klaren Erwartungen, den richtigen Arbeitsmitteln und Materialien, vertrauensvollen Beziehungen am Arbeitsplatz sowie Anerkennung und Entwicklung, wie GALLUP mehrfach im Rahmen seiner Forschung und der Zusammenarbeit mit Unternehmen nachgewiesen hat (siehe auch M. Buckingham, C. Coffman: „Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln“, 2001.). Die Frage ist, wo fängt man als Unternehmen an, flexibles Arbeiten zu ermöglichen? Welche allgemeingültigen Regeln stellt man auf? Eines ist aus unseren Gesprächen klar hervorgegangen. Nicht jeder Beruf eignet sich dazu, mobiles oder flexibles Arbeiten zu ermöglichen. Und es erfordert einen Kulturwandel, der sich Stück für Stück entwickeln muss. Er fängt im Kleinen an, in jedem einzelnen Team, und er muss beim individuellen Mitarbeiter ansetzen. Die beste Regel ist also manchmal, keine Regel zu haben. Aber dennoch gibt es einige Leitlinien, die uns dabei helfen können, den Kulturwandel zu gestalten:

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Flexibles Arbeiten erfolgreich gestalten

3 Leitlinien für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter 1. Leitlinien für Unternehmen 1.1. Eignung prüfen und Leitlinien für Mitarbeiter und Führungskräfte zur Verfügung stellen Fest steht natürlich: Nicht für jeden Mitarbeiter oder für jede Rolle im Unternehmen kommen flexible Arbeitsmodelle in Frage. Unternehmen müssen genau prüfen, welche Rolle es ermöglicht, räumlich bzw. auch zeitlich ungebunden zu arbeiten und den Geschäftsanforderungen dennoch gerecht zu werden. Kommt ein flexibles Arbeitsmodell in Frage, so sollten die Mitarbeiter frei entscheiden können, ob sie es in Anspruch nehmen und mit der jeweiligen Führungskraft abstimmen, unter welchen Rahmenbedingungen dies möglich ist. Dabei müssen auch rechtliche Rahmenbedingungen im Bereich Datenschutz und Arbeitsstättenverordnung geprüft werden, um so die für die jeweilige Rolle passenden Freiheitsgrade definieren zu können. Als Unternehmen kann es dabei hilfreich sein, Führungskräften und Mitarbeitern ein kleines Drehbuch zum mobilen

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Arbeiten an die Hand zu geben und Tipps aufzuführen, wie die künftige Zusammenarbeit gestaltet werden könnte: Ab wann darf ich flexibles Arbeiten in Anspruch nehmen – bereits in meiner Probezeit? Wie strukturiere ich meine Zeit am besten? Welche Präsenz- oder Kernarbeitszeiten gibt es? Wie oft sollte/muss ich ins Büro kommen? Wichtigster Hebel zur Veränderung der Unternehmenskultur sind dabei die Führungskräfte. Sie sind es, die die Kultur des Unternehmens in jedem einzelnen Team prägen, weshalb es sinnvoll ist, sie auf die sich verändernde Arbeitskultur vorzubereiten und zu entwickeln. Sie müssen sich ihrer Rolle bewusster werden und aktiv im Dialog mit Mitarbeitern bleiben. Auch hier bietet es sich an, Führungskräften klare Leitlinien oder Entwicklungsprogramme zur Verfügung zu stellen, um die Führungskultur den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen.

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Flexibles Arbeiten erfolgreich gestalten 3 Leitlinien für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter 1.2. Die technische Infrastruktur bereitstellen, um Kommunikation zu fördern Regelmäßige Kommunikation ist das A und O, wenn es um flexibles arbeiten geht. Um dies zu ermöglichen, müssen Unternehmen die nötige technische Infrastruktur bereitstellen. Ob Skype, Lync, Chat-Funktionen, Freisprech-Anlagen in Fahrzeugen oder die gute alte Telefonkonferenz – wenn Kommunikation zum Hindernis wird, wird Teamarbeit als erschwerend erlebt, was sich negativ auf die Stimmung im Team auswirken kann oder zu gar verminderter Zusammenarbeit führt. Ein häufiges Problem in Unternehmen sind dabei unterschiedliche IT-Strukturen in verschiedenen Business Units, weshalb eine Vereinheitlichung der technischen Infrastruktur von zentraler Bedeutung ist. Doch woher weiß man, ob der jeweilige Mitarbeiter gerade am Platz ist und nicht doch mit dem Hund spazieren geht? Offene Kalender, die für alle Mitarbeiter freigegeben werden

