Andrei Buhrymenka

Erfolgreiche Unternehmensführung durch den Einsatz von Corporate Performance Management

Für Unternehmen mit Business Intelligence

Diplomica Verlag

Andrei Buhrymenka Erfolgreiche Unternehmensführung durch den Einsatz von Corporate Performance Management: Für Unternehmen mit Business Intelligence ISBN: 978-3-8428-2891-9 Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2012

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Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis......................................................................................................I Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... III Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... IV Tabellenverzeichnis................................................................................................ VI 1 1.1 1.2

Einführung ...................................................................................................... 1 Motivation und Zielsetzung ............................................................................. 1 Aufbau der Studie ........................................................................................... 4

2

Business Intelligence (BI) – eigenständiges Konzept der Managementunterstützung............................................................................... 5 Historische Entwicklung der BI – kurzer Überblick......................................... 5 Begriffsdefinition und Merkmale von BI ......................................................... 7 Die Komponenten von Business Intelligence................................................. 10 2.3.1 Ebene der externen Datenquellen und operativen Vorsysteme .............. 12 2.3.2 Datenerfassungsebene und Übernahme der Daten: ETL – Prozess (Extraktion, Transformation, Laden) .................................................... 13 2.3.3 Ebene der Datenhaltung: Data Warehouse und Data Marts................... 13 2.3.4 Online Analytical Processing – OLAP.................................................. 15 2.3.6 Präsentationsebene: Frontendsysteme der Wissensgenerierung............. 23 Grenzen von Business Intelligence ................................................................ 26

2.1 2.2 2.3

2.4 3. 3.1

3.2

3.3 4

Performance Management als Konzept der ganzheitlichen Unternehmenssteuerung ................................................................................ 28 Grundlagen des Corporate Performance Management ................................... 28 3.1.1 Begriffsdefinition und wesentliche Unterschiede zu Business Intelligence .......................................................................................... 28 3.1.2 Performance Measurement als Basis für Performance Management: Begriffserläuterungen und Verfahren.................................................... 34 3.1.3 Der Performance Management-Prozess ................................................ 43 Instrumente des Corporate Performance Management ................................... 49 3.2.1 Entwicklungsüberblick: von der Prozess- zur Strategieorientierung...... 49 3.2.2 Performance Pyramid ........................................................................... 52 3.2.3 Balanced Scorecard.............................................................................. 57 3.2.4 Performance Prism ............................................................................... 63 3.2.5 Value-Based Performance Management ............................................... 66 Corporate Performance Management-System: Aktualität und Einsatznotwendigkeit .................................................................................... 68 Effizientes Reporting als Aufgabe des Corporate Performance Management und die Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung .............. 75

I

4.1 4.2 4.3

5

Reporting als wichtigste Erscheinungsform der Planungs- und Kontrollsysteme.............................................................................................75 Zusammengestellte Reports-Merkmalssammlung anhand eines Morphologischen Kastens ..............................................................................77 Neue Ansprüche an das Reporting aus Sicht der Performance ManagementPhilosophie ....................................................................................................86 4.3.1 Aufgaben des Reporting........................................................................86 4.3.2 Konzeptionelle Anforderungen an das Reporting ..................................87 Kritische Würdigung und Fazit ......................................................................96

Literaturverzeichnis ..............................................................................................100 Anhang .................................................................................................................107

