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Estrategia y liderazgo
¿Importa tu compañía? Es la pregunta más importante que cada líder debe responder. Si hoy cerraran las puertas de tu negocio, ¿sufrirían tus clientes una pérdida real? 2 ¿Cuánto tiempo les tomaría y qué tan difícil sería para ellos encontrar otra firma que pudiera satisfacer sus necesidades tan bien como lo hacía tu empresa? Lo más probable es que no pienses con frecuencia en tu compañía y su actividad desde este punto de vista. Incluso si has contratado consultores estratégicos, o pasado semanas desarrollando un plan estratégico, la pregunta te hará pensar. Si te detienes a pensar o si no estás seguro de cómo responder, no estás solo. Lo sé porque he pasado una muy buena parte de mi vida trabajando con líderes en sus estrategias de negocios. Una y otra vez, los he visto luchar para explicar por qué importan en verdad sus empresas. Se trata de una pregunta difícil. ¿Puedes responderla?
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onald A. Heifetz y Marty Linsky, Leadership on the Line (Boston, Harvard Busi R ness School Press, 2002), pp. 53-54. 21
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De no ser así, o si tienes dudas al responder, únete conmigo y explora esta cuestión con un grupo de ejecutivos que justo ahora se están reuniendo. Es de noche en las instalaciones de la Escuela de Negocios de Harvard. El inicio de la orientación para el programa EDP, uno de los más importantes para la escuela, está a punto de comenzar. Con cinco colegas de la facultad, me siento en la parte final y más alta del salón estilo anfiteatro de la escuela, ubicado en la calle Aldrich, número 112. Desde este lugar, veo llegar en tropel al úl timo grupo de ejecutivos. Observo que el grupo está conformado en mayor medida por hombres de treinta a más de cuarenta años. Casi todos mani fiestan confianza y experiencia. Eso no me sorprende: todos son dueños, presidentes o directores generales de compañías cuyos ingresos van de diez a dos mil millones de dólares; es decir, perte necen a empresas pequeñas y medianas que representan buena parte de la economía global. La mayoría de ellos arribó al campus universitario unas horas antes, y apenas habían tenido tiempo de conocer sus dormitorios y compañeros de grupo antes de dirigir se a este salón ubicado en Aldrich. La información que proporcionaron en sus solicitudes de inscripción explica parte de su historia: Richard, un fabricante estadounidense de acero de tercera generación; Drazen, presiden te de una firma croata especializada en medios; Anna, fundadora y directora de uno de los más grandes grupos de consultoría de Su damérica; y Praveen, el heredero de un conglomerado familiar de empresas de India. Esto es sólo una probadita de su diversidad y de sus logros. Los detalles más ricos y el verdadero carácter del grupo emergerán durante las siguientes semanas. Conforme el reloj avanza, algunos asistentes de última hora irrumpen en el salón. Es típico de estudiantes así no preocu parse por llegar tarde. La mayoría pertenecen a mundos en los que las juntas no comienzan si ellos no han llegado. Eso cambiará en 22
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los días siguientes, mientras dejan atrás sus lujosos sillones de piel para alinearse como cualquier estudiante en las butacas del aula. Y vaya que durante este curso estarán alejados de muchos apoyos que reciben en su vida diaria como asistentes administrativos y subordinados en los que pueden delegar el trabajo y los problemas. No se recomienda que sus familias vivan cerca del campus, y tam bién se prohíbe a familiares estar en los dormitorios una vez que las clases comienzan. Se permite usar los teléfonos móviles y los Black Berrys, pero jamás durante las clases. Los rumores se acallan cuando el programa comienza con una revisión general de los asistentes: 164 participantes, prove nientes de treinta y cinco países; en conjunto, estas personas re presentan unos 2 922 años de experiencia colectiva. Dos terceras partes de sus negocios operan en el área de servicios e industrias; el resto se incluye en el sector manufacturero. Están aquí para participar en un curso intensivo destinado a líderes de negocios experimentados. Entre los temas, se cuentan los financieros, de marketing, los organizacionales, conductuales, contables, de negociación y estrategia. Tiene una duración de nue ve semanas, y se divide en sesiones de tres durante tres años. Entre las sesiones, los estudiantes regresan a sus negocios y comienzan a aplicar lo aprendido. El recuento de lo sucedido, al inicio de la si guiente sesión, permite obtener retroalimentación y reflexionar sobre qué ha funcionado y qué no. Esta estructura proporciona al profesorado una oportunidad excepcional para desarrollar una cu rrícula práctica que fusiona más teoría y praxis, incluso en el caso de una escuela que ha sido vanguardia en este tipo de experiencias. ¿Por qué asisten al curso talentosos y experimentados di rectivos, provenientes de las culturas más importantes del mundo? Como líderes de sus compañías, ¿por qué gastar decenas de miles de dólares para enviarse a sí mismos a la escuela?