können, eignen sich besonders gut dazu, da hier Arbeitszeiten fest markiert werden können. Neue Kommunikationsfunktionen wie Skype oder Lync können dies unterstützen, da sie die Möglichkeit bieten, die eigene Verfügbarkeit durch den jeweiligen Status (offline – im Gespräch – beschäftigt) anzuzeigen. Ein weiterer Vorteil hier ist es, dass Mitarbeiter Fotos von sich hochladen können, die im Gespräch erscheinen, so dass man den gegenüber visualisiert, was den Kontakt persönlicher macht – auch wenn die Videofunktion vielleicht gerade nicht zur Verfügung steht. Auch einige Email-Programme bieten diese Funktion. Selbst wenn man sich also nur per E-Mail kennt, da man in komplexen Matrixstrukturen oder globalen Teams arbeitet, kann man sich „ein Bild“ vom Anderen machen. Die Technologie ermöglicht es uns, neue Meeting-Kulturen zu schaffen.

1.3. Regelmäßige Social Events veranstalten, um das Gemeinschaftsgefühl zu stärken Wir sind soziale Wesen. Im Kontakt mit anderen sprudeln Ideen viel eher, als wenn wir allein vor unserem Rechner sitzen. Und wir empfinden eine größere Bindung zum Unternehmen, wenn wir freundschaftlich miteinander verbunden sind. Wir sind schneller bereit, Kritik von Freunden anzunehmen, wir achten aufeinander und schaffen so Strukturen in Unternehmen, die Silo-Denken verhindern können. Unternehmen, die denken „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“ unterschätzen die menschliche Natur und die soziale Kraft, die aus Freundschaften am Arbeitsplatz entstehen kann. So hat GALLUP beispielsweise festgestellt, dass Teams, in denen Mitarbeiter zustimmen können, dass sie einen sehr guten Freund/ eine sehr gute Freundin bei der Arbeit haben, geringere Unfallquoten und deutlich höhere Kundenbewertungen aufweisen. Und Buunk, Doosje, Jans und Hopstaken stellten bereits 1993 einen positiven Zusammenhang zwischen Freundschaften am Arbeitsplatz und einem geringeren Bedarf an kostspieliger psychischer und physischer Gesundheitsvorsorge fest. Eine Win-Win-Situation also. Die zentrale Frage lautet daher, wie kann man diesen freundschaftlichen Austausch und das Networking fördern, wenn

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man mit den Kollegen nach Feierabend nicht mal schnell in die Bar um die Ecke gehen kann, da man vielleicht nicht in der gleichen Stadt sitzt oder aufgrund der Außendiensttätigkeit nur selten im Büro ist? Wie kann man Teil des Größeren Ganzen sein, wenn jeder auf seiner Insel lebt? Um die Gefahr der Entkopplung zu verringern, bieten sich regelmäßige soziale Events an. Wir haben in unseren Gesprächen dazu tolle Beispiele gehört: Ob der „Thursty Thursday“, gemeinsame Gin-Tastings oder Sommer- und Weihnachtsfeste – sie ermöglichen den persönlichen Austausch und schaffen somit die Voraussetzung, freundschaftliche Beziehungen aufzubauen und den persönlichen Kontakt zu fördern. Doch es muss nicht immer der gemeinsame Wein oder das Feierabendbier sein. Menschen haben ein inneres Bedürfnis, Teil eines größeren Ganzen zu sein. Gemeinsame Ziele und Stolz auf das eigene Unternehmen sind ebenso wichtig wie regelmäßige Teamevents. Teilen Sie als Unternehmen also Erfolge und Erfolgsgeschichten und schaffen Sie Rituale, um diese zu feiern. Achten Sie dabei aber darauf, dass auch Mitarbeiter, die nicht im Büro nebenan sitzen, daran teilhaben können. Und denken Sie daran: Wir sind zuerst Menschen…und dann Mitarbeiter.

