Entwicklungsgeschäfte — Geschäfte machen gegen Armut Deutscher Industrie- und Handelskammertag

Entwicklungsgeschäfte

Mit Unterstützung von

Geschäfte machen gegen Armut Christina Gradl und Claudia Knobloch

Danksagung Ganz zu Beginn möchten wir allen danken, die zum Entstehen dieser Publikation beigetragen haben.

Partner Besonderer Dank gilt unseren Partnern. Das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung hat die Herstellung der Publikation finanziert und, zusammen mit der Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit, ihr Entstehen auch inhaltlich begleitet. Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag unterstützte das Vorhaben von Anfang an.

Zusätzliche Beiträge Einige Beiträge in der Publikation wurden von Experten zu den jeweiligen Themen erstellt. Wir bedanken uns sehr für die Unterstützung mit vertieftem Wissen. Beigetragen haben: Martin Herrndorf (Unterkapitel Finanzierung, Sektorprofil ITK, Länderprofil Mexiko) Fritz Jung und Jonas Naguib (Exkurse „Kooperationen der deutschen Entwicklungspolitik mit der Wirtschaft“ und „Das Programm develoPPP.de“) Genia Kostka (Länderprofil China) Aline Krämer (Fallbeispiel Siemens AG, Fallbeispiel Nokia, Fallbeispiel MicroEnergy International, Länderprofil Brasilien) Tobias Lorenz (Sektorprofil Wasser) Jakob Schmidt-Reindahl (Fallbeispiel INENSUS) Heiko Schwiderowski (Exkurs „Die Rolle der deutschen Wirtschaft in Entwicklungsländern“) Leonie Vierck (Fallbeispiel SAFO)

Reviewers Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Entwicklungszusammenarbeit halfen bei der Entwicklung durch Kommentare und Anregungen. Durch ihre Ideen und Vorschläge gewann die Publikation an Struktur und Klarheit. Ein herzliches Dankeschön dafür an: Michael Anthony (Allianz SE), Katharina Averdunk (Emergia Institute), Dr. Andreas Blüthner (BASF SE), Dr. Michael Grewe (BMZ), Martin Herrndorf (Emergia Institute und Universität St. Gallen), Genia Kostka (Emergia Institute und Universität Oxford), Aline Krämer (Emergia Institute und TU München), Jonas Naguib (GTZ), Daniel Philipp (MicroEnergy International), Christine Polzin (Emergia Institute und SERI), Isabel Schmitt (SAP AG), Heiko Schwiderowski (DIHK), Nicolai Tewes (Allianz SE), Piera Waibel (Universität Zürich und CATIE, Costa Rica)

Impressum Copyright © Emergia Institute, www.emergia.de Diese Publikation wurde mit Hilfe des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung finanziert. Herausgeber: Emergia Institute Hämmerlingstr. 55 12555 Berlin Tel.: 030 4738 3959 Email: [email protected] www.emergia.de Autorinnen: Christina Gradl – [email protected] Claudia Knobloch – [email protected] Layout & Satz: derMarkstein.de, Berlin Lektorat: Christina Kruschwitz, Berlin Titelbild: Siemens AG Eine Kenianerin nutzt eine mit Solarstrom aufgeladene Lampe von OSRAM. Diese Geschäftsidee ist Ergebnis des Siemens Ideenwettbewerbs, der auf Seite 35 beschrieben wird. Druck: Agit Druck, Berlin Gedruckt auf FSC-Papier Erscheinungsdatum: November 2009

Entwicklungsgeschäfte

Geschäfte machen gegen Armut Christina Gradl und Claudia Knobloch

Bild: Susanne Ullerich

Vorworte

Stellen Sie sich vor: Sie sehen einen Geldschein auf der Straße. Würden Sie vorbeigehen und denken: „Kann nicht sein – den hätte doch längst jemand aufgehoben“? Nein? Sie würden ihn aufheben? Dann sind Sie der richtige Leser für diese Publikation. Geschäfte machen gegen Armut bietet Ihnen reelle Chancen für nachhaltiges Wachstum – wenn Sie wissen, wie diese Chancen zu nutzen sind. Erstes Knowhow und Erfahrungen, wie Menschen in Armut als Konsumenten und Produzenten gewonnen werden können, stehen inzwischen zur Verfügung. Und die Erfolge nehmen zu. Von ihnen lässt sich lernen. Erstmals in deutscher Sprache bietet diese Publikation Informationen zum Thema „Entwicklungsgeschäfte“, also zur Verbindung zwischen Geschäftsentwicklung und Armutsbekämpfung. Sie trägt das vorhandene Wissen zusammen, stellt praxisorientierte Beispiele vor und bietet Hinweise auf Ansprechpartner und weiterführende Literatur. Wir danken hier all denen, die am Aufbau dieses Wissens beteiligt waren und weiter sind, den Unternehmern, Innovatoren und Experimentatoren, den Förderern, Investoren und Mittlern, den Beobach­tern und Wissenschaftlern. Unternehmerische Lösungen geben Antworten auf die großen Herausforderungen unserer Zeit – Armut Vergangenheit werden lassen und Ökosysteme für die Zukunft bewahren. Wir hoffen, dass die folgenden Seiten Ihnen helfen, Chancen zu entdecken und zu ergreifen.

Christina Gradl und Claudia Knobloch Emergia Institute Schreiben Sie uns! [email protected] [email protected]

Unter dem Stichwort „Base of the Pyramid“ sind seit einiger Zeit Geschäftsmodelle an der Schnittstelle von Privatwirtschaft und Entwicklungspolitik entstanden, die genau hier ansetzen. Sie können privatwirtschaftliches und entwicklungspolitisches Interesse bündeln: neue Märkte für Unternehmen – neues Produkt- und Dienstleistungsangebot und neue Einkommensquellen für arme Bevölkerungsgruppen. Aus Unternehmenssicht bieten sich hier viele Potentiale. Gemeinsam mit Partnern aus der Zivilgesellschaft und der entwicklungspolitischen Zusammenarbeit lassen sich dabei Vorhaben oftmals schneller realisieren und die Risiken des Misserfolgs eines Engagements leichter beherrschen. Ich wünsche Ihnen eine aufschlussreiche Lektüre und viele innovative Geschäftsideen, die die Grundlage für neue Entwicklungspartnerschaften bilden.

Bild: DIHK

Bild: BMZ

Seit vielen Jahren arbeiten die deutsche Entwicklungspolitik und Unternehmen Hand in Hand. Im Rahmen des BMZ-Programms „develoPPP.de“ haben über 3.000 Entwicklungspartnerschaften mit der Wirtschaft in mehr als 70 Partnerländern dazu beigetragen, dass Geschäftsideen privater Unternehmen verwirklicht wurden und gleichzeitig Beschäftigung und Einkommen in unseren Partnerländern gestiegen sind und die Armut gemindert wurde. Aber immer noch sind in vielen Ländern gerade die ärmsten Bevölkerungsschichten von der wirtschaftlichen Entwicklung ausgeschlossen.

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Die Entwicklungsländer von heute sind die Wachstumsmärkte von morgen. Getreu diesem Motto trat eine Vielzahl deutscher Unternehmen vor einigen Jahren den beschwerlichen Gang nach Asien an. Heute sind sie bestens in den sogenannten Tigerstaaten und im Reich der Mitte positioniert. Vor einem ähnlichen Aufschwung könnte heute eine Reihe afri­ kanischer und lateinamerikanischer Länder stehen. Auf deren Agenda gehören ein konstantes Wachstum, eine demokratische Regierungsführung und die Ausbildung junger Unternehmerinnen und Unternehmer, die in der Globalisierung und in freiem Handel mehr Chancen als Risiken wittern. Die Aussichten stehen gut, dass sich große Potentiale zu einem lang anhaltenden, nachhaltigen wirtschaftlichen Aufschwung entwickeln. Zu Beginn dieser Entwicklung steht die Mobilisierung kreativer Potentiale der Menschen, die zuvor nur als Empfänger von Hilfsleistungen wahrgenommen wurden. Die Abkehr von einer Geber-Nehmer-Beziehung hin zu einer Partnerschaft auf Augen­ höhe stellt dabei die größte Herausforderung dar. Erst dieser Mentalitätswechsel ermöglicht den Aufbau und Ausbau geschäftlicher Beziehungen, also die Verknüpfung kommerzieller Krite­ rien mit entwicklungspolitischen Zielen. „Made in Germany“ genießt in Schwellen- und Entwicklungsländern nach wie vor ein hohes Ansehen. Dabei liefern wir nicht nur hochwertige Produkte, sondern zeigen auch die Bereitschaft, Wissen und Erfahrungen auf unsere Partner vor Ort zu trans­ ferieren. Deutsche Unternehmen leisten damit einen Beitrag zu nachhaltiger Armutsbekämpfung, der aus ihrer Philosophie einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit resultiert.

Susanne Dorasil Referatsleiterin Wirtschaftspolitik; Finanzsektor Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

Dr. Axel Nitschke Stellv. Hauptgeschäftsführer und Leiter des Bereichs International | AHK Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V.

VORWORTE

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In Kürze

Entwicklungsgeschäfte bringen Mehrwert für Unternehmen und Menschen in Armut. Diese Publikation gibt in drei Teilen Antworten auf drei grundsätzliche Fragen in Bezug auf diesen neuartigen Ansatz zur unternehmerischen und gesellschaftlichen Entwicklung: „Worum geht’s?“, „Wie geht’s?“ und „Wo geht’s?“ Bislang sind Geschäfte gegen Armut unter Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum selten. Abgesehen vom Fairtrade-Handel gibt es wenige etablierte Beispiele. Doch dies wird sich vermutlich ändern: Zum einen steigt der Druck, neue Märkte für Einkauf und Absatz zu erschließen. Zum anderen vereinfacht sich die Ausgangslage mit zunehmend stabilen und wirtschaftsfreundlichen Rahmenbedingungen in vielen Entwicklungsländern und durch bessere Förderung mit gezielten Finanzierungsangeboten und Knowhow.

Worum geht’s?

, Marktgröße  weltweit im Segment unter 3.000 Dollar im Jahr nach Branchen Gesamtvolumen 5.000 Mrd.

Lebensmittel 2.895 Mrd.

Von Entwicklungsgeschäften können sowohl Unternehmen als auch Menschen in Armut profitieren. Letzteren eröffnet der Handel oft besseren Zugang zu Produkten und Dienstleistungen, die ihre Grundbedürfnisse decken und Produktivität steigern, schafft bessere Einkommenschancen sowie nicht zuletzt Zuversicht und Selbstvertrauen. Unternehmen können sich frühzeitig auf Wachstumsmärkten etablieren, stärken die Zulieferkette, gewinnen an Innovationen und Innovationsfähigkeit sowie Reputation und Attraktivität als Arbeitgeber.

Wasser 20 Mrd.

Telekommunikation

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Der , Markt am Sockel der globalen Einkommenspyramide ist groß und wächst schnell. 4 Milliarden Menschen auf der Welt – , zwei Drittel der Menschheit – leben von weniger als 3.000 Dollar* im Jahr. Zusammen geben sie (in lokaler Kaufkraft gerechnet) 5 Billionen Dollar im Jahr aus. Bis 2050 werden 3 Milliarden Menschen zusätzlich auf der Erde leben, fast alle davon in Entwicklungsländern. Auch die Zahlungsbereitschaft ist oft groß, da Menschen in Dörfern und Slums häufig mehr bezahlen und dafür weniger bekommen als andernorts – ein Phänomen, das als Poverty Penalty bekannt ist. Als Zulieferer bieten Menschen in Armut Unternehmen vor allem Chancen im Bereich der landwirtschaftlichen Rohstoffe und des (Kunst-)Handwerks, aber auch bei Dienstleistungen wie dem Tourismus. Eine enge Zusammenarbeit kann die Liefersicherheit verbessern, die Qualität erhöhen und Alleinstellungsmerkmale in der Produktgestaltung ermöglichen. Umweltschutz ist auch bei Entwicklungsgeschäften ein wichtiges Thema – und kann für Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum einen Wettbewerbsvorteil bedeuten. Einerseits sind Menschen in Armut oft stärker von Umweltverschmutzung betroffen, zum Beispiel weil sie von der Landwirtschaft leben oder sich schlechter vor extremen Klimaereignissen schützen können. Andererseits nehmen auch in Entwicklungsländern gesetzliche Anreize für umweltfreundliches Verhalten zu. Ressourcenschonende Technologien, Produkte und Prozesse bieten daher langfristige Wachstumschancen. Die schwierigen Marktbedingungen sind die große Herausforderung beim Realisieren erfolgreicher Entwicklungsgeschäfte. Weil in den Slums und Dörfern für effizienten Handel notwendige Strukturen wie Straßen, ein stabiler Rechtsrahmen oder Informationen über die Marktteilnehmer fehlen, steigen die Transaktionskosten und -risiken.