II

Abkürzungsverzeichnis AI

Artificial Intelligence

BI

Business Intelligence

BSC

Balanced Scorecard

CPFR

Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment

CPM

Corporate Performance Management

CRM

Customer Relationship Management

DSS

Decision Support Systems

DW

Data Warehous

DWH

Data Warehousing

EIS

Executive Information Systems

ERP

Enterprise-Ressource-Planung-Systems

EUS

Entscheidungsunterstützungssystem

FW

Frontendsysteme der Wissensgenerierung

HGB

Handelsgesetzbuch

IAS

International Accounting Standards

IFRS

International Financial Reporting Standards

MIS

Management Information Systems

MSS

Management Support System

MUS

Managementunterstützungssysteme

OLAP

Online Analytical Processing

OLTP

OnLine-Transaction-Prcessing-Systems

OR

Operations Research

PMS

Performance Measuerment-System

PublG

Publizitätsgesetz

SOX

Sarbanes-Oxley-Gesetz

TQM

Total Quality Management

XPS

Expert Systems

III

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Chronologische Entwicklung der MUS........................................................ 5 Abb. 2: Zusammenspiel der beiden Sichtweisen von BI ........................................... 8 Abb. 3: Abgrenzung von Business Intelligence ........................................................ 9 Abb. 4: Architektur von BI-System........................................................................ 11 Abb. 5: Umsatz(in Tsd. Euro), definiert über die Dimensionen Kunden, Produkte und Zeit ......................................................................................... 17 Abb. 6: OLAP-Operationen im Überblick .............................................................. 18 Abb. 7: Slice – Würfelschnitt als Analyse-Möglichkeit .......................................... 19 Abb. 8: Rotate/Pivoting – Drehen des Würfels als Analyse-Möglichkeit ................ 20 Abb. 9: Dicing – Subwürfel als Analyse-Möglichkeit............................................. 21 Abb. 10: Drill-up und Drill-Down als Analyse Möglichkeit (Quartalumsatz) ......... 22 Abb. 11: Beispiel eines Dashboards „Executive Sales Dashboard“........................ 25 Abb. 12: Dimensionen von Corporate Performance Management........................... 29 Abb. 13: Ablauf der Leistungssteuerung ................................................................ 29 Abb. 14: Regelkreis für Aktivitäten der Unternehmenssteuerung............................ 30 Abb. 15: Aufgaben von Business Intelligence ........................................................ 31 Abb. 16: Rahmenkonzept zu Corporate Performance Management-Systemen ........ 32 Abb. 17: Von der Leistungsmessung zur Leistungssteuerung ................................. 35 Abb. 18: Formular zur Definition von Messgrößen ................................................ 36 Abb. 19: Aufgaben von Kennzahlen....................................................................... 40 Abb. 20: Der CPM-Kernprozess als Prozess der ganzheitlichen Unternehmenssteuerung. ............................................................................... 45 Abb. 21: Instrumente der Leistungssteuerung......................................................... 49 Abb. 22: Die Performance Pyramid........................................................................ 54 Abb. 23: Key Performanceindikatoren nach Hierarchieebenen ............................... 55 Abb. 24: Regelkreise der Performancepyramide..................................................... 56 Abb. 25: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen .................... 58 Abb. 26: Die vier Standardperspektiven der Balanced Scorecard............................ 59 Abb. 27: Beispiel für eine Ursache-Wirkungskette................................................. 60 Abb. 28: Beispiel für eine Balanced Scorecard....................................................... 62 Abb. 29: Performance Prism .................................................................................. 64 Abb. 30: Die drei letzten Facetten des Performanceprismas.................................... 65 Abb. 31: Das Value-Based Performance Managementkonzept ............................... 67 Abb. 32: Morphologischer Kasten für computergestützte Planungs- und Kontrollsysteme............................................................................................ 78 IV

Abb. 33: Aufgaben des Reporting........................................................................... 86 Abb. 34: Beispiel eines Topmanagement –Reporting eines Unternehmens.............. 92 Abb. 35: Beispiel für einen interaktiven Bericht ..................................................... 93 Abb. 36: Morphologischer Kasten "Klassisches Berichtswesen"........................... 107 Abb. 37: Morphologischer Kasten "Frühwarnsystem zur Konkurrenzbeobachtung" ............................................................................ 108 Abb. 38: Morphologischer Kasten "Briefing Book" .............................................. 109 Abb. 39: Morphologischer Kasten "Konkurrenzanalyse" ...................................... 111 Abb. 40: Morphologischer Kasten "Entscheidungsunterstützung"......................... 112

V

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Charakteristika operativer und dispositiver Daten .................................. 15 Tabelle 2: Möglichkeiten der Aufbereitung und Kategorisierung von Kennzahlen.. 38 Tabelle 3: Das Unternehmensfundament ................................................................ 43