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Flexibles Arbeiten erfolgreich gestalten 3 Leitlinien für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter 2. Leitlinien für Führungskräfte 2.1. Kontrolle ist wichtig, Vertrauen ist besser Kennen Sie das? Ein Mitarbeiter verlässt um 17:00 Uhr das Büro und wünscht Ihnen noch einen schönen Feierabend. Aus Reflex schauen Sie auf die Uhr, weil Sie sich vielleicht wundern, ob Sie die Zeit vergessen haben und es schon so spät ist. Der Mitarbeiter stoppt und erklärt, dass er erstmal die Kinder abholen wird und dann wieder online ist. Was lernen wir aus der Situation? Zunächst vielleicht, dass man als Führungskraft, aber auch Kollege seine Körpersprache und Verhaltensweisen kontrollieren muss, um Mitarbeiter mit einem guten Gefühl nach Hause zu schicken anstatt noch einen lockeren Spruch wie „Arbeitest du heute halbtags?“ hinterherzuschicken. Vor allem geht es aber darum, uns gegenseitig zu vertrauen und zu akzeptieren, dass es nicht

auf die Arbeitszeit, sondern auf die Arbeitsleistung ankommt. Wenn ein Mitarbeiter sich nicht einbringen will, dann ist es egal ob er zu Hause sitzt oder bei der Arbeit unproduktiv ist. Führungskräfte müssen hier einen Balance-Akt schaffen – auf der einen Seite für die Mitarbeiter da sein und Unterstützung anbieten, ohne aber gleichzeitig kontrollierend zu wirken. Klare Regeln zum Austausch können hier helfen, beispielsweise fest vereinbarte „Joux-Fix“ Termine. Vor allem geht es aber darum, den Mitarbeitern zu vertrauen und sie für ihr Handeln und ihre Ergebnisse verantwortlich zu halten, was uns zum nächsten Thema führt.

2.2. Ergebnisorientierte Führung: Ziele definieren, nicht den Weg dorthin Wenn ein Mitarbeiter einmal nicht sofort erreichbar ist, heißt das nicht zwangsläufig, dass er unproduktiv ist. Gerade aus der Generation der Millenials haben wir viele Beispiele gehört, wie sie ihren Arbeitstag einteilen. Nicht selten heißt es dann: Morgens um vier Uhr an den Rechner, um später in Ruhe mit der Familie zu frühstücken oder zum Fußballtraining zu gehen. Was für manche als unzumutbare Arbeitszeit erscheint, ist für andere die perfekte Work-Life Integration. Wenn der Job es zulässt und man nicht rund um die Uhr

erreichbar sein muss, so zählt nur Eines: Leistung und Ergebnisse. „Du kannst deinen Umsatz auch auf dem Golfplatz machen“ hieß es dazu beispielsweise in unseren Workshops. Im Rahmen flexibler Arbeitsmodelle ist es daher umso wichtiger, Erfolg zu definieren und die Leistung von Mitarbeitern auch objektiv messbar zu machen. Dieses „outcome-oriented“ Management erfordert einen Wandel im Führungsstil, der auf begründetem Vertrauen fußt. Doch dazu muss eine wesentliche Voraussetzung erfüllt sein, die uns zum nächsten Thema führt.

2.3. Klare Erwartungen schaffen und kontinuierlichen Dialog führen Um Ergebnisse messen zu können, müssen zunächst klare Erwartungen gesetzt werden. Doch was so einfach und logisch klingt, stellt viele Unternehmen vor Herausforderungen: Wie GALLUP in seinen Studien mit Unternehmen festgestellt hat, können weltweit nur 50% aller Mitarbeiter voll und ganz zustimmen, dass sie wissen, was bei der Arbeit von ihnen erwartet wird. Unser klassisches Performance Management hat also Lücken im System. Und dennoch halten sich 95% aller Führungskräfte laut einer Umfrage des Forsa Instituts für das Handelsblatt im vergangenen Jahr für einen guten Chef.