51 Mrd.

Gesundheit 158 Mrd.

* Gemeint sind im Folgenden stets US-Dollar.

Transport 179 Mrd.

, Globale Einkommenspyramide

Bauen & Wohnen 332 Mrd.

Energie 433 Mrd.

Jährliches Pro-KopfEinkommen in Dollar (gemessen in Kaufkraftparität von 2002)

30.000

20.000

10.000 Sonstiges 932 Mrd.

0 10 Quelle: IFC, WRI (2007) The Next 4 Billion

20

Anteil der Weltbevölkerung (in Prozent)

30 Quelle: Branko Milanovic, Weltbank (2002)

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Wie geht’s

Wo geht’s?

Innovative Geschäftsmodelle finden Wege, mit diesen Herausforderungen umzugehen. Entlang des , Geschäftsentwicklungsprozesses von der Entwicklung über die Umsetzung bis hin zum Wachstum lassen sich erste vielversprechende Ansätze zum Umgang mit diesen Hindernissen erkennen.

Einige Regionen und Sektoren sind für Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum besonders interessant, was Entwicklungsgeschäfte angeht. Freilich muss jedes Unternehmen seinen Zielmarkt individuell nach seinen Kompetenzen wählen. Die in diesem Teil geschilderten Profile vermitteln nur einen ersten Eindruck von den Strukturen und bestehenden Aktivitäten in den jeweiligen Märkten.

Für die Entwicklung neuer Geschäfte gegen Armut fehlt häufig die nötige Marktkenntnis. Informationen sind nicht verfügbar, Erfahrungen ebenso wenig. Unternehmen sind daher gut beraten, sich eng mit der Zielgruppe abzustimmen und Kenner des lokalen Kontexts einzubeziehen, um Chancen zu entdecken, den Markt zu analysieren, Lösungen zu finden und Produkte zu entwickeln. In der Umsetzungsphase werden die notwendigen Ressourcen – Finanzierung, Partner, lokale Kompetenzen – zusammengebracht und das Modell getestet. Aufgrund der Vielzahl von Neuerungen sollten hierfür längere Zeiträume und eine höhere Flexibilität bei Finanzierung und Projektgestaltung eingeplant werden. Auch der Umgang mit ungewohnten Partnern will gelernt sein. Beim Wachstum werden häufig mehrere Ziele wirtschaft­ licher, sozialer und ökologischer Natur gleichrangig angestrebt, was eine umfassendere Erfolgsmessung und umsichtigere Anpassung fordert. Für die Ausweitung innerhalb eines Landes oder andernorts müssen Geschäftsmodelle so weit wie möglich unabhängig von lokalen Bedingungen funktionieren. Ein hohes Maß an Standardisierung und Vereinfachung ist notwendig.

, Geschäftsentwicklungsprozess: 3 Phasen × 4 Schritte zum Entwicklungsgeschäft

Wachstum

Länder mit einer großen Bevölkerungsgruppe mit niedrigem Einkommen bieten die Chance auf einen signifikanten Markt. Zudem unterhalten viele deutschsprachige Unternehmen mit diesen Ländern schon Handelsbeziehungen. Vorgestellt werden: Brasilien, China, Indien, Mexiko, Russland und Südafrika. Sektoren, in denen die Zielgruppe schon heute konsumiert, sind Produkte und Dienstleistungen des Grundbedarfs und solche, die Produktivität erhöhen. Als Produzenten treten Menschen in Armut vor allem in der Landwirtschaft auf. Wettbewerbsvorteile für Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum gibt es in Sektoren, in denen sie durch Technologie und Knowhow Effizienz steigern und so Mehrwert bieten können. Vorgestellt werden: Energie, Finanzdienstleistungen, Gesundheit, Informations- und Telekommunikationstechnologie, Lebensmittel und Landwirtschaft, Wasser sowie Wohnen und Bauen.

Weiter geht’s Erste Untersuchungen zeigen, dass Entwicklungsgeschäfte tatsächlich einen nicht unerheblichen Beitrag zur Armutsbekämpfung leisten können. Aravind Eye Care System gab in den letzten 30 Jahren zwei Millionen Menschen in Indien das Augenlicht zurück, Manila Waters schloss in 10 Jahren 1,5 Millionen armer Haushalte in der Hauptstadt der Philippinen an die zentrale Wasserversorgung an, 155 Millionen Menschen nutzen Mikrokredite. Laut einer Studie der Weltbank konnte fast jeder zweite Kreditnehmer in Bangladesch der Armut entkommen. Nicht zu unterschätzen ist außerdem der Wert, den Wahlfreiheit und Mitbestimmung für Menschen in Armut haben. Kauf- und Verkaufsentscheidungen geben ihnen auch Gelegenheit, ihre Bedürfnisse zu artikulieren. Staatliche Institutionen und besonders Regierungen spielen für Entwicklungsgeschäfte eine wichtige Rolle. Ihnen kommt die Aufgabe zu, Verbraucher- wie Herstellerinteressen zu schützen. Auch auf einer gesamtgesellschaftlichen Ebene können sie wirtschaftliche Rahmenbedingungen verbessern. Unternehmen können wichtige Impulse setzen, die auch anderen Spielern im Markt zugutekommen. Ob Entwicklungsgeschäfte hier und allgemein eine positive Rolle spielen werden, ist vor allem eine Frage der Gestaltung – diese wird Aufgabe von Unternehmen wie Regierungen und Entwicklungsorganisationen in den kommenden Jahren sein.

Umsetzung

Entwicklung

Quelle: eigene Darstellung

IN KÜRZE

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Inhalt



Fallbeispiele

EINLEITUNG ...................................................................................................................... 08

1

WORUM GEHT’S? ......................................................................................................... 10

p 1  Seite 13

Geschäfte machen gegen Armut . ............................................................................ 11

Vodafone Group, Afrika

p 2  Seite 17 INENSUS, Senegal



Wachstumsmärkte aufbauen ....................................................................................... 18 Zulieferketten stärken ....................................................................................................... 20

p 3  Seite 19

Grameen Bank, Bangladesch, SKS Microfinance, Indien



Umwelt schützen, Zukunft sichern .......................................................................... 22

p 4  Seite 21

Natura, Brasilien p 5  Seite 23

Herausforderungen begegnen ................................................................................... 24

2

WIE GEHT’S? ..................................................................................................................... 30

p 6  Seite 27

Entwicklung ............................................................................................................................ 33



Alfred Ritter GmbH & Co. KG, Nicaragua

Tiviski Kamelmolkerei, Mauretanien

  p 7  Seite 35

01 

Chancen entdecken .............................................................................................. 34

02 

Markt analysieren .................................................................................................... 38

03 

Lösungen finden ..................................................................................................... 40

04 

Produkt entwickeln ................................................................................................ 44

Siemens AG

  p 8  Seite 37

Nokia

  p 9  Seite 39

MicroEnergy International   p 10  Seite 41

Smart Communications, Philippinen

Umsetzung .............................................................................................................................. 47

p 11  Seite 43  

05 

Finanzierung sichern ............................................................................................. 48

  p 12  Seite 45

06 

Partner einbinden ................................................................................................... 50

07 

Lokale Kompetenzen nutzen . ......................................................................... 52

08 

Modell testen ............................................................................................................. 54

SAFO / BASF SE

D.Light Design, Indien

  p 13  Seite 49

ATOS, Ägypten

  p 14  Seite 51

Allianz SE, Indien

Wachstum ................................................................................................................................ 57

p 15  Seite 53

Barclays   Bank, Ghana

09 

Wirkung verstehen ................................................................................................. 58

 

10 

Modell anpassen . .................................................................................................... 60

p 17  Seite 59  

11 

Vor Ort ausweiten ................................................................................................... 62

12 

Auf andere Länder übertragen ....................................................................... 64

p 16  Seite 55

Bosch & Siemens Hausgeräte, Indonesien / Philippinen

Manila Water Company, Philippinen

  p 18  Seite 61 Aravind Eye Care System, Indien p 19  Seite 63

ITC Limited, Indien p 20  Seite 65

VisionSpring

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3

WO GEHT’S? ........................................................................................................................ 66

Themen



Länder, die sich lohnen . .................................................................................................... 67

p 1  Seite 12

Viele Namen – ein Gedanke

  Brasilien .................................................................................................................................. 68



  China ....................................................................................................................................... 69



  Indien ...................................................................................................................................... 70



  Mexiko .................................................................................................................................... 71



  Russische Förderation ................................................................................................... 72

p2  Seite 15

Wer ist arm? p 3  Seite 32

Erfolgsfaktoren in der Organisation

Exkurse p 1  Seite 16

  Südafrika . .............................................................................................................................. 73



Branchen, die sich lohnen ............................................................................................... 74

Kooperationen der deutschen Entwicklungspolitik mit der Wirtschaft (BMZ) p 2  Seite 28

Die Rolle der deutschen Wirtschaft in

  Energie ................................................................................................................................... 75



  Finanzdienstleistungen . .............................................................................................. 76



  Gesundheit .......................................................................................................................... 77



  Informations- und Telekommunikationstechnologie (ITK) ................... 78



  Lebensmittel und Landwirtschaft ......................................................................... 79



  Wasser ..................................................................................................................................... 80



  Wohnen und Bauen ....................................................................................................... 81



AUSBLICK .............................................................................................................................. 82



NACHSCHLAGEWERK ............................................................................................... 84



Literaturtipps & Internetlinks, Abkürzungsverzeichnis .................................. 85



Liste unterstützender Organisationen ..................................................................... 86



Endnoten .................................................................................................................................... 87



ÜBER DAS EMERGIA INSTITUTE . ................................................................... 88



Impressum ................................................................................................................................. 89

Entwicklungsländern (DIHK) p 3  Seite 42

Das Programm develoPPP.de (BMZ)

I N H A LT S V E R Z E I C H N I S

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8

Einleitung

Geschäfte machen gegen Armut – kann das klappen? Ja, denn Entwicklungsgeschäfte bringen unternehmerische und gesellschaftliche Entwicklung zusammen. Wenn Unternehmen mit Menschen in Armut Geschäfte machen, kann das für beide Seiten Mehrwert bedeuten. Märkte erlauben es diesen Menschen, ihr Kapital produktiv zu nutzen und mit dem verdienten Geld ihre Lebensqualität zu verbessern. Wo Unternehmen dies ermöglichen, existieren viele Chancen für innovative Geschäftsmodelle.