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La vista desde el balcón Si los anteriores participantes pueden servirnos como guía, estos ejecutivos no han venido hasta acá en busca de respuestas específi cas a preguntas específicas. Han venido a aprender a ser líderes más eficientes y a encontrar la manera de que sus negocios sean más exi tosos. ¿Qué significa tener éxito para estas personas? Eso es aún una pregunta abierta. Están aquí para adentrarse en el programa, pa ra enfrentar retos, y descubrir lo que podrían aprender en este ambiente. Esta experiencia será importante para muchos, tanto en sus carreras como en sus vidas en general. Lo que aprendan aquí los ayudará a pensar de manera más amplia y versátil. Para explicar cómo sucede esto, siempre me ha gustado la metáfora del baile en un gran salón. La mayoría de los bailarines pasan el tiempo en la pista de baile, moviéndose al ritmo de la música, completamente absortos en el ritmo. Pero sólo al separarse de la multitud y obser var todo desde el balcón, pueden ver claramente el panorama. En ese momento se aparecen los patrones generales y las perspectivas que suelen revelar oportunidades para elegir mejor lo que se rea lizará en la pista de baile. Muchos participantes han pasado años sin salir de la pis ta de baile. Absortos en su cotidiana administración del negocio, jamás han subido al balcón. En cierto sentido, nuestro trabajo con siste en ayudarles a darse cuenta de la importancia que tiene subir al balcón. Por otra parte, también debemos proveer herramientas que les permitan ver su danza desde nuevas perspectivas que reve lan opciones tal vez nunca analizadas.
El curso de estrategia Cuando llega el momento de que el profesor presente sus cursos, yo me pongo de pie y hablo en general de lo que abordaremos en cuanto a estrategia. Como casi todos los hombres y mujeres de negocios, estos directivos están familiarizados por lo menos con 24
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una vaga definición de estrategia. La palabra misma proviene del griego antiguo, y se refiere al “general”: para ser más claros, se re fiere al general en el campo de batalla. En el mundo de los nego cios, la estrategia es una campaña de la empresa en el mercado: abarca el dominio en que compite, su manera de competir y lo que desea lograr. Comenzaremos este viaje con los aspectos fundamentales: qué es la estrategia, cómo manejarla y evaluarla. Luego entrare mos al campo de la práctica pura, el tratar de ubicar el escurridizo objetivo de la estrategia —la ventaja competitiva de largo plazo—, introduciendo un modelo dinámico de estrategia mejor fundado en la realidad y mejor dotado para las realidades competitivas que la mayoría de los gerentes enfrentan. Todo este material es el preludio de la última y más com pleja labor que enfrentarán aquí, cuando cada miembro del grupo aplicará conceptos y marcos de referencia estudiados a sus propias compañías, criticando además las estrategias de sus colegas. El ejercicio dura varios días y, al final, la clase vota para determinar al ganador, es decir, al “mejor estratega” del grupo. Este paso de lo general a lo específico, de lo objetivo a lo subjetivo, es el momento en que las cosas se tornan profundamente reales para la mayoría de los ejecutivos. En ese momento, la apre ciación de los casos —que ya son sus casos— se torna seria, y sus discusiones son especialmente apasionadas. Se trata de personas competitivas. Domina un espíritu de intensa rivalidad. La mayo ría pule sus estrategias por medio de repeticiones múltiples, tra bajando toda la noche incluso en busca de una nueva reiteración. Para algunos estas semanas son arduas; para otros, divertidas. Para la mayoría, estos días son una mezcla de ambas cosas.