VI

1

Einführung

1.1

Motivation und Zielsetzung

Die aktuelle und künftige Wettbewerbssituation, mit der sich Unternehmen auseinander setzen müssen, ist durch zunehmende Globalisierung der Wirtschaftsräume und Internationalisierung der Märkte, geringes Wirtschaftswachstum bzw. Stagnation und starken Preiswettbewerb gekennzeichnet. 1 Die hohen und sehr differenzierten Erwartungen der Kunden sowie die stetige Verkürzung der Innovationszyklen zwingen die Unternehmen dazu, hochwertige, konkurrenzfähige Leistungen anzubieten, flexibel und schnell auf Veränderungen zu reagieren und gleichzeitig ihre Kosten im Griff zu behalten. 2 Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, benötigen die Unternehmen für ihre Unternehmenssteuerung eine verlässliche Informations- und Datenbasis. 3 Da die Menge der Informationen, die zur Entscheidungsfindung verwendet werden können, stetig zunimmt, wird es verlangt, dass die entscheidungsrelevanten Informationen besser aufbereitet werden und in vergleichbarer und strukturierter Form vorliegen. Unternehmen können es sich nicht mehr leisten, viel Zeit für das Zusammentragen, Strukturieren und Aufbereiten der Daten zu Informationen aufzuwenden, sondern müssen die verfügbare Kapazität für die Entscheidungsfindung verwenden. 4 Zur Unterstützung dieser Aufgaben bietet sich die Nutzung Analytischer Informationssysteme vor allem in Form von Business Intelligence (BI) und Data Warehousing (DWH) an. Analytische Informationssysteme bilden eine spezielle Systemkategorie der Informationsverarbeitung, deren Zweck die Unterstützung von Fach- und Führungskräften bei der Untersuchung von betriebswirtschaftlichen Sachzusammenhängen zur Lösung von Problemsituationen ist. Diese Konzepte und Systeme versorgen die Mitarbeiter auf allen Ebenen mit umfassenden Informationen zur Situation des Unternehmens und unterstützen sie so bei ihren Tätigkeit und Entscheidungen. 5 Die Erkenntnis, dass die Führungsverantwortlichen für ihre Entscheidungsfindung eine verlässliche, vollständige und konsistente Informations- und Datenbasis benötigen, führte zur raschen Verbreitung von Business Intelligence (BI) in den 1990er Jahren. 1

Vgl. Scheld, G. (2008), S. V Vgl. Becker, M. (2008), S. 1-2 3 Vgl. Pacher, H. (2008), S. 127 4 Vgl. Bode, J. / Reuter, B. (2008) *, S. 104; Vgl. Findeisen, D. (2008), S. 80 5 Vgl. Becker, M. (2007), S. 1-2, 51; Vgl. Töpfer, J. / Winter, R. (2008), S. V 2

1

Business Intelligence-Lösungen helfen, aus der Vielzahl der vorhandenen aber meist unverbundenen Daten und Informationen, wie z. B. interne Leistungs- und Abrechnungsdaten sowie externe Marktdaten, die richtigen herauszufiltern, aufzubereiten, auswerten und so miteinander in Beziehung zu setzen, dass darauf basierend unternehmensrelevante Entscheidungen getroffen werden können. 6 Business Intelligence stellt somit ein System dar, das Management in seiner planenden, steuernden und koordinierenden Tätigkeit unterstützt. 7 Relativ bald musste man jedoch feststellen, dass Topmanager trotz der nun vorhandenen Entscheidungsgrundlage nicht durch Datenmeere navigieren, um z. B. die Ursachen von Planabweichungen zu finden. Die Analyse der in einem Data Warehouse (DW) gespeicherten und unternehmensweit verfügbaren Daten mittels Business IntelligenceWerkzeugen überließ man den Controllern und den Anwendern in den Fachabteilungen. 8 Die Ursache dafür war die Tatsache, dass die Sichtweise von Business Intelligence (BI) sich auf die Analyse von Ergebnissen vergangener Prozesse richtet. Die Aufgabe von Managern besteht aber im frühzeitigen Antizipieren von Trends und im zielgerichteten Einleiten von Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Im Mittelpunkt ihres Interesses stehen damit die zukunftsgerichteten Aktivitäten. Hier setzt das Corporate Performance Management (CPM) an. 9 Unter Corporate Performance Management (CPM) wird ein Ansatz verstanden, der über die Aufbereitung von Transaktionsdaten hinaus auch die operative und strategische Planung, Forecasting- und Budgetierungsfunktionen sowie die gebündelte Darstellung der kritischen Erfolgsfaktoren und des Unternehmenserfolgs in Form von Frühwarn- und Kennzahlensystemen beinhaltet. 10 Darüber hinaus geht es beim Performance Management um viel mehr als die Vergangenheitsanalyse. 11 Die laufende Überprüfung der Ergebniswirkung der Unternehmensaktivitäten durch BI-Werkzeuge ist nur ein Schritt im CPM-Prozess. 12 Nichtsdestotrotz werden Performance Management und Business Intelligence in der Praxis häufig im gleichen Kontext verwendet. Der wesentliche Unterschied liegt in der Handlungsorientierung des Performance Management, die sich in der 6

Vgl. Pacher, H. (2008), S. 127; Vgl. Többen, N. (2009), S. 10; Vgl. Töpfer, J. / Winter, R. (2008), S. V Vgl. Kemper, H.-G. / Baars, H. / Mehanna, W. (2010), S. 3; Vgl. Bode, J. / Reuter, B. (2008) *, S. 104 8 Vgl. Hannig, U. (2008)**, S. 1 9 Vgl. Hannig, U. (2008)**, S. 1 10 Vgl. Schulze, U. / Wolf, S. (2008), S. 136-137 11 Vgl. Hannig, U. (2008), S. 245-246 12 Vgl. Hannig, U. (2008)**, S. 1 7