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In der Zukunft wird die Bedeutung von Entwicklungsländern und Menschen in Armut für die Geschäftsentwicklung zunehmen. Dafür gibt es mehrere Gründe: • Die Märkte an der Spitze der Einkommens­

pyramide sind weitgehend gesättigt. Für Unternehmen liegt es nahe, sich auch mit Geschäftschancen in niederen Einkommensschichten zu beschäftigen. Es gilt, sich früh auf diesen Märkten zu positionieren, um Wettbewerbsvorteile zu sichern. • Rohstoffe für die verarbeitende und Lebens-

Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum sind gut aufgestellt, um diese Chancen zu nutzen. Deutschland ist seit Jahren Exportweltmeister. Viele Unternehmen haben Erfahrung im Außenhandel und ein weit verzweigtes Netz an Kontakten im Ausland. Sie sind führend in vielen Technologien, insbesondere bei Umwelttechnologien wie den erneuerbaren Energien und der Energieeffizienz, der Wasseraufbereitung oder der Schadstoffvermeidung, aber auch in der Medizintechnologie oder der Nahrungsmittelchemie. Diese Technologien können dabei helfen, Produktivität und Wohlfahrt in Entwicklungsländern zu steigern. Bisher spielen Menschen mit niedrigen Einkommen in Entwicklungsländern als Geschäftspartner für deutsche Unternehmen kaum eine Rolle. Der überwiegende Teil des Außenhandels passiert innerhalb der EU sowie mit den USA. Die Schwellenländer Brasilien, Russland, Indien und China gewinnen zunehmend an Gewicht. Doch auch hier wird meist mit Unternehmen oder reichen Gesellschaftsschichten Geschäft gemacht. Fairtrade ist eines der wenigen Entwicklungsgeschäftsmodelle, das im deutschsprachigen Raum schon eine größere Reichweite erzielt.

mittelindustrie werden knapper und teurer. Sicherheit und Qualität in der Lieferkette werden zunehmend zu kritischen Erfolgsfaktoren. Entwicklungsländer bieten alternative Einkaufsquellen. • Mehr und mehr Entwicklungsländer bieten

solide Rahmenbedingungen für Investitionen und Handel. Viele Regierungen arbeiten an Reformen, um die Kosten und den zeitlichen Aufwand von Handelsprozessen zu reduzieren und die Sicherheit für ausländische Unternehmen zu verbessern. • Unternehmerische Ansätze zur Verbesserung

der Lebenschancen von Menschen in Armut gewinnen an Unterstützung. Geberländer, Stiftungen und sogenannte „Sozialinvestoren“, die mit ihren Mitteln gesellschaftlichen Fortschritt fördern möchten, unterstützen Unternehmer nicht nur durch speziell zugeschnittene Finanzierungsprogramme, sondern auch durch Kontakte vor Ort sowie Knowhow zu solchen Geschäftsmodellen. Damit wird die Umsetzung einfacher.

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EINLEITUNG

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Der Bauer in Guinea kann mit Recht stolz auf seine Pflanzen sein. Ob er sie gewinnbringend verkaufen kann, hängt von seinem Marktzugang ab.

Bild: Adam Rogers / UNCDF

In der Tat funktionieren Geschäfte gegen Armut nicht ganz so wie die übliche Geschäftsentwicklung. Zwar bleibt vieles „business as usual“, und Unternehmen müssen nicht plötzlich alles anders machen, nur weil sie es mit einem neuen Markt zu tun haben. Auf ein paar Herausforderungen werden aber die meisten bei der Geschäftsentwicklung stoßen: • Förderliche Marktstrukturen fehlen. Handel klappt dort

reibungslos, wo er auf gute Infrastruktur, verfügbare Information und durchsetzbare Regeln bauen kann. Zwar bessern sich die Marktbedingungen in Entwicklungsländern vielerorts. In den Slums und Dörfern sind sie aber meist noch schlecht. Dies treibt Transaktionskosten und -risiken in die Höhe. • Bislang gibt es nur in einige Branchen Beispiele für er-

folgreiche Entwicklungsgeschäfte. So muss viel probiert werden, bis man bei einem funktionierenden Modell für das eigene Unternehmen angelangt ist. • Aufgrund der schwierigen Bedingungen und der man-

gelnden Erfahrung nimmt die Entwicklung von Geschäften gegen Armut oft längere Zeit in Anspruch und ist mit mehr Kosten, Risiken und Unsicherheiten verbunden als normalerweise.

Wie Unternehmen die Chancen von Entwicklungsgeschäften besser nutzen und den speziellen Herausforderungen begegnen können, erläutert diese Publikation in drei Teilen: • Worum geht’s? – beschreibt Konzept und Zielmarkt und weist auf dessen strukturelle Besonderheiten hin. • Wie geht’s? – erläutert von der Identifizierung von Chancen bis hin zur Übertragung eines erfolgreichen Modells auf andere Länder, wodurch sich Entwicklungsgeschäfte von Geschäften in entwickelten Märkten unterscheiden und stellt Praxisbeispiele für die Umsetzung der jeweiligen Schritte vor. • Wo geht’s? – beschreibt die wichtigsten Länder und Sektoren mit Potential für Entwicklungsgeschäfte. Die Publikation schlägt als Einführung in das Thema einen breiten Bogen. Auf vertiefende Literatur wird jeweils am Ende der Kapitel verwiesen*. „Entwicklungsgeschäfte“ ist kein allgemeiner Außenhandelsleitfaden. Fragen, die bei jedem Geschäft mit ausländischen Märkten oder einer neuen Zielgruppe auftauchen, wie Zolltarife oder rechtliche Bestimmungen, werden hier nicht betrachtet. Bleibt zu wünschen, dass die Inhalte zu vielen neuen Geschäftsideen anregen. Auf geht’s!

• Lösungen finden viele Unternehmen in der Zusammen-

arbeit mit ungewöhnlichen Partnern. Oft sind dies Organisationen der staatlichen oder zivilen Entwicklungszusammenarbeit oder auch Hilfsorganisationen vor Ort (im Nachfolgenden unter „Entwicklungsorganisationen“ zusammengefasst), aber auch Genossenschaften und staatliche Institutionen. Solche neuen Konstellationen wollen erprobt und austariert werden. • Trotz dieser Herausforderungen können Entwicklungs-

geschäfte durchaus unternehmerisch sinnvoll sein, vor allem bei Berücksichtigung weiterer positiver Effekte für das Unternehmen wie Mitarbeiterbindung, Reputation und Regierungsbeziehungen, organisationales Lernen und Innovationsfähigkeit. Diese vielfältigen Ziele gleichzeitig zu verfolgen und dabei auch auf sozialen und ökologischen Mehrwert zu achten, kann zusätzliche Komplexität mit sich bringen.

* Literaturverweise enthalten nur bei Büchern und Zeitschriftenartikeln eine Ortsangabe. Internetpublikationen sind ohne Ort zitiert und mit einem  www  gekennzeichnet. Zum Auffinden dieser Publikationen genügt das Eingeben der jeweiligen Quellenangabe in eine gängige Suchmaschine.

10

Worum geht’s? Kernbotschaften des Kapitels: 1. Wenn Menschen in Armut als Produzenten

oder Konsumenten in Geschäfte eingebunden werden, können Chancen für sie wie für das Unternehmen entstehen. Entwicklungsgeschäfte tragen so zum einen zur Armutsbekämpfung, zum anderen zur Wettbewerbsfähigkeit bei. 2. Der Konsumenten-Markt am Sockel der

globalen Einkommenspyramide ist mit 4 Milliarden Menschen riesig, die Zahlungsbereitschaft für mehr Produktivität und Lebensqualität hoch, das Innovationspotential beträchtlich.

Geschäftsentwicklung und Armutsbekämpfung können Hand in Hand gehen – das ist die Grundidee von Entwicklungsgeschäften. Geschäfte machen mit den Armen gegen Armut. Entwicklungsgeschäfte sind Geschäfte, die Menschen in Armut als Konsumenten oder Produzenten in den Wertschöpfungsprozess einbinden. Sie leisten einen positiven Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens, der Menschen vor Ort und der Umwelt. Das kann funktionieren, weil Menschen, die in den Slums und Dörfern von Entwicklungsländern leben, heute nur unzureichenden Marktzugang haben – und sich durch die Gewährung dieses Zugangs oft neue Möglichkeiten auf beiden Seiten eröffnen.

3. Die Einbindung von Produzenten natürli-

cher Rohstoffe oder kunsthandwerklicher Produkte sowie von Dienstleistern kann die Zulieferkette stärken: nicht nur durch eine Verbreiterung der Zulieferbasis, sondern auch durch Diversifikation der Produkte, gesteigerte Qualität und Alleinstellungsmerkmale wie faire Produktionsbedingungen oder ethnisch-traditionelle Muster bei Kunsthandwerk. 4. Umweltschutz ist auch und gerade für

Menschen in Armut wichtig. Innovative Technologien und Lösungen können rundum nachhaltige Geschäfte ermöglichen – und Unternehmen, die über das nötige Knowhow verfügen, langfristige Wachstumschancen verschaffen.

Bild: Adam Rogers / UNCDF

1

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Handel in Guinea

5. Um mit Entwicklungsgeschäften erfolgreich

zu sein, müssen Lösungen für den Umgang mit den schwierigen Marktbedingungen gefunden werden. Weil für effizienten Handel notwendige Strukturen wie Straßen oder ein hilfreicher Rechtsrahmen fehlen, steigen die Transaktionskosten. Daher sind innovative Geschäftsmodelle notwendig, deren Entwicklung, Umsetzung und Wachstum in Teil 2 erläutert wird.

Zum Weiterlesen: Caroline Ashley (2009), Harnessing Core Business for Development Impact  www

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Geschäfte machen gegen Armut

Kurz und knapp • Menschen in Armut haben viel unausgeschöpftes Potential als Produzenten wie als Konsumenten – dieser Perspektivwechsel lohnt sich für beide Seiten. • Unternehmen profitieren bei Entwicklungsgeschäften durch den Aufbau neuer wachstumsstarker Einkaufsund Absatzmärkte, durch bessere Reputation, Bindung und Weiterbildung von Mitarbeitern sowie durch Innovationsfähigkeit.

M-PESA ist eine mobile Geldbörse. Bereits 6,5 Millionen Kenianer nutzen im Sommer 2009 ihr Handy, um im Supermarkt zu bezahlen oder ihren Angehörigen Geld zu überweisen, insgesamt 20 Millionen Mal am Tag. Das rasante Wachstum seit Start des Services im Jahr 2006 hat den Anbieter Vodafone selbst überrascht. Doch in Kenia sind Banktransaktionen teuer, und viele Menschen haben kein Konto. M-PESA – schnell, einfach, kontofrei und vor allem günstig – traf auf eine enorme Nachfrage.

Entwicklungszusammenarbeit und Geschäftsentwicklung – bislang waren das getrennte Welten. Im Unternehmen wurden Innovationen geschaffen und Gewinne generiert. In der Entwicklungsarbeit wurden Gelder ausgegeben, um das Leben der Ärmsten der Armen zu verbessern. Beide Bereiche haben ihre Berechtigung. Es gibt jedoch eine Schnittmenge, an der die Entwicklung von Unternehmen und von Lebenschancen zusammenkommen. Die Geschäftsmodelle, die an dieser Schnittstelle angesiedelt sind, werden als „Entwicklungsgeschäfte“ bezeichnet.

• Die Menschen können ihre Grundbedürfnisse besser befriedigen und an Produktivität, Einkommen, Selbstvertrauen und Zuversicht gewinnen.

Bild: Adam Rogers / UNCDF

Eine Ladenbesitzerin in Madagaskar

Es ist die Abwesenheit breiter unternehmerischer Aktivität, nicht deren Anwesenheit, welche den Großteil der Menschheit zum Leiden verdammt. Kofi Annan, ehem. Generalsekretär der Vereinten Nationen 1

W O R U M G E H T ’S ?

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M-PESA ist kein Charity-Projekt. Es ist tatsächlich ein gutes Geschäft – und gut für die Gesellschaft. Wir können die Lebensqualität von Millionen von Menschen verbessern; es gibt nichts Besseres, was ein Unternehmen wie Vodafone tun kann. Arun Sarin, CEO Vodafone 2

Perspektivwechsel: von Patienten zu Potentialen Über Entwicklungsgeschäfte nachzudenken, erfordert zunächst einen Perspektivwechsel: Von Menschen in Armut als hilfebedürftige Patienten zu tatkräftigen und fähigen Akteuren. Häufig werden Menschen in Entwicklungsländern als hilflose Wesen porträtiert: Mit großen Augen und aufgehaltener Hand warten sie darauf, von uns Spenden für Essen und Wasser zu erhalten. Nichts läge ferner, als sich diese Menschen als Kunden und Geschäftspartner vorzustellen. Geradezu unmoralisch scheint es, ihnen etwas verkaufen zu wollen und ihnen so noch „das letzte Hemd“ abzuknöpfen. Diese Hilfe suchende Perspektive ist nützlich, um finanzielle und politische Unterstützung für entwicklungspolitische Maßnahmen zu gewinnen. Doch sie zeigt nur einen kleinen Teil der Realität der Menschen, die im Kontext von Armut leben.