Llegar a la realidad de tu estrategia Habiendo visto cientos, si no es que miles de estrategias en su for ma inicial, me queda claro lo siguiente: Muchos líderes no han cynthia a. mon tgomery
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pensado en su estrategia con mucha claridad. Por lo regular, existe una curiosa diferencia entre su comprensión intelectual de la estrate gia y su capacidad para aplicar esas ideas en sus propios negocios. Algunos participantes encuentran difícil identificar el motivo por el cual sus compañías existen. Acostumbrados a des cribir sus negocios a partir de las industrias en que trabajan, o a partir de los productos que elaboran, no son capaces de articular las necesidades específicas que sus negocios deben satisfacer, o los puntos principales que los distinguen de la competencia más allá de niveles superficiales. Tampoco parecen haber pensado concre tamente en el lugar que desean para su compañía dentro de diez años, ni en las fuerzas internas y externas que los llevarán ahí. Si los líderes no tienen claros estos aspectos, imaginen la confusión que reina en sus negocios tres o cuatro niveles abajo de ellos. Aun así, la gente de negocios —en el marketing, la produc ción o los servicios, y hasta los niveles más altos de la empresa—, debe tomar decisiones cotidianas que podrían y deberían estar basadas en un sentido común de lo que la compañía trata de ser y hacer. Si no están de acuerdo en esos aspectos o simplemente no los comprenden, ¿cómo pueden tomar decisiones firmes que lle ven adelante a la empresa? De manera similar, cabe preguntarse cómo los líderes esperan que los clientes, los socios capitalistas y otros inversores entiendan lo verdaderamente importante de sus compañías. ¿Pueden identificarlo? Esto es verdaderamente básico. No existe un negocio que pueda tener éxito hasta que estas pre guntas sean respondidas. Incluso así, los ejercicios del curso están diseñados para ser mucho más que una simple imposición de altos estándares, una comunicación de conceptos y la simple mejora de estrategias de los participantes. El objetivo último es distinto, algo más hon do y personal. Se trata de que estos ejecutivos tengan claro que la estrategia es el corazón del liderazgo en acción, y es justo lo que sus compañías necesitan de ellos. Por ello es que la competencia por tener “la mejor estrategia” es tan fuerte y genera tanta energía. 26
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Presidentes y directivos de empresas están acostumbrados a hacer preguntas y a que se aplacen las respuestas; sus colegas los retan y los alientan a pensar y repensar partes de la estrategia que supo nían conocidas. La mayoría de ellos describe esta experiencia como fundamental en la concepción de sus propios negocios. Sin embargo, tras bambalinas, el verdadero reto está cada vez más cerca: cada uno de estos líderes debe impulsar sus ideas para adecuarlas a los estándares cada vez más altos, que exigen estrate gias excelentes de ellos en su papel de líderes. Más que cualquier otra respuesta de corto plazo que puedan hallar en el curso, ese pro ceso en verdad les servirá a la larga.
