Mira Barth  Führungskompetenz im Wandel. Komplexität und Dynamik   als neue Herausforderung der Führungskräfteentwicklung                                                                IGEL Verlag 

                                                          Mira Barth  Führungskompetenz im Wandel. Komplexität und Dynamik   als neue Herausforderung der Führungskräfteentwicklung  1.Auflage 2009  |  ISBN: 978‐3‐86815‐927‐1  © IGEL Verlag GmbH , 2009. Alle Rechte vorbehalten. 

   

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Inhaltsverzeichnis  Abbildungsverzeichnis  Tabellenverzeichnis  1 Einleitung  2 Komplexität in Organisationen  2.1 Verschiedene Definitionen von Organisation  2.2 Verschiedene Ansätze zur Definition von Komplexität  2.3 Konzept der Systemtheorie  2.4 Kybernetik  2.4.1 Kybernetik am Beispiel des St. Galler Modell  2.4.2 Das Modell lebensfähiger Systeme nach Stafford Beer  2.4.3 Signale der chaotischen Umwelt  2.5 Entscheidungsverhalten von Managern in komplexen Situationen  2.5.1 Grundlagen der Entscheidungsfindung  2.5.2 Entscheidungstheorie  2.5.3 Denken und Handeln in komplexen Systemen  3 Dynamik in Organisationen  3.1 Definition Dynamik  3.2 Dynamik in der Umwelt: Elemente der Marktdynamik  3.3 Entwicklung und Organisationales Lernen  3.3.1 Was ist Organisationales Lernen?  3.3.2 Der Prozess und die Ebenen Organisationalen Lernens nach Argyris &  Schön  4 Bewältigung von Komplexität und Dynamik  4.1 Zwei Ansätze zur Komplexitätsreduktion  4.2 Strategien der Komplexitätsreduktion  4.2.1 Exemplarische Methode: Die Szenario‐Technik nach Dörner  4.2.2 Exemplarische Methode: Vernetzt Denken und Handeln bei komplexen  Aufgabenstellungen  4.3 Führung  4.3.1 Führung unter der Betrachtung verschiedener Aspekte  4.3.2 Paradigmenwechsel im Management  4.3.3 Exkurs: Persönlichkeit  4.3.4 Persönlichkeitsmodelle  4.3.4.1 Persönlichkeitsmodell nach Eysenck  4.3.4.2 Das Fünf‐Faktoren Modell der Persönlichkeit  4.3.5 Modell nach Maccoby mit besonderer Relevanz des Manager‐Typus  „Spielmacher“  4.3.6 Eigenschaftsorientierter Ansatz  4.3.7 Systemischer Führungsansatz  5 Entwicklung neuer Führungskompetenzen  5.1 Betrachtung ausgewählter gegenwärtiger Führungskompetenzen 

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III IV 1 3 3 4 5 6 7 8 9 9 10 12 15 18 18 18 21 22 23 26 26 27 27 29 32 33 33 34 34 35 37 38 41 41 43 43

5.1.1 Persönlichkeitsmerkmale  5.1.2 Intellektuelle Kompetenz  5.1.3 Kommunikative Kompetenz  5.1.4 Soziale Kompetenzen  5.1.5 Führungskompetenz  5.2 Entwicklung neuer Führungskompetenzen bezüglich Komplexität und  Dynamik  5.2.1 Strategische Kompetenz  5.2.2 Intuitive Entscheidungsfindung  5.2.3 Evolutionäres Denken  5.2.4 Chaosmanagement  5.2.5 Unsicherheitstoleranz  5.2.6 Informationsselektion  5.2.7 Selbstentwicklung  5.2.8 Umsetzungskompetenz  5.3 Managementdiagnostik  5.3.1 Inhalte der Managementdiagnostik  5.3.2 Methoden der Managementdiagnostik  5.3.3 Gütekriterien  5.3.4 Grenzen der Managementdiagnostik  5.4 Das 360°‐Feedback  5.4.1 Anforderungen an die beurteilenden Personen  5.4.2 Vorgesetzten‐Feedback  5.4.3 Kollegen‐Feedback  5.4.4 Mitarbeiter‐Feedback‐Selbstbild und Fremdbild  5.5 Das Interview  5.6 Nutzung für die Personalentwicklung  5.7 Einführung der Führungskraft in den neuen Job  6 Entwickeltes 360°‐Feedback zur Potenzialbeurteilung  6.1 Fragebogenkonstruktion  6.2 Vorgesetzten‐Feedback  6.3 Kollegen‐Feedback  6.4 Mitarbeiter‐Feedback‐Selbstbild  6.5 Mitarbeiter‐Feedback‐Fremdbild  7 Entwickeltes Interview zur Führungskräfteauswahl  7.1 Fragenkatalog  7.2 Auswertung  8 Fazit / Ergebnisse  8.1 Ausblick  Literaturverzeichnis  Anhang 