Der andere Teil der Realität ist geprägt von reger wirtschaftlicher Aktivität, von kaufen und verkaufen, produzieren und konsumieren. Trotz ihrer Arbeitsamkeit und Kreativität sind viele Menschen aber weiterhin arm. Es fehlt ihnen an Einkommen und Vermögen, vor allem aber an wertvollen Lebenschancen und Entfaltungsmöglichkeiten. Dieser Mangel an Chancen ist zu keinem geringen Teil fehlenden Märkten geschuldet. Weil es keine Strukturen gibt, die den reibungslosen Handel ermöglichen, können Bauern ihre Ernte nur schlecht verkaufen, Handwerker werden ihre Waren nicht los, viele Produkte und Dienstleistungen sind nicht verfügbar oder nur zu schlechter Qualität und einem hohen Preis.

Viele Namen – ein Gedanke Mittlerweile gibt es eine Vielzahl von Begriffen, die den Ansatz von Entwicklungsgeschäften charakterisieren. Manche stellen mehr auf die Einbindung von Konsumenten, andere von Produzenten ab. Einige werden eher von Vertretern der Wirtschaft, andere von den Mitarbeitern in der Entwicklungszusammenarbeit verwendet. Hier die wichtigsten Begriffe: Base (oder Bottom) of the Pyramid (BoP) – bezeichnet die Idee, Menschen in Armut als Konsumenten zu gewinnen, damit Armut zu bekämpfen und einen riesigen Markt zu erschließen. Der Marketingaspekt steht meist im Vordergrund. Die Inter American Development Bank (IADB) nennt dies Opportunities for the Majority.

Business Linkages – weist Möglichkeiten aus, Geschäftsbeziehungen zu Klein- und Kleinstunternehmern in Entwicklungsländern herzustellen. Das International Business Leaders Forum (IBLF) organisiert hierzu mit der International Finance Corporation (IFC) und der Harvard Kennedy School Dialogforen.

Making Markets work for the Poor / MMW4P / M4P – zielt als Strategie der Entwicklungszusammenarbeit darauf ab, Märkte instand zu setzen, um damit das Einkommen und die Lebensqualität von Menschen in Armut zu verbessern. Vorreiter sind die Entwicklungsorganisationen DFID und SIDA.

Inclusive Business – bezeichnet die Einbindung von Menschen in Armut als Produzenten, Konsumenten, Mitarbeiter oder Geschäftspartner entlang der Wertschöpfungskette. Genutzt wird der Begriff vom Bündnis zwischen dem World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) und der niederländischen Entwicklungsorganisation SNV sowie vom United Nations Development Programme (UNDP) innerhalb der „Growing Inclusive Markets Initiative“. Ähnlich verwendet die Non-Profit-Organisation Ashoka den Begriff Full Economic Citizenship (FEC).

Pro-Poor Value Chain Development – wird als Methode von Entwicklungsorganisationen genutzt, um Produzenten, besonders Kleinbauern, besser in Wertschöpfungsketten zu integrieren. Responsible Supply Chain Management – fasst Management-Techniken zur nachhaltigen Organisation der Lieferkette zusammen. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der fairen Einbindung von Kleinstproduzenten, zum Beispiel bei landwirtschaftlichen Produkten.

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W O R U M G E H T ’S ?

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Bild: IDRC/Sy. Djibril Bild: Vodafone

Im Senegal nutzen Hirten Mobiltelephone und GPS-Systeme dazu, ihre Herden zu verfolgen.

Mit M-PESA funktioniert das Handy in Kenia als mobile Geldbörse.

Fallbeispiel 1  Vodafone Group, Afrika

Kommunikation für ein entwickeltes Afrika In Afrika gab es 1980 gerade einmal 4 Festnetzanschlüssen pro 100 Einwohner. Vodafone erkannte die Chance und investierte in Mobilfunkinfrastruktur auf dem Kontinent. Mittlerweile hat jeder vierte Afrikaner ein Handy. Der Mehrwert für Unternehmen wie Nutzer ist enorm. Unternehmer und Bauern können dank Mobilfunk produktiver wirtschaften: Sie verschaffen sich Informationen über Preise und Nachfrage, können so zu besseren Konditionen verkaufen und sparen sich unnötige Fahrten zu Märkten. Handwerker können ein-

fach von Kunden kontaktiert werden, selbst überregional. Und auch bei der Jobsuche hilft ein Telefon. Die Nutzung im privaten Bereich spart Zeit und bringt Lebensqualität. Handy-Besitzer können mit weit entfernt lebenden Familienangehörigen Kontakt halten und sich einfacher informieren. Durch Ferndiagnosen wird die Gesundheitsversorgung verbessert, und Notrufe schützen vor Verbrechen. In Kenia bietet Vodafone mit seinem Partner Safaricom zusätzliche Dienstleistungen. Mit

Häufig taucht der Ansatz von Entwicklungsgeschäften auch im Zusammenhang mit den folgenden beiden Konzepten auf:

UNTERNEHMEN

PRODUZENTEN

Wird eher verwendet von Vertretern der:

Corporate Social Responsibility – bezeichnet die Verantwortung von Unternehmen, einen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten und Schaden zu vermeiden. Viele Unternehmen streben eine stärkere Einbettung von CSR-Aktivitäten in ihr Kerngeschäft an. Auch Entwicklungsgeschäfte von Unternehmen fallen in diesen Bereich. In der Tat gehen solche Initiativen in größeren Unternehmen oft aus der CSRAbteilung hervor.

Quellen: • The Vodafone Policy Paper Series (03/2005), Africa: The Impact of Mobile Phones www • S afaricom (www.safaricom.co.ke)

Betont die Einbindung von Menschen in Armut als:

ENT WICKLUNGSZUSAMMENARBEIT

Social Enterprise/ Social Business/ Sozial­ unternehmen – bezeichnen Unternehmen mit vorrangig gesellschaftlichen Zielen, besonders auch der Armutsbekämpfung. Sozialunternehmen wenden Geschäftslogiken an, um zumindest ihre Kosten zu decken.

dem Mobile-Banking-Dienst M-PESA sind Geldtransaktionen für Menschen ohne Bankkonto möglich. Sie sparen damit Zeit und Geld. Der Erfolg für Vodafone folgte sofort: M-PESA hatte im Sommer 2009 6,5 Millionen Kunden und gewinnt täglich rund 12.000 neue Nutzer.

Inclusive Business / Entwicklungsgeschäfte Responsible Supply Chain Management

Pro-poor Value Chain Development

KO N S U M E N T E N

Base of the Pyramid / Bottom of the Pyramid / BOP

Full Economic Citizenship

Business Linkages

Making Markets work for the Poor /M4P

Opportunities for the Majority Quelle: eigene Darstellung

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Als Hirten müssen wir lange Strecken zurücklegen, um zu grüneren Weiden zu gelangen. M-PESA hat uns das Leben erleichtert, weil wir nicht reisen müssen, um unserer Familie und Freunden Geld zu geben. Emmanuel Sironga, Hirte und M-PESA Nutzer, Magadi, Kenia 3

Potentiale als Produzenten und als Kunden

Mehrwert für Unternehmen

Hat man diesen Perspektivwechsel erst einmal vollzogen, eröffnen sich plötzlich Chancen durch die Einbindung von Menschen in Armut in die Wertschöpfungskette:

Unternehmen können ihre Wettbewerbsfähigkeit durch verschiedene Faktoren steigern:

• Als Kunden kaufen sie Güter und

Dienstleistungen, um ihre Grundbedürfnisse zu decken und ihre Produktivität und Lebensqualität zu erhöhen. • Als Lieferanten stellen sie landwirt-

schaftliche und (kunst-)handwerkliche Produkte her und bieten Dienstleistungen – etwa im Tourismus – an. Geschäftsmodelle, die so Chancen eröffnen, schaffen außerdem auch Einkommens- und Geschäftsmöglichkeiten für Dritte: Mitarbeiter, Geschäftspartner und Kleinstunternehmer werden benötigt, um ein Geschäft am Laufen zu halten. Durch Zusammenarbeit mit Menschen vor Ort lassen sich außerdem lokale Kenntnisse und Vertrauensverhältnisse nutzen. Schafft es ein Unternehmen, Geschäft gegen Armut zu machen, zieht dies häufig weitere positive gesellschaftliche und wirtschaftliche Effekte nach sich. Das Unternehmen oder seine Partner können über nun funktionierende Logistikund Vertriebskanäle weitere Produkte ein- oder verkaufen, was weitere Märkte erschließt und die Kosten pro Produkt sinken lässt. Produzentengenossenschaften eignen sich Knowhow an, können in Qualitätssicherung, Verarbeitung und Marketing investieren und so mehr Nachfrage anziehen. Marktstrukturen verbessern sich, wenn ein oder mehrere Unternehmen in Infrastruktur investieren oder die Regierung den Rechtsrahmen anpasst. Neue Ideen ergeben sich aus dem ersten Geschäft, und die Basis im Markt verbreitert sich. Entwicklung findet statt.

Neue Märkte: Der Aufbau wachstumsstarker Einkaufs- und Absatzmärkte erlaubt eine Ausdehnung der Zuliefer- und Kundenbasis und damit die Aussicht auf kostengünstigere und quali­tätsvollere Produktion, gesteigerte Umsätze und mehr Gewinn. Da viele der Entwicklungsländer eine stark wachsende Bevölkerung und steigende Einkommen verzeichnen, ist mit einem schnellen Wachstum der Märkte zu rechnen. Reputationsgewinn und Öffentlichkeitsarbeit: Der gesellschaftliche Beitrag, den Entwicklungsgeschäfte leisten, stärkt das Ansehen des Unternehmens und das Vertrauen zu ihm bei Kunden, Zulieferern, Regierungen, Investoren und der breiten Öffentlichkeit. Das unterstreicht die CSR-Aktivitäten eines Unternehmens. Mitarbeiterbindung und -bildung: Engagement für gesellschaftliche Ziele des Arbeitgebers ist vielen Mitarbeitern ein Anliegen und stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen. Der Einsatz von Mitarbeitern bei Entwicklungsgeschäften kann auch als Training, Führungskräfteausbildung oder zur Persönlichkeitsentwicklung genutzt werden. Innovationen und Innovationsfähigkeit: Ein neues Marktumfeld mit ganz anderen Erwartungen und Herausforderungen braucht Innovation. Kreative Lösungen für Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle sind stets der Motor von Unternehmenswachstum und Voraussetzung, um dauerhaft am Markt zu bestehen. Daher stärkt die Durchführung von Projekten, die einer ungewohnten Logik folgen, frische Fragen stellen und neue organisa­ tionale Lösungen verlangen, die Innovationsfähigkeit von Unternehmen insgesamt.

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Foto: Adam Rogers / UNCDF

Ban Phot, ein Bauer in Issan, Nordthailand, kann dank der solarbetriebenen Pumpe nun zwei bis drei Ernten im Jahr einbringen.

Mehrwert für Menschen in Armut Die Menschen vor Ort können von der Teilnahme an Entwicklungsgeschäften in verschiedenen Bereichen profitieren: Grundbedürfnisse: Bisher bleiben viele Bedürfnisse der grundlegenden Art unbefriedigt. 1 Milliarde Menschen leben ohne Zugang zu sauberem Wasser, 1,6 Milliarden haben keinen Strom, 5 Milliarden haben keinen Zugang zum Internet. Beispiele für Entwicklungsgeschäfte, die Nahrung, Wasser und Abwasserentsorgung, medizinische Versorgung, Wohnungsbau und sogar Bildung günstig bereitstellen, gibt es bereits.