El liderazgo y la estrategia son inseparables Muchos líderes de hoy no comprenden la íntima relación entre el liderazgo y la estrategia. Estos dos aspectos de lo que hacen los líderes, estuvieron íntimamente ligados alguna vez, pero se han separado. Ahora los especialistas ayudan a los directivos a analizar sus industrias y la posición de sus negocios para obtener ventaja competitiva; así, la estrategia, en buena medida, se ha convertido en un trabajo de exper tos, o en algo limitado a la reunión anual de planeación de la em presa. Desde este punto de vista, una vez identificada la estrategia y determinados los pasos siguientes, termina la función del estra tega. Sólo queda elaborar el plan y defender la ventaja competiti va acordada. O al menos es la visión más optimista de la historia. Sin embargo, en caso de que esto fuera verdad, el proceso de elaboración de la estrategia sería fácilmente separado de la ad ministración cotidiana de una firma. Todo lo que un líder debería hacer es determinar una sola vez la estrategia, o consultar a una firma que lo haga, asegurándose de que se trate de una estrategia brillante. De ser el caso, el estratega no tendría que preocuparse por cómo llegará la organización de un punto a otro —estamos ante el gran reto de la ejecución—, ni por la manera en que la empresa capitali zará lo que aprende en el proceso. cynthia a. mon tgomery
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Pero las cosas no son así. Lo que se olvida es que la estrategia no es un destino ni una solución. No se trata de un problema que debe ser resuelto de una vez. Es un viaje. Se requiere de liderazgo continuo, no irregular. Se necesita un estratega. Los buenos estrategas nunca están quietos. Sin importar lo bien que se haya concebido, cualquier estrategia práctica en una empresa de hoy fracasará si los líderes la conciben como un pro ducto terminado. Siempre existirán aspectos del plan que necesi tan redefinirse. Siempre habrá imprevistos, buenos y malos, que no pudieron anticiparse. Siempre se podrán aprovechar oportunida des a partir del aprendizaje que un negocio ofrece en su desarrollo. El estratega debe vigilar este proceso de manera continua; debe identificar y evaluar; decidir y actuar, una y otra vez. El estra tega rechaza algunas oportunidades y acepta otras. La experiencia de los consultores y demás opiniones informadas pueden ayudar, como también las perspectivas y la información de los partici pantes en una organización; pero, a fin de cuentas, el estratega acepta la responsabilidad de determinar el curso de la empresa: es quien decide cada día y así afina constantemente el trazo de dicho curso. Por esta razón la estrategia y el liderazgo deben volver a fundirse al nivel más alto de la organización. Todos los líderes —no sólo quienes asisten al curso— deben aceptar la estrategia como parte esencial de sus responsabilidades. La primera noche hablo poco de estas cosas. Pero en mi mente, conforme regreso a mi asiento en el aula, reflexiono sobre todos los estrategas potenciales que he conocido a lo largo de los años. Mi esperanza es que lleguen a comprender el papel vital del estratega, y asimismo que lo adopten para sí mismos. Hace cinco años, cuando comencé a enseñar en el progra ma EDP, escuché que éste se definía como un reto capaz de trans formar. En el momento, ese desafío me pareció correcto, pero la naturaleza “transformadora” parecía más bien palabrería. Hoy, 28
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como testigo de su efectivo poder de transformación, una y otra vez, comparto esta idea y este optimismo. Conforme nuestra sesión introductoria llega al final, me uno a los ejecutivos y a mis compañeros de la facultad para diri girnos en masa a la sala Kresge para tomar una copa y cenar. Nuestro trabajo está a punto de comenzar en serio. En todos mis cursos planteo una pregunta fundamental: ¿Eres un estratega? Algunas veces formulo la pregunta en voz alta; otras lo hago de manera no evidente, pero la pre gunta siempre está en el aire. Hablamos de los cuestionamientos que formulan los estrategas, de cómo piensan y qué hacen. Mi intención está lejos de entrenar a estos ejecutivos sobre estrategia como lo haría si fuera un curso sobre finanzas o marketing. Como líderes de negocios, no tienen por qué ser especialistas funcionales, pero sí necesitan ser estrategas. ¿Eres un estratega? Se trata de una pregunta que todo líder de negocios debe responder, pues la estrategia es crucial para cualquier compañía. No importa qué tan duro trabajen tú o tu gente; no importa qué tan maravillosa sea tu cultura ni lo buenos o malos que sean tus productos, ni la nobleza de tus motivos: si no logras tener una estrategia correcta, todo lo demás está en riesgo. Mi meta en este libro consiste en ayudarte a desarrollar las habilidades y sensibilidades necesarias para desempeñar este papel, y alentarte a responder la pregun ta por ti mismo. Se trata de un papel difícil, y puede ser tentador hacerlo a un lado. Se requiere de valentía, de un carácter abierto, y formular preguntas fundamentales pa ra tu empresa; además, vivir con esas preguntas cada día. Pero pocas cosas de las que realizas siendo líder tienen mayor trascendencia. cynthia a. mon tgomery
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¿Eres un estratega?