2

Entwicklung strategischer Aktionen vor dem Eintreten der sie auslösenden Bedingung ausdrückt.13 Im Mittelpunkt aller Performance Management-Anstrengungen steht die zielgerichtete Beeinflussung der Unternehmensleistung zur Verbesserung der Wettbewerbsposition, d. h. die leistungsorientierte Unternehmensführung. 14 Die Umsetzung des Performance Management-Gedankens erfolgt durch den Einsatz von Performance ManagementSystemen. 15 Ein CPM-System verknüpft Ziele, Strategien und Ergebnisse und unterstützt so den Entscheider bei der konsequenten Umsetzung der gewählten Strategie genauso wie bei ihrer durch Umweltveränderungen erzwungene Anpassung. 16 Mit dem Einsatz eines CPM-Systems wird die ganzheitliche Unternehmenssteuerung gewährleistet, da die gesamte Steuerungskette des Unternehmens betrachtet wird. 17 Die vorliegende Studie beschäftigt sich mit der Darstellung des Corporate Performance Management-Konzeptes. Da es für ein funktionierendes Corporate Performance Management jedoch einer in einem Data Warehouse geschaffenen validen Datenbasis und des Einsatzes von BI-Instrumenten bedarf, werden in der vorliegenden Studie auch interessante DW- und BI-Aspekte und -Werkzeuge betrachtet. 18 Ziel der Studie ist es, die Bedeutung des Einsatzes von Corporate Performance Management in Unternehmen mit implementierten Business Intelligence deutlich zu machen. Die Verschmelzung (Synthese) dieser beiden Konzepte führt einerseits zu einer Erweiterung bestehender BI- bzw. DWH-Lösungen und andererseits zu einer Ausweitung des Geschäftsmanagements in Richtung einer zielgerichteten und leistungsorientierten Unternehmensführung. Die zeitnahe Überwachung der Frühwarn- und Kennzahlensystemen zielt dabei auf das frühzeitige Erkennen potenzieller Probleme und Engpässe und somit auf die rechtzeitige Einleitung von Gegenmaßnahmen und steuernden Eingriffen ab, um so eine kontinuierliche Verbesserung der Wettbewerbsposition zu erreichen. 19

13

Vgl. Hannig, U. (2008), S. 245-246 Vgl. Hannig, U. (2008)**, S. 1 15 Zell, M. (2008), S. 176 16 Vgl. Hannig, U. (2008)**, S. 1 17 Vgl. Hebben, H. / Kottbauer, M. (2008), S. 41 18 Vgl. Hannig, U. (2008)**, S. 1 19 Vgl. Becker, M. (2007), S. 2; Vgl. Chamoni, P. (2007)*, S. 1 14

3

1.2

Aufbau der Studie

Die vorliegende Studie gliedert sich in fünf Teilen. Der erste Teil stellt eine Einleitung mit der Problemstellung und Zielsetzung vor. Im Mittelpunkt des zweiten Kapitels steht Business Intelligence als eigenständiges Konzept der Managementunterstützung. Nach kurzem Überblick über historische Entwicklung der Business Intelligence werden hier der Begriff Business Intelligente definiert und heute herrschende Verständnisse von Business Intelligence erläutert. Ferner in der Studie werden die Komponenten von Business Intelligence strukturiert dargestellt sowie die Funktionen und das Zusammenspiel dieser Komponenten illustriert. Die in der Praxis festgestellten Grenzen der Business Intelligence, schließen das zweite Kapitel ab. Performance Management als Konzept der ganzheitlichen Unternehmenssteuerung wird im Kapitel drei dargestellt. Im Fokus des Betrachtens stehen sowohl die Grundlagen als auch die Instrumente des Performance Management. Im Anschluss des Kapitels wird die Aktualität und Einsatznotwendigkeit des Corporate Performance ManagementSystems erläutert. Effizientes Reporting stellt eine Voraussetzung für die erfolgreiche Unternehmensführung dar. Deswegen erfolgt im Kapitel vier eine Darstellung des Reporting, samt Begriffsdefinitionen, Merkmalen, und Aufgaben. Ein besonderer Akzent wird dabei auf die neuen Ansprüche an das Reporting aus Sicht der Performance ManagementPhilosophie gesetzt. Fazit und kritische Würdigung erfolgen im fünften Kapitel.

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