Einkommen: Bauern, Handwerker und andere Produzenten finden neue Absatzkanäle, Dienstleistungen werden nachgefragt, Arbeits­plätze entstehen. Günstigere Produkte vergrößern das reale Einkommen. Selbstvertrauen und Zuversicht: Neue Konsum- und Einkommensmöglichkeiten, aber auch neue Formen der Beteiligung an Märkten oder deren Aufbau bestärken das Gefühl, das Schicksal selbst in die Hand nehmen zu können.

Produktivität: Zugang zu Elektrizität, Telefon und Internet sowie zu Finanzdienstleistungen wie Krediten und Versiche­rungen erlauben es, im Alltag effizienter zu agieren, und eröffnen Individuen wie Kleinstunternehmen neue Geschäftsmöglichkeiten.

Wer ist arm? Wer arm ist, lässt sich nicht so eindeutig sagen, wie der einfache Begriff vermuten lässt. Armut hat viele Ursachen und viele Ausprägungen. Üblicherweise wird das Einkommen als ein Indikator für Armut verwendet. Die Weltbank hat hier als internationalen Standard die Grenzen von 1.25 Dollar pro Tag für extreme Armut und 2 Dollar für moderate Armut (gemessen in lokaler Kaufkraft) festgelegt. Demnach lebten 2005 1,4 Milliarden Menschen in extremer und 2,6 Milliarden in moderater Armut. 4 Das Problem von Armut beschreibt allerdings das „Capability“-Konzept des Wirtschaftswissenschaftlers Amartya Sen besser. Dieses versteht Armut als Mangel an wertvollen Lebenschancen. Es prägt heute weite Teile der Entwicklungsarbeit. Menschen in Armut fehlt es an grundsätzlichen Chancen, ein selbstgewähltes Leben zu führen. Das beinhaltet einfache Grundbedürfnisse wie Essen, Bildung und Be-

rufswahl, aber auch Chancen auf gesellschaftliche Mitbestimmung und Teilhabe. Einkommen ist ein Zugang zu diesen Möglichkeiten, aber auch ein Ergebnis der Verwirklichung von Lebenschancen. Entwicklungsgeschäfte müssen nicht unbedingt bei den Ärmsten der Armen ansetzen. Also nicht bei den Menschen, die von 1 Dollar, sondern von 3 oder 4 Dollar am Tag leben. Oft ist es einfacher, sich auf die Gruppen zu konzentrieren, die Kapital in Form von Wissen, Land und sozialer Einbindung haben, dies aber mangels Zugang zum Markt nicht nutzbringend einsetzen können. Geschäftsmodelle, die diese Bevölkerungsgruppen einbinden, bieten erhebliche Chancen gegenseitiger Besserstellung. Den Ärmsten der Armen aber fehlt es oft an jeglichem Kapital. Sie sind auf humanitäre Hilfe angewiesen. Die für Entwicklungshilfe verfügbaren Gelder können auf die Unterstützung dieser Menschen konzentriert

werden, wenn Märkte und Geschäfte denen, die Einsatzmöglichkeiten für ihr Kapital suchen, Chancen verschaffen. In dieser Publikation wird meist von „Menschen in Armut“ statt von armen Menschen gesprochen, um deutlich zu machen, dass es die Lebensumwelt der Betroffenen ist, die sie arm sein lässt. Armut ist in Entwicklungsländern großteils ein strukturelles, kein individuelles Problem. Auch der häufige Verweis auf die Slums und Dörfer, also das typische Umfeld von Armut, verdeutlicht dies. Welche Strukturen es sind, die Märkte verhindern und Armut verstetigen, wird auf Seite 26 erläutert. Zum Weiterlesen: •A  bhijit V. Banerjee und Esther Duflo (2006), The Economic Lives of the Poor  www •D  eepa Narayan und Patti Petesch (Hrsg., 2002), From Many Lands. Voices of the Poor (New York: Oxford University Press) •A  martya Kumar Sen (1999), Development as Freedom (Oxford: Oxford University Press)

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Kooperationen der deutschen Entwicklungspolitik mit der Wirtschaft Von Jonas Naguib (GTZ) und Fritz Jung (BMZ)

Partnerschaften zwischen Wirtschaft und Staat schaffen nachhaltige Entwicklung. Davon haben in den vergangenen zehn Jahren die Länder, mit denen die Bundesrepublik Deutschland in der entwicklungspolitischen Zusammenarbeit kooperiert, maßgeblich profitiert: In mehr als 3.000 vom Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) initiierten Entwicklungspartnerschaften mit der Wirtschaft, auch bekannt als Public Private Partnerships (PPP), in über 70 Entwicklungsländern haben vor allem deutsche Firmen gemeinsam mit den Durchführungsorganisationen des BMZ gezeigt, dass sich unternehmerische und entwicklungspolitische Ziele oftmals ergänzen und gemeinsam besser erreichen lassen. Ob Umweltschutz, Bildung, Gesundheit, Armutsbekämpfung, Agrarwirtschaft, Wasseroder Energieversorgung: Zentrale Handlungsfelder der Entwicklungspolitik decken sich mit den Geschäftszielen der Privatwirtschaft. Die Mitgestaltung wirtschaftlicher, politischer, rechtlicher und sozialer Rahmenbedingungen in Entwicklungsländern ist daher sowohl für private als auch für öffentliche Partner von Nutzen.

Die Partnerschaften verbinden die gemeinsamen Interessen und nutzen die jeweiligen Stärken der Partner. Unternehmen greifen auf die langjährige Erfahrung der entwicklungspolitischen Zusammenarbeit zurück, um ihre Investitionen abzusichern, an Wachstumsmärkten zu partizipieren und langfristig tragfähige Strukturen aufzubauen. Die Entwicklungspolitik profitiert vom privaten Engagement in den Partnerländern, das dazu beiträgt, entwicklungspolitische Ziele nachhaltig und unter Kostenersparnis zu erreichen. So werden die Lebensbedingungen der Menschen in Entwicklungsländern ebenso nachhaltig verbessert wie die ökonomischen, ökologischen und sozialen Voraussetzungen des Wirtschaftens. Entwicklungspolitik und Wirtschaft füllen gemeinsam eine Idee mit Leben, die zunehmend als Grundlage für eine nachhaltige Unternehmensführung erkannt wird: die freiwillige Übernahme sozialer und ökologischer Verantwortung durch Unternehmen – Corporate Responsibility (CR). Viele Firmen verstehen CR mittlerweile als festen Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie. Kein transnationales Unternehmen kann es sich mehr leisten, dass seine Geschäftstätigkeit erhebliche Kritik in der Öffentlichkeit hervorruft, etwa wegen menschenunwürdiger Arbeitsbedingungen in der Zulieferkette. CR ist deshalb eine strategische Investition in die gesellschaftliche Akzeptanz und in das Vertrauen von Kunden, Investoren und Anteilseignern. Verantwortliches unternehmerisches Handeln wirkt sich zudem positiv auf die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und auf die Qualität der Produkte aus.

Mehr als 3.000 vom BMZ initiierte Entwicklungspartnerschaften mit der Wirtschaft zeigen, dass sich unternehmerische und entwicklungspolitische Ziele oftmals ergänzen.

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Zentrale Handlungsfelder der Entwicklungspolitik decken sich mit den Geschäftszielen der Privatwirtschaft.

Der partnerschaftliche Ansatz von PPP wird auch in diesem Kontext kontinuierlich weiterentwickelt: In Initiativen und Projekte werden neben Staat und Wirtschaft auch wichtige Akteure aus der Zivilgesellschaft eingebunden, seien es Gewerkschaften, Nichtregierungsorganisationen (NRO) oder wissenschaftliche Einrichtungen. Neue Dialogforen sind entstanden, zum Beispiel der „Global Compact“ der Vereinten Nationen, der vom BMZ unterstützt wird. Dem „Global Compact“ haben

sich bislang über 5.000 Unternehmen weltweit angeschlossen und sich damit freiwillig zur Umsetzung von zehn Prinzipien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung bekannt. Im Dialog mit staatlichen und nichtstaatlichen Vertretern werden Partnerschaften initiiert und praktikable Ansätze entwickelt.

Bilder: Jakob Schmidt-Reindahl

Bild: Adam Rogers / UNCDF

Helfer aus der lokalen Gemeinde stellen den Messmast auf. Die Windmessungen fielen für INENSUS vielversprechend aus.

Ein Haus im Senegal. Die meisten Häuser dort sind nicht am Netz.

Fallbeispiel 2  INENSUS, Senegal

Eine Reise zur Unternehmensgründung Das Startup INENSUS GmbH aus Goslar ist Spezialist für Kleinwindenergie und dezen­ trale Energiesysteme. 2007 reiste Mitgründer Jakob Schmidt-Reindahl mit einer Delega­ tions­reise des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi), durchgeführt von der GTZ, in den Senegal. Er sah in dem Küstenland, wo nur ca. 15 Prozent der ländlichen Bewohner an das Stromnetz angeschlossen sind, gute Bedingungen für den wirtschaftlichen Betrieb von Windkraftanlagen zur dezentralen Energieversorgung. Ein Jahr lang untersuchte INENSUS den Markt genauer. Mit finanzieller Unterstützung der EWE AG und in Zusammenarbeit mit der GTZ wurden Marktstudien und Windmessungen durchgeführt. Auf Basis dieser Informationen

passte INENSUS sein Geschäftsmodell der Mikroenergiewirtschaft auf die lokalen Gegebenheiten an. Als geeigneter Partner vor Ort wurde die senegalesische Firma MATFORCE ausgemacht. Zum Abschluss dieser Phase wurde das senegalesische Unternehmen INENSUS West Africa S.A.R.L. als Joint Venture zwischen der INENSUS GmbH und MATFORCE gegründet. Seither arbeitet das Unternehmen mit finanzieller Unterstützung der EWE AG an einem Pilotversuch seines Mikroenergiewirtschaftsmodells. Auch diese Aktivitäten werden als PPP-Projekt von der GTZ gefördert. Ab Ende 2009 wird INENSUS West Africa ein Hybridsystem (bestehend aus Kleinwind- und Solaranlage sowie Dieselaggregat) im Senegal

betreiben und Strom an die Bewohner eines Dorfes verkaufen. Viele weitere sollen folgen. Die Mikroenergiewirtschaft geht von einer Nachfragesteigerung nach Strom aus, die auf der produktiven Nutzung der bereitgestellten Energie beruht. Das Modell ist deshalb von der gesunden wirtschaftlichen Entwicklung der Dörfer abhängig. Um Investitionen in einkommensgenerierende Aktivitäten zu fördern, stellt eine kooperierende Mikrofinanz­institution (MFI) den Kunden Mikrokredite zur Verfügung.

Quellen: Inensus (www.inensus.com), EWE AG (www.ewe.de), MATFORCE (www.matforce.com)

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Wachstumsmärkte aufbauen Kurz und knapp

1,2 Milliarden Menschen leben in Indien, zwei Drittel davon mit einem Einkommen von weniger als 2 Dollar pro Tag. Sie sind die Zielgruppe von SKS Microfinance. Bis 2010 will der Mikrofinanzdienstleister 8 Millionen Kunden bedienen und hätte damit erst ein Prozent der Zielgruppe erreicht. Schon heute hat das Unternehmen einen Marktwert von etwa 100 Millionen Euro.

• 4 Milliarden Menschen leben

von weniger als 3.000 Dollar im Jahr. • Zusammen haben sie eine

Kaufkraft von 5 Billionen Dollar.

, Globaler Niedrigeinkommensmarkt nach Einkommenssegmenten 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000

Quelle: IFC, WRI (2007) The Next 4 Billion

500

• Bis 2050 werden 3 Milliarden

Menschen mehr auf der Erde leben, fast alle in Entwicklungsländern.

Für Unternehmen, die ein langfristiges Wachstum anstreben, ist der Sockel der globalen Einkommenspyramide kaum zu ignorieren: Er umfasst immerhin zwei Drittel der Menschheit und wächst rasch.

• Das Interesse dieser Konsu-

menten an preiswerteren und qualitativ besseren Produkten ist hoch.