He aquí una prueba para tu pensamiento estratégico. Se trata de la misma que aplico en mi curso, justo al iniciar actividades. Ponte en los zapatos de Richard Manoogian, el presidente de la Corporación Masco, compañía exitosa que enfrenta una de cisión capital.3 Dispones de mucho dinero y debes decidir si vale la pena invertirlo en una aventura empresarial de largo plazo. Las oportunidades parecen buenas, pero la decisión no es fácil ni obvia. Si no sigues adelante, podrías estar dejando pasar una oportunidad de crecer en una nueva dirección y cientos de millones de dólares en futuras ganancias. Si das el salto y resulta que no era lo correcto, habrás desperdiciado entre mil y dos mil millones de dólares. Sea como sea, tendrás que vivir con los resultados por muchos años. Para tomar la decisión, primero necesitarás saber algo de Masco y su mercado. La historia comienza más de dos décadas atrás, pero las lecciones son eternas. El tiempo transcurrido entre la decisión tomada y la actualidad, nos da una visión privilegiada de la compañía y de la industria. 3
ste caso práctico ha sido tomado de las obras de Michael E. Porter, Cynthia E A. Montgomery y Charles W. Moorman, “The Household Furniture Indus try in 1986”, “Masco Corp (A)” y “Masco Corp (B)”, publicadas por Harvard Business Publishing, Boston, 1989. 31
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Primero, hablemos de la compañía Estamos en 1986. Masco es una empresa exitosa con un valor cer cano a los 1 150 millones de dólares. La empresa ha llegado a tener su vigesimonoveno año con aumento en las ganancias. Su capaci dad para obtenerlas en industrias que nada tienen que ver con la alta tecnología o el glamour, le ha valido el mote en Wall Street de “Maestra de lo Mundano”. Su portafolio de inversión incluye gri fos, gabinetes para cocina y baño, cerraduras e implementos para la construcción, además de una variedad de artículos comunes en los hogares.4 Masco espera que los negocios le generen unos dos mil millones de dólares en utilidades netas durante los siguientes pocos años. ¿Qué harías tú con todo ese dinero? Los líderes de Masco querían entrar a otros negocios mundanos en que sus capacidades pudieran “cambiar las reglas del juego”. Se veían a sí mismos co mo los futuros “Procter & Gamble de los productos de consumo duradero”. Tenían la mira inmediata puesta en el negocio de mue bles para hogar, puesto que esta industria parecía estar aletargada y ser capaz de generar ganancias atractivas. ¿Era prometedora la idea de Manoogian? De ser así, ¿era Masco la compañía ideal para encabezar el esfuerzo? Cuando formulo estas preguntas durante la primera ma ñana de clases, los ejecutivos no suelen externar una opinión de inmediato. Al igual que tú, disfrutan de ser quienes toman las de cisiones; tal es el papel que juegan en sus trabajos cotidianos, pero no gustan de exponerse ante un grupo que acaban de conocer. Tras un poco de presión, pronto estamos adentrándonos en la si tuación de Masco y en los asuntos que enfrentaba Manoogian. El caso de la estrategia de Manoogian parece atractivo. Por medio de una serie de triunfos ininterrumpidos en la industria de 4
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demás de grifos, Masco elaboraba artículos para plomería, tinas, jacuzzis, A herramientas para constructores, equipo de ventilación, productos aislantes, bombas de agua, distribuidores de peso, tornos, muebles de oficina, artículos de latón para regalo y artículos de plástico.