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Was passiert nun aber, wenn Mitarbeiter und Führungskraft sich noch seltener sehen? Flexible Arbeitsmodelle erfordern ein ausgeprägtes Erwartungsmanagement. Bei einer räumlichen Trennung bedeutet dies, einen kontinuierlichen Dialog zu führen und jede Konmmunikationsgelegenheit als bewusste Führungssituation wahrzunehmen, zu beobachten, zuzuhören und zu lernen. Denn nur so ist es uns möglich, Feedback über Arbeitsleistung zu geben. Wir müssen wissen, welcher Mitarbeiter wieviel Führung benötigt, wer wie oft sprechen möchte, für wen das Home Office vielleicht weniger geeignet ist und was jeden Einzelnen motiviert, denn Menschen lassen sich nicht standardisieren. Wir müssen

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Flexibles Arbeiten erfolgreich gestalten 3 Leitlinien für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter Führung individualisieren und sozusagen „das Ohr an der Schiene“ haben, um zu erkennen, welcher Mitarbeiter etwas braucht und wie wir dafür sorgen können, dass jeder die Gelegenheit hat im Sinne des Geschäftserfolgs das zu tun, was er am besten kann. Neben klaren Vereinbarungen, in denen die Rahmenbedingungen und Erwartungen klar definiert sind, sollten Führungskräfte daher regelmäßige Check-In Gespräche vereinbaren, um Mitarbeiter bei der Erreichung ihrer Ziele zu begleiten und eine vertrauensvolle Arbeitskultur zu schaffen. Strukturierte Gespräche und Peer-Feedback können dabei ebenfalls helfen, die Arbeitsleistung einzuschätzen. Halbund Endjahresgespräche allein reichen dabei nicht aus. Unsere Führungskräfte müssen sich zu Coaches entwickeln, die wie im realen Sportleben eben nicht erst am Ende der

Saison erklären, was in den vergangenen Spielen falsch gelaufen ist, sondern kontinuierliches Feedback geben. Führungskräfte müssen sich also ihrer Rolle stärker bewusst werden und erkennen, dass die Entwicklung von Mitarbeitern für sie im Fokus ihrer Rolle stehen muss und nicht Aufgabe der Personalabteilung ist. Sie müssen dabei nicht nur die individuelle Entwicklung von Mitarbeitern fördern, sondern aufgrund der eventuellen räumlichen Trennung auch die Entwicklung des Teams bewusster in den Vordergrund stellen. Denn jedes Team benötigt auch analoge Zeit, um die Team-Identität nicht zu verlieren, zwischenmenschliche Beziehungen zu pflegen und sich gegenseitig zu ergänzen und zu unterstützen. Die Führungskraft wird damit zum Leistungs-Coach und Community-Manager.

3. Leitlinien für Mitarbeiter 3.1 Sich selbst kennen und managen Was brauche ich selbst, um erfolgreich zu sein? Was motiviert mich zu Höchstleistungen? Diese Frage sollten sich Mitarbeiter stellen, die darüber nachdenken, räumlich oder zeitlich flexible Arbeitsmodelle in Anspruch zu nehmen. Erfordert mein Job lange Konzentrationsphasen, da ich analytisch arbeite und selbst sehr fokussiert bin, so wird das Home Office deutlich attraktiver als wenn ich auf Kreativleistungen und Brainstorming im Team angewiesen bin. Wichtig dabei ist es, seinen eigenen Arbeitsstil zu hinterfragen und basierend darauf im Dialog mit der Führungskraft das passende Modell zu finden. Denn während sich eine Person von regelmäßigen Anrufen vom Vorgesetzten kontrolliert fühlt, empfindet ein Anderer es vielleicht als mangelndes Interesse an der eigenen Person, wenn der Chef oder die Chefin sich nur einmal pro Woche meldet. Ein Bewusst-

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machen der eigenen Stärken und Bedürfnisse ist also von zentraler Bedeutung. Wichtig ist dabei auch, klare Absprachen zu treffen, in denen gegenseitige Erwartungen und Regeln definiert sind. Es bedeutet auch, das Selbstbewusstsein zu haben, Führung und Unterstützung aktiv einzufordern, wenn man Hilfe benötigt, da keiner sieht, dass Sie vielleicht seit drei Stunden verzweifelt an einer Excel-Tabelle sitzen. Ein hohes Maß der Selbstbestimmung erfordert die Eigenverantwortung des Einzelnen. Wichtig ist daher, den eigenen Arbeitsrhythmus zu erkennen und zu kommunizieren – dazu gehören auch Feierabende und Pausen, denn außerhalb des Büros muss der Mitarbeiter noch stärker auf sich achten, regelmäßige Pausen einzubauen und nach Feierabend abzuschalten. Nur weil jemand im Home Office ist, heißt es nicht, dass er oder sie Tag und Nacht erreichbar sein muss.