Weltweit leben , 4 Milliarden Menschen von weniger als 3.000 Dollar pro Jahr, gerechnet in lokaler Kaufkraft. Das sind umgerechnet pro Tag 3,32 Dollar in Brasilien, 2,11 in China oder 1,56 in Indien.5 2,6 dieser 4 Milliarden Menschen gelten nach internationalem Standard als „arm“, da sie weniger als 2 Dollar am Tag zum Leben haben.6 Die Übergänge zwischen „arm“ und „reich“ sind durchaus fließend und eine Frage der Perspektive. Selbst mit weniger als 8 Dollar am Tag gehört man in einigen Ländern schon zur Mittelklasse. Der Zugang zu Gesundheitsversorgung oder Finanzdienstleistungen kann trotzdem schlecht sein. Insgesamt besteht am Sockel der Pyramide viel Potential zur Besserstellung.

, Jährliches Pro-Kopf-Einkommen

Das Einkommen des Einzelnen in diesem Segment unter 3.000 Dollar im Jahr ist gering, doch insgesamt haben die „Next 4 Billion“, wie sie die International Financial Corporation (IFC) und das World Resources Institute (WRI) bezeichnen, eine gewaltige Kaufkraft. In der gleichnamigen Studie schätzen sie den , Markt auf rund 5 Billionen Dollar. Der geringste Teil davon entfällt auf das Segment der Ärmsten, die mit unter 500 Dollar im Jahr auskommen. Der größte Teil davon entfällt auf diejenigen, die zwischen 1.000 und 1.500 Dollar pro Jahr zur Verfügung haben. Menschen im Niedrigeinkommensmarkt geben das meiste Geld für Grundbedürfnisse aus. An erster Stelle standen im Jahr 2006 Nahrungsmittel mit 60 Prozent des Marktes oder 2.895 Milliarden Dollar. Einen sehr kleinen Anteil hatte der Markt für Informations- und Telekommunikationstechnologie mit nur 50 Milliarden Dollar. Diese Ausgaben stiegen aber rasch mit steigendem Einkommen. Diese Marktzahlen sind in lokaler Kaufkraft angegeben, während für internationale Firmen auch die internationale Kaufkraft zählt. Unabhängig vom genauen Volumen des Gesamtmarktes jedoch ist klar, dass auch als „arm“ bezeichnete Menschen Geld ausgeben, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen.

30.000

20.000

, Bevölkerungsentwicklung

10.000

9 Milliarden Menschen

Jährliches Pro-KopfEinkommen in Dollar (gemessen in Kaufkraftparität von 2002)

Kaufkraft ist beträchtlich

0

7 Weniger entwickelte Länder

5 3 1

10

20

Anteil der Weltbevölkerung (in Prozent)

30 Quelle: Branko Milanovic, Weltbank (2002)

1950

Weiter entwickelte Länder 1970

1990

2010

2030

2050

Quelle: UN (2005), World population Prospect: The 2004 Revision

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Bevölkerung wächst

Hohe Zahlungsbereitschaft

Zudem wächst der Markt rasant: , Bis 2050 werden nach Prognosen des United Nations Population Fund (UNFPA) etwa drei Milliarden Menschen mehr auf der Erde leben als heute. Der Großteil davon wird in Entwicklungsländern wohnen.

So paradox es klingt: Häufig müssen Menschen in marktfernen Gebieten sogar mehr Geld ausgeben als ihre reichen Nachbarn oder Konsumenten in Industrieländern und sich außerdem mit einer schlechteren Qualität begnügen. Das Phänomen ist als „Poverty Penalty“ bekannt – und bietet Chancen, durch höhere Effizienz ein besseres Angebot zu machen. In Bangladesch kostet die Kilowattstunde Strom auf dem Land ca. 1,60 Euro, in Deutschland nur etwa ein Zehntel davon. 7 In den Slums von Jakarta, Nairobi und Manila ist Trinkwasser fünf- bis zehnmal so teuer wie in den reicheren Vierteln. Ähnliche Preisdifferenzen gibt es im Finanzwesen, im Gesundheitswesen und sogar bei einfachen Konsumgütern.

Insbesondere für Unternehmen, die an der Spitze der Pyramide einen weitgehend gesättigten und hart umkämpften Markt vorfinden, kann sich der Blick auf niedrigere Einkommensschichten lohnen. Dies gilt nicht nur für Unternehmen aus dem Konsumbereich, sondern durchaus auch für Business-to-Business-Lösungen. Die meisten Menschen am Sockel der Pyramide verdienen ihr Einkommen als Kleinstunternehmer, durch Landwirtschaft, Handwerk, Dienstleistungen oder Handel. Als Unternehmer sind sie durchaus bereit, in Produktivitätssteigerung und Wettbewerbsfähigkeit – etwa durch neue Technologien oder Materialen – zu investieren, solange das Angebot passt und finanziert werden kann.

Zum Weiterlesen •C  .K. Prahalad und Allen Hammond (2002), Serving the World’s Poor, Profitably (Harvard Business Review 80, S. 48–57) •C  layton Christensen und Stuart L. Hart (2002), The Great Leap (MIT Sloan Management Review Fall 2002, S. 51–56) • IFC und WRI (2008), The Next 4 Billion  www

Bilder: Adam Rogers / UNCDF

Frauen in Madagaskar nehmen an einem Training zu Finanzmanagement teil.

Fallbeispiel 3  Grameen Bank, Bangladesch, SKS Microfinance, Indien

Mikrokredite – ein Modell geht um die Welt, und wächst und wächst und wächst Der Finanzsektor ist der Pionier unter den Entwicklungsgeschäften. Seit über 30 Jahren vergibt die Grameen Bank Kleinstkredite an Arme in Bangladesch. Ihr Gründer Muhammad Yunus erhielt für die Entwicklung der Bank 2006 den Friedensnobelpreis und machte das Mikrokreditwesen so zum bekanntesten Beispiel für „Geschäfte machen gegen Armut“. Das Modell der Grameen Bank geht auf das Prinzip der Genossenschaftsbanken des 19. Jahrhunderts zurück. Statt mit einem Pfand bürgen die Kreditnehmer in Gruppen füreinander. Zahlt einer die Raten nicht zurück, erhält die ganze Gruppe keinen Kredit mehr. Die Kontrolle in der Gruppe führt dazu, dass die Rückzahlungsquoten bei über 95 Prozent liegen.

Kreditnehmer sind fast ausschließlich Frauen. Die Kredithöhe liegt zwischen 1 und 1.000 Euro, die Zinsen betragen effektiv zwischen 20 und 50 Prozent pro Jahr. Damit sind sie weitaus günstiger als die Raten traditioneller Geldverleiher, die bis zu 700 Prozent Zinsen verlangen. Mikrokredite werden meist zur Investition in ein Kleinstgewerbe genutzt, etwa in ein paar Hühner oder ein Dorftelefon. Das Modell der Mikrokredite ging um die Welt. Die „Microcredit Summit Campaign“ zählte im Jahr 2007 über 3.500 Mikrokreditorganisationen auf allen fünf Kontinenten. Sie vergaben Kredite an rund 155 Millionen Menschen.8 Damit ist das Marktpotential bei weitem nicht ausgeschöpft: Mindestens

1 Milliarde Menschen sind Schätzungen zufolge potentielle Mikrokreditnehmer. 9 Mittlerweile bieten auch profitorientierte Banken Mikrokredite an und arbeiten stark an der Effizienz des Modells. SKS Microfinance ist heute mit 4,4 Millionen Kundinnen Indiens größter Mikrokreditgeber. Das Unternehmen setzt auf standardisierte Produkte, einheitliche Trainings von Kunden und Vertriebspartnern sowie auf moderne Computer- und Mobiltechnologie, mit deren Hilfe die Kredite verwaltet oder auch zurückgezahlt werden. Dank dieses McDonalds-artigen Ansatzes konnte SKS schnell wachsen und hohe Gewinne erwirtschaften. Quellen: IFC & WRI (2008) The Next 4 Billion  www, SKS India (www. sksindia.com), Grameen Foundation (www.grameenfoundation.org)

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Zulieferketten stärken Kurz und knapp • Der Reichtum und die Vielfalt

an natürlichen Rohstoffen ermöglicht eine Sicherung, Verbreiterung und Verbesserung der Zulieferkette sowie die Nutzung neuer und ungewöhnlicher Stoffe, oft mit zusätzlichen Qualitätsmerkmalen wie „bio“ oder „fair“. • Handwerker bieten Fertigkei-

ten, traditionelle ethnische Muster und Techniken. • Dienstleistungen von Tou-

rismus bis Business Process Outsourcing können von Kleinstunternehmern erbracht werden.

Priprioca ist eine duftende Pflanze aus dem Herzen des brasilianischen Regenwaldes. Natura entdeckte die Pflanze als Basis der Naturkosmetiklinie Ekos. Zusammen mit Dorfgemeinschaften im Norden des Landes entwickelte das Unternehmen eine neue Lieferkette für den Rohstoff. Ekos wurde zur erfolgreichsten Linie des schnell wachsenden Unternehmens. Auch als Einkaufsmärkte sind marktferne Gegenden interessant. Durch Integration von Menschen in Armut in Zulieferketten können Produktionsvolumina und Liefersicherheiten erhöht, Qualität verbessert, die Flexibilität der Lieferkette gestärkt und Alleinstellungsmerkmale durch seltene, qualitativ hochwertige und „ethische“ Produkte erlangt werden.

Rohstoffe aus der Natur Für die Produktion landwirtschaftlicher Erzeugnisse bieten Entwicklungsländer große Kapazitäten. 72 Prozent der landwirtschaftlichen Fläche befindet sich in Entwicklungsländern.10 Nicht nur für die steigende Nachfrage nach mehr und höherwertigen Nahrungsmitteln sind diese Produktionspotentiale wichtig, sondern auch für den wachsenden Bedarf an nachwachsenden Energierohstoffen. Dabei spielt die Qualität der Endprodukte wie auch der Produktionsprozess eine immer wichtigere Rolle: Die Nachfrage nach Produkten, die als „bio“ oder „fair“ zertifiziert sind, steigt kontinuierlich.

Lokale Traditionen und Fertigkeiten Auch als Handwerker bieten die Menschen in Entwicklungsländern wertvolle Leistungen. Chancen bestehen besonders bei arbeitsintensiven und kunsthandwerklichen Produkten, wie sie im Bereich der Wohnausstattung nachgefragt werden. IKEA arbeitet hier mit Genossenschaften und Familienunternehmen in Vietnam zusammen, um Textilien und Keramik zu produzieren. Das Unternehmen schließt mit den Zulieferern einen langfristigen Vertrag mit festgelegten Zahlungsmodalitäten, wovon beide Seiten profitieren.

Dienstleistungen von Tourismus bis Übersetzung Der Dienstleistungsbereich ist noch kaum erschlossen, doch dies ändert sich dank der breiten Verfügbarkeit von Datennetzen. Digital Dividend in Kambodscha und und TxtEagle in Ruanda sind Unternehmensneugründungen, die auf Mobiltelephonie setzen, um etwa Übersetzungsleistungen in Lokalsprachen durchführen zu lassen – quasi Mikro-Business-Process-Outsourcing. Darüber hinaus nimmt auch das Interesse an einer Art von Tourismus zu, der den Erhalt der lokalen Kultur und Natur unterstützt und so einzigartige Kultur- und Naturräume erlebbar macht. In Kirgistan etwa bietet Hospitality Kyrgystan Ökotourismus an, der die lokalen Nomadenfamilien als Gastgeber mit einbezieht. Hier ist die lokale Bevölkerung als Dienstleister unverzichtbar.

Manche wertvollen Rohstoffe können nur in bestimmten Regionen produziert oder extrahiert werden. Die Pharmaindustrie ist immer auf der Suche nach neuen Wirkstoffen auf pflanzlicher Basis. Hier bietet sich die Zusammenarbeit mit Menschen an, die in Gebieten hoher Biodiversität wie etwa den Regenwäldern leben. So können neue Einkaufsquellen erschlossen und gleichzeitig der Erhalt der Artenvielfalt gefördert werden. Das Vorgehen von Natura setzt hier Maßstäbe. Zum Weiterlesen •A  ndrew W. Shepherd (2007), Approaches to Linking Producers to Markets  www •B  eth Jenkins et al. (2007), Business Linkages – Lessons, Opportunities and Challenges  www • J ulio A. Berdegué et al. (2008), Innovative Practice in Connecting Small-Scale Producers with Dynamic Markets – Keys to Inclusion of Small-Scale Producers in Dynamic Markets  www

Bild: Natura

Die Wurzel der Priprioca-Pflanze enthält ätherische Öle.