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los bienes de consumo duradero, Masco se distinguió por tener un proceso manufacturero eficiente, una buena administración y actitud innovadora. Hasta entonces, su mayor logro había consisti do en reinventar el negocio de los grifos. Antes de la llegada de Mas co, la industria estaba muy fragmentada y padecía una suerte de falta de reconocimiento de marca, mínima actividad publicitaria y bajo nivel de capacitación en sus cuerpos de venta. Aprovechando la gran experiencia de la empresa en cuestiones metalúrgicas, una experiencia ganada en los primeros años en que la empresa era pro veedora de la industria automotriz, el fundador de Masco, Alex, el padre de Richard, resolvió un problema de ingeniería que hizo posible la construcción de grifos de una sola manija. Cuando no logró interesar a las empresas de grifos en su innovación patenta da, Masco comenzó a fabricar y vender los grifos. Los compradores quedaron convencidos por el producto, considerándolo una gran mejoría sobre grifos tradicionales que obligaban a los usuarios a manejar el agua fría o caliente por sepa rado. Esta nueva función resultaba particularmente valiosa en las cocinas en que el bajo mantenimiento era importante. Sin negar el valor de los grifos comunes, la compañía introdujo un modelo con un nuevo tipo de válvula. Este diseño, también patentado, eli minó la necesidad de empaques de hule, primera causa de falla de los grifos. Masco siguió innovando muchos otros detalles de estos productos, que abarcaban desde la manufactura básica hasta la distribución y el marketing. Fue la primera empresa en crear un reconocimiento de marca por sus grifos Delta y Peerless. Asimis mo fue la primera en introducir el embalaje que permitía ver el producto, comercializando los grifos directamente al consumidor por medio del canal Hágalo-usted-mismo, durante la transmisión televisiva de las Olimpiadas. Al rediseñar una industria y diferen ciarse de las demás, Masco demostró que era creativa, capaz de aplicar capacidades tradicionales de maneras novedosas. Era una empresa deseosa de asumir riesgos y hacer que éstos redituaran cynthia a. mon tgomery
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—capacidades y actitudes que Richard Manoogian esperaba le permitirían transformar la industria mueblera.
Ahora tomemos en cuenta a la industria En el momento en que Manoogian meditaba la decisión, la in dustria de muebles para el hogar valía unos 14 mil millones de dólares en Estados Unidos, lo que no significaba gran cosa. Con grandes costos de transporte, baja productividad y precios en des censo, tenía un crecimiento anual que promediaba dos por ciento, y una tasa de retorno que, en promedio, rondaba cuatro por cien to. Había más de 2 500 fabricantes, pero ochenta por ciento de las ventas correspondían a sólo cuatrocientas empresas. No todos los participantes en la industria eran pequeños, pero la mayoría sí; se trataba de empresas familiares estancadas por negarse a arriesgar la única forma de vida que sus familias habían conocido durante generaciones. Para complicar las cosas un poco más, tanto las ventas como las ganancias eran cíclicas y se relacionaban con factores económicos como la construcción de casas y la venta de las ya existentes. La actividad gerencial de la industria era tenida, por lo ge neral, como poco sofisticada, pues no había producido cambios significativos durante los últimos cincuenta años. Wesley Collins, un ejecutivo mueblero y minucioso observador de las condiciones de la industria, resume la situación dramáticamente: Cuando todo lo demás en nuestras vidas estaba cambian do, los muebles seguían igual. Por una parte, el hombre había llegado a la luna... mientras los muebles seguían murmurando su eterna cantaleta en relación con lo mucho que había subido la madera de roble. Cuando el video mandó la cámara de cine familiar al cesto de la basura, cuando los casetes pusieron a los discos de vinyl dos metros bajo tierra, cuando los procesa34
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dores de palabras mandaron al armario a las máquinas de escribir, cuando las palomitas de maíz de microondas pusieron fuera de combate a las tradicionales, la industria mueblera dijo: “Gracias, pero nosotros nos quedaremos como siempre.” Mientras dormíamos en nuestros laureles, el consumidor se olvidó de nosotros. Nuestra participación de mercado se redujo día a día. Perdimos más de cuarenta por ciento del espacio dedicado a la venta minorista de muebles en Estados Unidos. Veinticinco por ciento de los vendedores cerraron sus puertas, y las tiendas departamentales descontinuaron los muebles sin ton ni son para ofrecer productos que otorgaban mejores márgenes y rotación de inventarios por pie cuadrado.5