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Flexibles Arbeiten erfolgreich gestalten 3 Leitlinien für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter 3.2. Aktives Networking pflegen Oft bewegen sich Mitarbeiter in flexiblen Arbeitsmodellen an einer engen Grenze. Einerseits haben sie die Aufgabe, Kollegen und Vorgesetzte über den Stand der Arbeit zu informieren, um begründetes Vertrauen zu entwickeln. Andererseits möchte niemand Rechenschaft ablegen müssen, was er oder sie wann gemacht hat. Während Unternehmen einiges tun können, um Mitarbeiter in flexiblen Arbeitsmodellen an das Unternehmen zu binden, ist es eine zentrale Aufgabe für jeden einzelnen Mitarbeiter, den Kontakt zum Team aktiv zu pflegen. Die Kommunikation von Kernarbeitszeiten kann daher hilfreich sein, ebenso die

Definition klarer Ziele und regelmäßiger Gespräche mit den Vorgesetzen und mit dem Team. Nicht selten werden Informationen im Unternehmen über informelle Kanäle geteilt. Wer sich also nicht am Wasserspender oder an der Kaffeemaschine trifft, kann hier unter Umständen den Anschluss verlieren. Wichtig ist daher, Kontakte aktiv zu pflegen und sich regelmäßig beim Team zu erkundigen, woran gearbeitet wird und was gerade los ist. Auch regelmäßige Präsenzzeiten im Büro und mit dem Team sollten fest eingeplant werden, auch um das Wissensmanagement im Team professionell zu gestalten.

3.3 Eigene Rituale finden Auch wenn flexible Arbeitsmodelle oft mit hohen Freiheitsgraden einhergehen, die gerade das Besondere an der Arbeitsform ausmachen, haben wir in unseren Workshops immer wieder Beispiele gehört, dass viele Mitarbeiter einige interessante Rituale pflegen, um auch im eigenen Heim von Entspannung auf Leistung umzuschalten. Während einige Mitarbeiter gern mal vom Sofa oder Bett aus arbeiten, tendieren viele dazu, sich einen gesonderten Arbeitsraum oder Büroplatz, sozusagen ein echtes „Home Office“ einzurichten, um sich nach eigenen Angaben besser konzentrieren zu können: „Morgens ziehe ich meine Schuhe an, nehme meine Handtasche und gehe eine Tür weiter ins Home Office“, heißt es dann beispielsweise. Oder: „Ich bin immer so gekleidet, dass ich spontan an einer Videokonferenz teilnehmen kann.“

Andere dagegen genießen gerade die Möglichkeit, auch mit dem Hund auf dem Sofa arbeiten zu können: „Ich muss in der Telco immer aufpassen, dass unser Hund nicht laut aufschnarcht – dann denkt noch jemand, ich sei eingeschlafen.“ Wichtig ist, für sich selbst das richtige Maß zu finden und dabei den Erwartungen des Unternehmens an die eigene Rolle gerecht zu werden. Dabei sollten Mitarbeiter auch das Gespräch mit ihrer Familie suchen, denn wie erkläre ich meinen Kindern, dass Papa arbeiten muss oder am Telefon nicht gestört werden darf, auch wenn er zu Hause ist? Familie, Freizeit und Beruf in Einklang zu bringen erfordert daher ein hohes Maß an Selbstorganisation und Disziplin.

Die Teilnehmer Christian Berlin, Rita Birringer, Pia Boltendahl, Christina Damm, Sabine Gatzen, Ursula von Hoegen, Mona Klotz, Annette Lampe, Alexandra Matschinsky, Matthias Pfeiffer, Arne Schuldt, Anja Schulz, Artur Sperle, Mathias Stahl, Lara Stommel, Barbara Valenti, Kirsten Weidemann, Iris Wörpel, Fabian Zeller und Diana Weiland (GALLUP).

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