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Bild: Thomas Heinze – Fotolia.com

Der brasilianische Regenwald birgt eine unermessliche Vielfalt von Pflanzen, die Grundlage für nachhaltige Geschäftsmodelle sein können.

Das Konzept war vor der Produktlinie da. Zuerst definierten wir, was wir erreichen wollten, was wir mit dem Produkt sagen wollten. Dann hielten wir Ausschau nach Rohmaterialien, Communities und Firmen, um unsere Lieferkette aufzubauen. Ricardo Martello, Projektleiter, Natura 11

Fallbeispiel 4  Natura, Brasilien

Schönheit aus dem brasilianischen Regenwald Natura hat sich als Kosmetikhersteller in Brasilien stark mit dem Image ganzheitlicher Nachhaltigkeit positioniert. Dabei spielt die Nutzung von Rohmaterialien aus der brasilianischen Pflanzenvielfalt eine wichtige Rolle. Pflanzliche Wirkstoffe sind auch die Basis von Ekos, einer sehr erfolgreichen Produktlinie. Priprioca dient als Grundstoff der Linie. Priprioca ist eine Pflanze, die nur im brasilianischen Regenwald wächst. Ihr Öl duftet stark und wird von Regenwaldbewohnern schon lange als Parfum genutzt. Der Rohstoff passte zur Produktlinie, doch war die Pflanze nicht in der notwendigen Menge verfügbar. Daher baute Natura mit Dorfgemeinschaften im Norden von Brasilien eine Lieferkette auf.

2003 wurden drei Dörfer für die Produktion von Priprioca gewonnen. Natura stellte das Saatgut zur Verfügung und brachte den Teilnehmern die Anbaumethode bei. Da es bislang keinen Markt für die Pflanze gegeben hatte, gab es auch keinen klaren Preis. Natura verhandelte mit den Teilnehmern des Projekts zunächst eine Bezahlung nach angebauter Fläche, was das Produktionsvolumen im ersten Jahr sinken ließ. Man einigte sich daraufhin auf bestimmte Einkaufsvolumina und Preise. Um dem Anspruch der Nachhaltigkeit gerecht zu werden, baute Natura zudem ein Zertifizierungsprogramm auf. Damit wird sichergestellt, dass Wirkstoffe aus der brasi­

lianischen Pflanzenwelt ökologisch und sozial nachhaltig gewonnen werden. Die Käufer schätzen den ganzheitlichen und authentischen Ansatz. Der Markenwert von Natura betrug 2004 133 Prozent des Jahresumsatzes, im Vergleich zu 33 Prozent für L’Oréal. 12 Das Potential für weitere nachhaltige Aromastoffe aus dem brasilianischen Regenwald ist immens: Tausende von Pflanzenarten werden noch gar nicht genutzt. Quelle: Cláudio Boechat (2007), Ekos: Perfume Essences Produce Sustainable Development  www

Ätherische Öle sind eine wichtige Zutat in der kosmetischen Industrie. Die Ekos Produktlinie von Natura basiert auf dem Duft von Priprioca. Bilder: Natura

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Umwelt schützen, Zukunft sichern Kurz und knapp:

Kakao ist die Grundlage der Schokoladenherstellung und damit des Geschäfts der Alfred Ritter GmbH & Co. KG. Die Kakaoproduktion befindet sich in einer ruinösen Abwärtsspirale aus fallenden Preisen, sinkender Qualität und steigender Umweltzerstörung. Ritter hat in Nicaragua ein Modell geschaffen, das diese Spirale umdreht: Durch nachhaltige Anbaumethoden wird der Wald geschützt, die Qualität steigt, die Bauern erhalten gute Preise, und Ritter sichert dauerhaft die Beschaffung.

• Wohlstandsgewinne sind nur

machbar, solange die Ressourcen reichen. • Umweltschutz ist für Men-

schen in Armut besonders relevant. • Unternehmen mit Know-

how in umweltfreundlichen Technologien und Verfahren haben einen Vorteil bei Entwicklungsgeschäften.

Wohlstandsgewinne von Ressourcenverbrauch entkoppeln

• Nachhaltige Modelle wer-

den in Zukunft noch stärker nachgefragt und politisch gefördert werden.

Zur Jahrtausendwende fand mit dem Millennium Ecosystem Assessment eine umfassende Betrachtung der Ökosysteme auf der Welt statt – mit beunruhigendem Ergebnis. In den letzten 50 Jahren haben die Menschen die betrachteten Ökosysteme schneller und umfassender verändert als jemals zuvor, vor allem, um die schnell wachsende Nachfrage nach Nahrung, Süßwasser, Holz, Naturfasern und Brennstoffen zu decken. 60 Prozent der weltweiten Ökosysteme sind geschwächt oder werden unnachhaltig genutzt.13 Bislang basieren wirtschaftliches Wachstum und Wohlfahrtsgewinne auf der zunehmenden Nutzung von Ressourcen, wie etwa die starke , Korrelation von CO2Ausstoß und Pro-Kopf-Einkommen zeigt. Diesen Zusammenhang gilt es zu entkoppeln. Mit Hilfe umweltschonender Tech-

, Einkommen und CO -Ausstoß pro Kopf und Land in 2004 2

100 20 40 10

Naher Osten & Nordafrika

Umweltzerstörung trifft Menschen in Armut oft besonders hart. Einfache Häuser und Hütten schützen schlechter vor extremen Wetterereignissen infolge des Klimawandels, zu verseuchtem Trinkwasser gibt es keine Alternative, Bodenerosion und Trockenheit können für Kleinbauern den Verlust der Lebensgrundlage bedeuten. Vielfach haben Menschen in Armut aber keine Alternative, als durch Übernutzung ihre eigene Umwelt zu zerstören. Zudem richtet die Auslagerung ressourcenintensiver und „schmutziger“ Produktionsschritte aus Industriestaaten Schäden in Entwicklungsländern an.

Entwicklungssprung dank Knowhow Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum sind in vielen Bereichen führend bei umweltschonenden Technologien sowie ressourcensparenden Produkten und Prozessen. Sie können zum „Leap­ frogging“ beitragen, also Entwicklungsländern ermöglichen, direkt bei modernen umweltschonenden Verfahren wie erneuerbaren Energien einzusteigen. Diese lassen sich in Entwicklungsländern teilweise leichter umsetzen als anderswo, weil dort noch keine Standards gesetzt sind, keine Produktionskapazitäten und Netze bestehen und weniger Gegeninteressen in Stellung gebracht werden. In Umweltschutz – etwa in erneuerbare Energien und Energieeffizienz – zu investieren, kann sich auch finanziell lohnen, angesichts weiter steigender Preise von Öl und Gas.

0,2

0,4

1

2

4

Südostasien & Pazifik

2004

00,04

0,1

CO2-Ausstoß in Tonnen pro Kopf

Europa & Zentralasien

Südasien

Menschen in Armut sind besonders von Ressourcenverbrauch betroffen

In der Zulieferkette werden nachhaltige Prozesse für Unternehmen immer wichtiger, um Risiken für die Produktqualität, Liefersicherheit und Reputation zu verringern. Leapfrogging kann auch hier stattfinden. Statt kostenintensiver und umweltschädigender Methoden der industriellen Landwirtschaft können gleich solche der nachhaltigen Landwirtschaft genutzt werden. Ritter macht dies in Nicaragua erfolgreich vor.

Amerika Afrika südlich der Sahara

nologien, Produkten und Prozessen muss mehr Lebensqualität für mehr Menschen mit weniger Ressourcen erreicht werden.

200

400

1 000

2 000

4 000

BIP pro Kopf in US-Dollar Quelle: Gapminder, 2008

10 000

20 000

40 000

Zukunftsfähige Modelle Die Vorteile nachhaltiger Modelle werden in Zukunft noch deutlicher werden: • Politische Anreizsysteme auf nationaler und internationaler Ebene werden die Kosten für Umweltverbrauch weiter in die Höhe treiben und

Beiträge zum Erhalt von Ökosystemen besser belohnen. Bereits 47 Staaten, darunter China und Brasilien, haben beispielsweise eine Einspeisevergütung für Strom aus erneuerbaren Energien nach deutschem Vorbild gesetzlich festgelegt.

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• Der Wettbewerb um natürliche Rohstoffe treibt die Preise nach

oben, wirkt sich negativ auf Qualität und Liefersicherheit aus. Ressourcenschonende, nachhaltige Prozesse können hier zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. Umweltschutz stützt damit auch wirtschaftliche Nachhaltigkeit.

• Gesellschaftlich wird sowohl Nachhaltigkeit zunehmend

nachgefragt als auch schädliches Verhalten aufmerksamer beobachtet. Weltweit stieg laut Forschungsinstitut Organic Monitor die Nachfrage nach Bionahrungsmitteln 2007 um 5 Milliarden Dollar auf insgesamt 46 Milliarden Dollar.

Zum Weiterlesen • K umar Duraiappah (2004), Human Well-Being, Poverty and Ecosystem Services – Exploring the Links  www •M  ichael Kuhndt et al. (2005), Human Development Through the Market (Hdtm): An Innovative Market-Based Approach to Poverty Alleviation Via Environmental and Social Improvements  www • S tuart L. Hart (2007), Capitalism At the Crossroads: Aligning Business, Earth, and Humanity (Upper Saddle River, NJ., Wharton School Publishing) • S ustainability (2007), Developing Value – The Business Case for Sustainability in Emerging Markets  www

Bilder: Alfred Ritter GmbH & Co. KG

Ein Kakaobauer in Nicaragua mit seinem Produkt. Bio-Kakao erfordert intensive Pflege.

Aufschneiden der Kakaobohnen zur Qualitätskontrolle

Die getrocknete Bohne ist der Grundstoff der Schokoladenherstellung.

Fallbeispiel 5  Alfred Ritter GmbH & Co. KG, Nicaragua

Ritter Sportfreunde des Regenwaldes Wenn Ritter nicht an Kakao kommt, bleiben die Schokoladentöpfe kalt. Die weltweite Nachfrage nach dem Rohstoff ist in den letzten Jahren stark gestiegen. In einem Markt, der von Großkonzernen dominiert wird, musste sich Ritter mehr und mehr um seine Liefersicherheit sorgen. Besonders bei biologisch angebautem Kakao ist ein wahres Rennen um die noch sehr geringen Erntemengen ausgebrochen. Kakaoanbau benötigt viel Zeit und ideale klimatische Bedingungen. Die äußerst pflegeintensiven und empfindlichen Kakaobäume tragen erst nach ca. 5 Jahren zum ersten Mal Früchte. Biokakao erfordert ein Vielfaches an Arbeitseinsatz, der Ertrag ist dann um ca. 30 Prozent geringer als bei konventionellem Anbau. Dieser nachhaltige Anbau erfordert eine besondere Unterstützung.

Eine enge und langfristige Partnerschaft ist für den Hersteller Ritter die Lösung, um sich den Zugang zu qualitativ hochwertigem Kakao zu sichern und eine Bio-Linie anbieten zu können. Mit diesem Ziel startete Ritter 1990 in Nicaragua das Projekt CACAONICA. Dort sahen sich die Kakaobauern wegen niedriger Preise und abnehmender Bodenfruchtbarkeit ständig zur Ausweitung der Anbauflächen und Abholzung des Regenwalds gezwungen. Folgen wie Wetterkatastrophen und Bodenerosion verschlechterten die Lage der Kleinbauern noch weiter. CACAONICA fördert den nachhaltigen Anbau von Kakao nach Bio-Standards mit einem ganzheitlichen Ansatz: • Umweltfreundliche Anbaumethoden: Kakao wird als „Untersaat” in Baumplantagen angebaut. Dies schützt den Boden und erhält den Regenwald.