 

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Abbildungsverzeichnis  Abbildung 1:  Elemente einer Entscheidung.  Abbildung 2:  Ergebnisfunktion der Entscheidungstheorie unter Unsicherheit.  Abbildung 3:  Stationen der Handlungsorganisation.  Abbildung 4:  Lernniveaus nach Argyris & Schön.  Abbildung 5:  Die acht Stufen des Szenario‐Prozesses.  Abbildung 6:  Die Beziehung zweier Persönlichkeitsdimensionen  Abbildung 7:  Multidirektionales Feedback (360°‐Analyse).  Abbildung 8:  Beispielhafte Häufigkeitsverteilung der Bewertung durch einen  Mitarbeiter.   

 III 

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Tabellenverzeichnis  Tabelle 1:   Übersicht der gegenwärtigen Führungskompetenzen.  Tabelle 2:   Auswertung des Feedbacks.   

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  1  Einleitung  „Wenn  der  Wind  des  Wandels  weht,  bauen  die  einen  Mauern,  die  anderen  Windmühlen.“ (chinesisches Sprichwort)    Wie  sieht  die  Arbeitswelt  von  morgen  aus  und  welche  Anforderungen  wird  sie  an  Führungskräfte  stellen?  Diese  aktuelle  Frage  steht  in  Unter‐ nehmen  heutzutage  ganz  weit  oben  und  beschäftigt  besonders  die  Ver‐ antwortlichen  der  Personalauswahl  und  der  Personalentwicklung.  Wie  erkennt  man  Potenziale,  die  hilfreich  für  die  sich  ständig  ändernde  Um‐ welt  sind?  Nach  welchen  Kriterien  muss  eine  Führungskraft  ausgewählt  werden um Komplexität und Dynamik erfolgreich bewältigen zu können?  Die  vorliegende  Untersuchung  zeigt  Lösungsansätze  zur  Beantwortung  dieser Fragen auf.  Das Umfeld von Unternehmen hat sich in den letzten Jahren durch Globa‐ lisierung und Deregulierung der Märkte sowie durch den starken Wettbe‐ werbsdruck nachhaltig verändert. Die technische und ökonomische Kom‐ plexität und die Dynamisierung von Geschäftsprozessen stellen hohe Er‐ wartungen  an  die  Führungskräfte.  Sie  müssen  als  „Veränderungsmana‐ ger“  agieren  und  sich  selbst,  das  Unternehmen  und  seine  Mitarbeiter  in  die  Lage  versetzen,  Innovations‐  und  Veränderungsprozesse  erfolgreich  zu  bewältigen.  Aber  nicht  nur  Unternehmen  sind  damit  konfrontiert,  es  ist relativ unabhängig davon, womit man sich beschäftigt, man stößt sehr  schnell  auf  Komplexität  und  Unsicherheit.  Trotz  modernster  Manage‐ ment‐ und Planungsmethoden sind wir noch nicht in der Lage zu sagen,  was morgen sein wird und daraus resultiert Unsicherheit.  Die vorliegende Untersuchung setzt sich ausdrücklich mit einem Wandel  in  dem  Bereich  Führung  auseinander,  der  durch  die  zwei  Erscheinungen  Komplexität  und  Dynamik  zustande  kommt.  Wenn  Veränderungen  an‐ stehen und sich die Umwelt wandelt, bringt dies immer Anpassungspro‐ zesse und Handlungsaufforderungen mit sich. Führungskräfte haben da‐ bei  eine  besondere  Aufgabe,  da  Sie  diese  neuen  Prozesse  initiieren  und  steuern  müssen.  In  einer  dynamischen  und  komplexen  Welt  verändern  sich  automatisch  die  Anforderungen  an  Führungskräfte,  denn  auch  die  Führung ist dem Wandel unterworfen und kann nicht immer an den alten  Konzepten fest halten.  Der  Fokus  der  Untersuchung  liegt  auf  einer  theoretischen  Ausarbeitung  und Erklärung von Komplexität und Dynamik um anschließend die neuen  Führungskompetenzen zu entwickeln. Um die Untersuchung abzurunden,  wird ein Fragen‐Tool und ein Interview für die neuen Führungskompeten‐  1 