Collins seguía diciendo que “el mascador de tabaco promedio gastaba más en su marca de tabaco favorita que en muebles”. La mayor parte de las compras de muebles eran discrecio nales, altamente diferibles y, como señala Collins, había una enor me competencia y muchos sustitutos disputando el valioso dólar del cliente. Las innovaciones y diseños eran copiados rápidamen te por los competidores, eliminando cualquier ventaja de que los innovadores hubieran gozado temporalmente. Igualmente descorazonador era el hecho de que, en Estados Unidos, existía muy poco reconocimiento de marca en la indus tria. Los clientes no sabían gran cosa de muebles y no encontra ban motivación para aprender más. Había poco presupuesto para publicidad, y la investigación del consumo había demostrado que muchos norteamericanos adultos no podían mencionar siquiera un solo fabricante de muebles. Piensa por un minuto: “¿De qué marca es el sofá que tienes en la sala?” Cuando elijo a un ejecutivo 5
orter, Montgomery y Moorman, “The Household Furniture Industry in P 1986”, pp. 1 y 5-6. cynthia a. mon tgomery
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al azar en clase y le formulo esta pregunta, la respuesta suele con sistir en una mirada confundida, un momento de silencio, y luego algo lanzado al azar como: “¿Cuero Café?” Todos se ríen, pe ro cuando abro esta pregunta a la clase entera, sólo se alzan unas cuantas manos, por lo regular pertenecientes a ejecutivos euro peos. No obstante, cuando les pregunto sobre la marca del auto que conduce el vecino, virtualmente todas las manos se alzan. Probablemente la tuya también se contaría entre las levantadas. Además de los retos de mercadeo, la industria estaba pla gada de ineficiencias, variedad extrema de productos y largos tiempos de espera que frustraban a los clientes. Los compradores solían recibir pedidos parciales; por ejemplo, una mesa de come dor podía llegar semanas o meses antes de que lo hicieran las sillas correspondientes. El verdadero problema no radica en que éstos sean los conflictos de la industria, sino en el significado que tienen. ¿Son todos estos problemas una oportunidad para que una empresa valiente entre a competir con las capacidades adecuadas? ¿O se trata de banderas rojas que adviertan que los extraños deben guar dar su distancia? Cuando pregunto a mis ejecutivos si ellos se animarían a dar el salto, la mayoría responde con un entusiasta “¡sí!” Los retos los llenan de energía, más que intimidarlos. De hecho, la mayoría dice que “cuando existe un reto, existe una oportunidad”. Si se tratara de un negocio fácil, dicen, alguna compañía ya hubiera aprovechado la oportunidad: sería mucho más difícil destronar a un líder fuerte que ganar terreno en una industria como ésta, en la que no hay grandes participantes; digamos que no existen Mi crosofts ya establecidos. “Es una carrera de caballos”, dijo alguien una vez, “y todos los caballos son lentos”. Más aún, ellos observan que la industria mueblera se pa rece mucho a la industria de los grifos antes de entrar a competir Masco. La oportunidad coincide con las capacidades manufactu reras de la empresa, su conocimiento del mercado y sus muy 36
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fuertes capacidades gerenciales. De hecho, esto parece representar otra buena oportunidad para que Masco gane dinero, sofisti cación y disciplina en una industria fragmentada, poco elabora da y caótica. Los competidores no logran ir más allá de afirmar lo ho rrible que es el negocio mueblero. No pueden imaginar que com pañía alguna supere retos tan grandes. Así que los argumentos van y vienen. El entusiasmo y el espíritu competitivo luchan por una parte contra la precaución y la preocupación que aparecen en la otra. En uno de los debates, un polemista exasperado afirmó: “Miren, esto no se trata de ser inversionistas pasivos en algún ín dice de un fondo mueblero que aún está por inventarse. Seremos los jugadores de este juego. Podemos hacer que las cosas sucedan. Si Starbucks o Under Armour escucharan a los que tienen una actitud negativa al respecto, ¡nada habrían hecho hasta ahora!” ¿Cuál es tu opinión en este asunto? Por lo regular, cuando llega el momento de tomar una decisión en las clases, los partidarios de hacer la inversión suelen ganar con margen de por lo menos dos a uno. ¿Y qué sucedió en realidad? Masco entró a la industria mueblera con agresividad. Pa sados más de dos años, compró Henredom (empresa que elabora ba muebles de gran calidad) por 300 millones de dólares, Drexel Heritage (precios medios) por 275 millones y Lexington Furnitu re (precios medios y bajos) por 250 millones. En combinación, las ganancias de las tres empresas hicieron que Masco se convirtiera en el segundo protagonista más grande de la industria mueblera estadounidense. Después, gastaron 500 millones de dólares com prando Universal Furniture Limited (de bajo costo), empresa que había realizado operaciones en diez países y tres continentes. Si guieron el concepto de muebles listos para ensamblar —los compo nentes eran manufacturados a bajo precio en países en desarrollo, para ser enviados en contenedores a cinco sitios en Estados Uni dos para ensamblarlos. Ahora Masco era tanto la compañía cynthia a. mon tgomery