  zen entwickelt, die in der Personalauswahl und der Personalentwicklung  eingesetzt  werden  können.  Dieses  Instrument  soll  die  Führungskräfte‐ auswahl und die Potenzialbeurteilung von Mitarbeitern und Führungsper‐ sonen hinsichtlich Komplexität und Dynamik verbessern.   Die Begriffe Komplexität und Dynamik sollen nicht als „Modewörter“ ver‐ standen  werden,  sondern  als  ernst  zu  nehmendes  Problem,  welches  die  Zukunft  beeinflussen  und  mitgestalten  wird.  Es  gibt  viele  Ansätze  zur  Komplexitätsreduktion,  jedoch  werden  die  Personen,  die  über  die  richti‐ gen  Kompetenzen  bereits  verfügen,  um  Führungserfolg  ansatzweise  zu  garantieren,  zu  knappen  Ressourcen  und  somit  rückt  die  richtige  Perso‐ nalauswahl immer mehr in den Vordergrund. Um Fehlentscheidungen bei  der Führungskräfteauswahl zu vermeiden und die richtigen Kompetenzen  festzulegen, ist es notwendig Komplexität und Dynamik in die Personal‐ auswahl und die Personalentwicklung zu integrieren. 

 

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  2  Komplexität in Organisationen  Heute  findet  sich  Komplexität  und  Dynamik  in  allen  Organisationen  in  den  verschiedensten  Bereichen  wie  Wirtschaft,  Regierung  und  Verwal‐ tung wieder. Komplexität stellt ein besonderes Problem in und an Organi‐ sationen  dar,  da  Organisationsmitglieder  häufig  vor  unüberschaubaren  und schwierigen Aufgabenstellungen stehen, welche nicht mit Routinelö‐ sungen  aus  dem  Alltagsgeschäft  bewältigt  werden  können  (Fisch,  Beck,  2004). Somit wird es für Organisationen bereits erforderlich die Komple‐ xität zu reduzieren und einen Weg zu finden komplexe Probleme effektiv  zu lösen um wettbewerbsfähig und erfolgreich für die Zukunft zu sein.  In  diesem  Kapitel  werden  die  theoretischen  Grundlagen  zu  Komplexität  und  Dynamik  vorgestellt.  Zu  Beginn  werden  die  Begriffe  Organisation  und  Komplexität  definiert  um  eine  Hinführung  zum  Thema  zu  erhalten.  Die Systemtheorie  und die Kybernetik dienen des Weiteren als theoreti‐ sche Hintergründe für das systemisch‐ganzheitliche Verständnis und dar‐ aus lassen sich dann wiederum neue Führungskompetenzen ableiten. Die  Systemtheorie  schildert  den  Umgang  mit  komplexen  und  dynamischen  Situationen  in  einer  Organisation.  Der  zweite  wichtige  Baustein  ist  die  Kybernetik,  die  das  Denken  in  Regelkreisen  genauer  erläutert.  Sie  wird  anhand  des  St.  Galler  Modell,  des  Modells  lebensfähiger  Systeme  und  durch die Erklärung der Signale der Umwelt genauer beschrieben. Als Ab‐ schluss des Kapitels wird auf das Entscheidungsverhalten eines Managers  genauer  eingegangen,  in  dem  die  Grundlagen  von  Entscheidungen  und  verschiedene  Entscheidungstheorien  genauer  erläutert  werden.  Aus  die‐ sen Grundlagen lassen sich später neue Führungskompetenzen ableiten,  die zur Bewältigung von Komplexität und Dynamik notwendig sind.  2.1  Verschiedene Definitionen von Organisation  Gebert (1978) hebt als Bestimmungsmerkmale hervor, dass „Organisatio‐ nen  als  offene  Systeme  gegenüber  ihrer  Umwelt  eine  zeitlich  überdau‐ ernde Existenz aufweisen, spezifische Ziele verfolgen und aus Individuen  bzw.  Gruppen  zusammengesetzt  sind,  wobei  eine  bestimmte  Struktur  (Arbeitsteilung, Hierarchie von Verantwortung etc.) existiert“ (Rosenstiel,  Molt, Rüttinger, 2005. S.25).  „Unter  einer  Organisation  verstehen  wir  ein  strukturiertes  soziales  Sys‐ tem,  das  aus  Gruppen  von  Einzelpersonen  besteht,  die  zusammenarbei‐ ten,  um  vereinbarte  gemeinsame  Ziele  zu  erreichen“  (Weinert,  2004.  S.  6). 

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  „Organisationen (im institutionellen Sinne) sind nach einer gängigen De‐ finition soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale  Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das ver‐ folgte Ziel ausgerichtet werden sollen“ (Breisig, 2006. S. 8).  Hohe Komplexität bringt eine unangenehme Folge mit sich, insbesondere  dass  sich  ein  System  im  Zeitablauf  so  unterschiedlich  verhält,  dass  man  nicht mehr in der Lage ist voraus zu sagen, welchen Zustand das System  als  Nächstes  einnehmen  wird.  Dieser  Zustand  der  Ungewissheit  macht  den handelnden oder beobachtenden Personen Probleme (Ulrich, Probst,  1988).  2.2  Verschiedene Ansätze zur Definition von Komplexität  „Unter Komplexität versteht man die Tatsache, dass reale Systeme unge‐ heuer viele Zustände aufweisen können. Selbst in noch relativ einfachen  Fällen ist die Komplexität meistens größer, als man zu erfassen vermag“  (Malik, 2006. S. 186).  „Komplexität wird definiert als Fähigkeit eines Systems, in einer gegebe‐ nen Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen  zu können“ (Ulrich, Probst, 1988. S. 58).  „Üblicherweise wird Komplexität mit Hilfe der Begriffe Element und Rela‐ tion  definiert.  Mindestens  drei  Dimensionen  müssen  bestimmt  werden,  um das Ausmaß der Komplexität eines Systems festzulegen, nämlich  die Zahl der Elemente  die Zahl der im System möglichen Beziehungen zwischen den Ele‐ menten und  der Verschiedenartigkeit dieser Beziehungen,  durch  die  dann  in  komplexen  Bestimmungsprozessen  zugleich  die  Ele‐ mente qualifiziert werden“ (Neuberger, 1995. S. 238).     Komplexe  Probleme:  „Komplexe  Probleme  haben  besondere  Eigenschaf‐ ten:  Sie  sind  komplex,  weil  sie  viele  verschiedenartige  Elemente  enthal‐ ten,  die  untereinander  reich  verknüpft  sind  und  sich  in  Beziehungen,  In‐ teraktionen und Elementen stets verändern. Sie sind dynamisch und ent‐ halten  eine  große  Anzahl  von  möglichen  Zuständen  und  Verhaltenswei‐ sen“ (Probst, 1992. S. 22). 

 

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  2.3  Konzept der Systemtheorie  Im  allgemeinen  Sinne  versucht  die  Systemtheorie  allgemeingültige  Ge‐ setze  über  das  Verhalten  von  Systemen  zu  formulieren  (Hentze,  Graf,  Kammel,  Lindert,  2005).  Die  Systemtheorie  geht  davon  aus,  dass  viele  Systeme, z. B. Lebewesen, Maschinen und soziale Gebilde nach den glei‐ chen  Prinzipien  funktionieren.  Unter  einem  System  wird  eine  geordnete  Gesamtheit  von  Elementen  verstanden,  zwischen  denen  ein  innerer  Zu‐ sammenhang  besteht  oder  hergestellt  werden  kann.  Es  ist  ein  dynami‐ sches  Ganzes,  das  bestimmte  Eigenschaften  und  Verhaltensweisen  be‐ sitzt.  Das  Verhalten  des  Ganzen  wird  vom  Zusammenwirken  aller  Teile  beeinflusst  (Ulrich,  Probst,  1988).  Die  einzelnen  Verknüpfungen  stellen  das System dar und werden als eine Gesamtheit betrachtet, die sich be‐ wusst  und  deutlich  von  ihrer  Umwelt  abgrenzt.  Somit  steht  im  Mittel‐ punkt der Betrachtung die funktionalen Beziehungen und damit weniger  die Elemente selbst (Hentze et al., 2005). Dadurch wird der Systemansatz  dort anwendbar, wo komplexe Vorgänge und Zusammenhänge bestehen.  Der  Systemtheorie  liegt  somit  ein  Denken  in  vernetzten  Ganzheiten  zu‐ grunde  (Probst,  1992).  Im  Folgenden  werden  die  Charakterisierungs‐ merkmale der Systemtheorie aufgezählt:  Offene Systeme werden als Zusammenhänge zwischen Elementen  definiert, die von ihrer Umwelt abgegrenzt sind, aber in einer akti‐ ven Austauschbeziehung zu ihrer Umwelt stehen.  Gegenstand  des  Austauschs  zwischen  System  und  Umwelt  sind  E‐ nergien, Materie, Informationen und Menschen.  Nur durch die genannten Austauschprozesse kann ein System seine  Lebens‐ und Leistungsfähigkeit erhalten.  Offene Systeme streben ein stabiles Verhältnis mit ihrer Umwelt an  (Gleichgewichtszustand).  Durch  veränderte  Umweltbedingungen  kann  dieser  Gleichge‐ wichtszustand in Gefahr geraten und wird dadurch als einen „stati‐ onären  Zustand“  definiert.  Bei  Änderungen  in  der  Umwelt  werden  Anpassungsprozesse  erforderlich  um  den  Gleichgewichtszustand  aufrecht zu erhalten. Dies erfordert von Systemen die Fähigkeit zur  Adaptivität und Flexibilität.  Die  Anpassungsprozesse  werden  primäre  Regulation  (Veränderun‐ gen der Struktur) und sekundäre Regulation (Variation von Verhal‐ tensparametern  innerhalb  einer  gegebenen  Struktur)  genannt, 

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