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mueblera más grande del mundo, como una de las pocas firmas que tenía productos para todos los precios, estrategia que funcio nó bien para la firma en tanto que de grifos se trató. En total, Masco gastó unos mil quinientos millones ad quiriendo diez empresas, otros 250 millones renovando sus capa cidades manufactureras e invirtiendo en programas de mercadeo. Al otorgar a Manoogian el Premio de Oro para la Indus tria de Materiales de Construcción, la publicación Wall Street Transcript destacó su imaginación, visión y sentido estratégico... Manoogian ha adquirido productos de bajo crecimiento y maduros para convertirse en el protagonista de su categoría... Sus más recientes adquisiciones han tenido lugar en la industria mueblera. Su estrategia consiste en hacer a ésta lo que hizo con las industrias de grifos y gabinetes de cocina...6
Al ofrecer esta actualización histórica, el salón de clases parece bullir de energía. Los ejecutivos que habían aconsejado la acción pronta asentían entre ellos o se hacían señas para denotar lo bien que habían actuado. Se sentían satisfechos por haber resuelto su primer caso Harvard. Por ahí escuché un “se los dije” dirigido a los que no estaban de acuerdo con la estrategia, quienes se sentaban silenciosos. Una vez, alguien exclamó a voz en cuello: “No te preocu pes, Bob. Una mala decisión no arruinará tu reputación. No te lo recordaremos el resto del programa.” Pero no le toma mucho tiempo a los opositores retomar la palabra. “¿Qué hizo Masco?” “Compraron grandes marcas”, dijo alguien. “¿Pero cómo lo hicieron?” 6
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Wall Street Transcript, agosto 24 de 1987.
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¿eres un estratega?
“Son los número uno en participación de mercado. ¿Qué más quieres?” “¿Pero ganaron dinero?” Como suele decirse, ahí está el detalle. Cuando les muestro los resultados financieros de Masco, el silencio sobreviene en tanto los ejecutivos asimilan los números. En pocos segundos, los murmullos comienzan a invadir el aula. Después de treinta y dos años de constante crecimiento en las ganancias, el ingreso neto de Masco cayó treinta por ciento. Dos años después, las ganancias operativas obtenidas del sector mueblero fueron de 80 millones de dólares, habiendo realizado ventas de 1.4 mil millones, un margen de operación de seis por ciento, contra catorce por ciento del resto de la empresa. Tras mu chos años de lucha, Masco anunció su intención de vender los negocios muebleros, lo que llevó a un analista a comentar: En primavera, la administración echará a andar con las finanzas rediseñadas ilustrando su crecimiento esencial de “ganancias” como si nunca hubieran entrado al negocio mueblero. Esperan reconstruir la confianza de los inversionistas en el viejo Masco (el de antes de la aventura mueblera)... como compañía sana con un gran record y una gran prospectiva en el terreno de los materiales de construcción. Dado el “error” mueblero de dos mil millones de dólares, esto no será fácil.
En una triste nota al pie, diremos que Masco descubrió que es mucho más difícil salirse del negocio de los muebles que entrar en él. Tras el fracaso de numerosas negociaciones, tuvo éxito en ven der sus firmas muebleras, asumiendo una pérdida cercana a los 650 millones de dólares.7 Cuando todo había terminado, el pre sidente Manoogian admitió que “la decisión de entrar en el 7
Reporte Anual de Masco, 2001. cynthia a. mon tgomery
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el estratega
negocio de los muebles para el hogar era probablemente una de las peores que había realizado en 35 años”.8 El aula parece transitar por un momento de sobriedad. Los ejecutivos asistentes no estaban muy contentos de abrir su carrera en la Escuela de Negocios de Harvard perdiendo cientos de millones de dólares durante la primera mañana. De modo que, permítanme preguntar de nuevo, como pregunto a los ejecutivos de mi clase: “¿Eres el estratega que tu negocio necesita?”
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J oseph Serwach, “Masco COO Follows Unit”, Crain’s Detroit Business, mayo 27 de 1996, pág. 3.
c y n t h i a a . m ont gome ry
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