• Knowhow-Aufbau: Bauern erhalten Beratung und Schulung nicht nur zur Anbauweise, sondern auch zu Themen wie genossenschaftliche Organisation, Qualitätskontrolle und Vermarktung. • Finanzierung: Die Kooperative leistet Vorauszahlungen für die Kakaolieferungen und Transportkosten. Sie übernimmt zudem die Kosten für die Bio-Zertifizierung. • Prämienpreise: Bauern erhalten für Kakaobohnen, die Ritters hohen Qualitätsansprüchen genügen, eine Abnahmegarantie zu einem höheren Preis als dem Weltmarktpreis.

Immer mehr Bauern und Kooperativen verkaufen ihren Kakao, besonders auch ihren Biokakao, an Ritter Sport. Ritter kann sich des Nachschubs sicher sein. Und der Regenwald darf weiterwachsen. Quellen: CSR WeltWeit (www.csr-weltweit.de), Alfred Ritter GmbH & Co. KG (www.ritter-sport.de)

W O R U M G E H T ’S ?

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Herausforderungen begegnen

Kurz und knapp • In den Slums und Dörfern von

Entwicklungsländern sind die Marktbedingungen für Handel oft schlecht. • Hindernisse bestehen in fünf

Bereichen: Marktinformationen, regulatorisches Umfeld, physische Infrastruktur, Kenntnisse und Fähigkeiten der Marktteilnehmer und Zugang zu Finanzdienstleistungen.

Tiviski ist eine Kamelmolkerei in Mauretanien. Mauretanien liegt in der Sahelzone. Die meisten der 3,4 Millionen Einwohner leben von Landwirtschaft oder Viehzucht. Anhand der extremen Bedingungen, mit denen Tiviski seit seiner Gründung 1989 umgehen musste, lassen sich die strukturellen Schwierigkeiten bei Entwicklungsgeschäften gut illustrieren. Unternehmen werden in allen Entwicklungsländern ähnliche Hindernisse antreffen, wenn auch meist in abgeschwächter Form.

• Um Transaktionskosten ge-

ring zu halten, sind innovative Geschäftsmodelle notwendig. Deren Entwicklung wird im nächsten Kapitel erklärt.

, Kindersterblichkeit im globalen Vergleich.

Infant mortality as poverty indicator Kindersterblichkeit pro 10.000 Lebendgeburten, auf das Jahr 2000 angepasst

> 100 > 100

Quelle: CIESIN 2005

75 75

Infant morta as poverty in

50 50

20

Centers and Chairs > ESE Platform for Strategy and Sustainability

UNFCCC  United Nations Framework Convention on

Harvard Kennedy School CSR Initiative

Projekte, mit dem Programm „Sustainability Business Innovator“ speziell Entwicklungsgeschäfte  , www.ifc.org OeEB  Österreichische Entwicklungsbank 

Climate Change; Informationen zu Emissions­handel im Rahmen des „Clean Development Mechanism“  , http://cdm.unfccc.int

Rolle von Unternehmen für die Armutsbekämpfung Jane Nelson (Director) , www.hks.harvard.edu/m-rcbg/CSRI/ Massachusetts Institute of Technology D. Lab

Kontakte und Vernetzung BoP Learning Labs  Austausch und Wissensaufbau

zum Thema Entwicklungsgeschäfte  , www.bopnetwork.org Collective Leadership Institute  Wissensaustausch

und Training zum Thema Multistakeholder-Dialoge  , www.collectiveleadership.com IBLF  International Business Leaders Forum;

Brokering und Training für Partnerschaften durch die „Partnering Initiative“  , www.iblf.org UN Global Compact  Initiative für gesellschaftliches

Engagement von Unternehmen mit Netzwerken in vielen Ländern  , www.unglobalcompact.org WBCSD  World Business Council for Sustainable De-

menarbeit; Staatliche Entwicklungsorganisation mit einem Netzwerk an Vor-Ort-Büros in 130 Ländern; Setzt develoPPP.de um  , www.gtz.de

velopmen; weltweites Netzwerk von Unternehmen zum Thema Nachhaltigkeit  , www.wbcsd.org

sequa  sequa ist eine weltweit tätige Entwicklungs-

Wettbewerbe

organisation. Sie unterstützt die Entwicklung des Privatsektors sowie die Qualifizierung von Fach- und Führungskräften; setzt develoPPP.de um  , www.sequa.de

New Ventures  Programm des World Resource

BID Challenge  Businessplanwettbewerb für

Unternehmer aus Entwicklungsländern, mit Fokus auf Entwicklungsbeitrag  , www.bidnetwork.org Changemakers  Plattform und Wettbewerb für

Sozialunternehmer von Ashoka (Förderinstitution für Sozialunternehmen)  , www.changemakers.com

Design für Menschen in Armut Amy B. Smith (Design Lab Instructor) , http://web.mit.edu/d-lab TU Delft BoP Initiative

Design für Menschen in Armut Prabhu Kandachar (Associate Professor of Industrial Design Engineering) und Jan-Carel Diehl (Assistant Professor for Design for Sustainability)  , http://home.tudelft.nl/en > Fakultät für „Industrial Design Engineering“ > Research > Projects William Davidson Institute, University of Michigan, BoP Initiative

Strategisches Management von Entwicklungs­ geschäften Ted London (Director) , www.wdi.umich.edu > Research Initiatives > Base of the Pyramid

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Endnoten

Literaturverweise enthalten nur bei Büchern und Zeitschriftenartikeln eine Ortsangabe. Internetpublikationen sind ohne Ort zitiert und mit einem www gekennzeichnet. Zum Auffinden dieser Publikationen genügt das Eingeben der jeweiligen Quellenangabe in eine gängige Suchmaschine. 1 

Kofi Annan, ehemaliger Generalsekretär der Vereinten Nationen, Financial Times, 14.09.2005 2 

Interview mit Arun Sarin, CEO von Vodafone, für den Business call to Action (verfügbar unter http://bcta-initiative.org/media-resources/videos/) 3 

Safaricom (2008), M-PESA Documentary (verfügbar unter www.youtube.com) 4 

Shaohua Chen und Martin Ravallion (2008), The Developing World is Poorer than we Thought, but no less Successful in the Fight against Poverty  www 5 

IFC und WRI (2007), The Next 4 Billion  www

6 

Shaohua Chen und Martin Ravallion (2008), The Developing World is Poorer than we Thought, but no less Successful in the Fight against Poverty  www 7 

Erhebung von MicroEnergy International

8 

Sam Daley-Harris (2009), State of the Microcredit Summit Campaign 2009  www

18 

Fiona McWilliam (2000), Dairy for a Developing Country (verfügbar unter http://rolexawards.com/) Muhammad Yunus, 7. Nelson Mandela Annual Lecture in Johannesburg, 11.07.2009  www 19 

20 

Siemens Nachhaltigkeitsbericht 2008  www

Die Studie Creating Value for All basiert auf 50 Fallstudien zu erfolgreichen Entwicklungsgeschäften. Diese wurden im Hinblick auf entsprechende Lösungsstrategien analysiert.  www 21 

22 

Elvie Grace Ganchero (2007), Smart Communications: Low-Cost Money Transfers for Overseas Philippino Workers  www 23 

D.Light Design: www.dlightdesign.com

24 

Thilo Kunzemann (2008), Avoiding the Poverty Trap with Microinsurance (verfügbar unter http://knowledge.allianz.com/) 25 

Stephen Williams (2006), Ghana: Susu Collectors Connect with Formal Banking New African, Aug/Sep 2006 26 

Rob Katz (2008), A Barefoot Optometrist at Work: Interview with VisionSpring in Acumen Fund Blog, 20.08.2009  www 27  Samuel N. Shiroff, Interview von Samuel N. Shiroff

mit Emergia Institute, 10.08.2009

10 

Food and Agricultural Organization (2009), FAOSTAT (verfügbar unter http://faostat.fao.org/ site/377/default.aspx#ancor)

C. K. Prahalad (2004), The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey

11 

29 

9 

Deutsche Bank (01/2008), Mirkrofinanz-Invests  www

Cláudio Boechat (2007), Ekos: Perfume Essences Produce Sustainable Development  www UNEP DTIE (2004), Natura Ekos (verfügbar unter www.unep.fr/scp/communications/ad/details. asp?id=59482&cat=24) 12 

13 

Millennium Ecosystem Assessment (2005), Ecosystems and Human Well-being: General Synthesis  www Die Analyse wurde in dem Bericht Creating Value for All in 2008 veröffentlicht. Sie basiert auf 50 Fallstudien erfolgreicher Entwicklungsgeschäfte aus verschiedenen Sektoren und Ländern, die untersuchen, welche Herausforderungen sich den Unternehmen stellten und mit welchen Lösungen sie überwunden wurden (verfügbar unter www. growinginclusivemarkets.org). 14 

World Bank: Doing Business (verfügbar unter www.doingbusiness.org) 15 

16 

World Bank (2008), Safe, Clean, and Affordable Transport for Development – The World Bank Group’s Transport Business Strategy for 2008–2012  www 17 

International Telecommunication Union: World Telecommunication Indicators (verfügbar unter www.itu.int)

28 

Microfinance India (19.02.2009), Marketing to Rural India: Making the Ends Meet  www

N AC H S C H L AG E W E R K

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Über das Emergia Institute Das Emergia Institute hat zum Ziel, unternehmerische Lösungen für nachhaltige Entwicklung und Armutsbekämpfung voranzutreiben.

Unsere Vision: eine Welt, in der Unternehmen nachhaltig Wert schaffen und zur gesellschaftlichen Entwicklung beitragen, indem sie Chancen für Menschen in Armut eröffnen.

Als unabhängiges Forschungs- und Beratungsinstitut arbeiten wir eng mit Partnern aus Wirtschaft und Entwicklungszusammenarbeit zusammen. Durch Forschung, Wissensaustausch und Beratung tragen wir dazu bei, innovative Lösungsansätze zu finden und anzuwenden.

Seit seiner Gründung im Jahr 2008 hat das Emergia Institute zahlreiche Projekte mit nationalen und internationalen Partnern umgesetzt. Daraus gingen unter anderem die beiden Publikationen „Creating Value for All – Strategies for Doing Business with the Poor“ mit dem UNDP und „Towards Triple Impact – Toolbox for Analyzing Sustainable Ventures in Developing Countries“ mit dem UNEP hervor. Das Emergia Institut organisiert als Teil eines internationalen Netzwerks außerdem das BoP Learning Lab Deutschland. Für die Umsetzung unserer Projekte greifen wir auf ein weltweites Netzwerk von Experten zurück. Mehr Informationen zu unserer Arbeit finden Sie auf unserer Webseite www.emergia.de.

Danksagung Ganz zu Beginn möchten wir allen danken, die zum Entstehen dieser Publikation beigetragen haben.

Partner Besonderer Dank gilt unseren Partnern. Das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung hat die Herstellung der Publikation finanziert und, zusammen mit der Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit, ihr Entstehen auch inhaltlich begleitet. Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag unterstützte das Vorhaben von Anfang an.

Zusätzliche Beiträge Einige Beiträge in der Publikation wurden von Experten zu den jeweiligen Themen erstellt. Wir bedanken uns sehr für die Unterstützung mit vertieftem Wissen. Beigetragen haben: Martin Herrndorf (Unterkapitel Finanzierung, Sektorprofil ITK, Länderprofil Mexiko) Fritz Jung und Jonas Naguib (Exkurse „Kooperationen der deutschen Entwicklungspolitik mit der Wirtschaft“ und „Das Programm develoPPP.de“) Genia Kostka (Länderprofil China) Aline Krämer (Fallbeispiel Siemens AG, Fallbeispiel Nokia, Fallbeispiel MicroEnergy International, Länderprofil Brasilien) Tobias Lorenz (Sektorprofil Wasser) Jakob Schmidt-Reindahl (Fallbeispiel INENSUS) Heiko Schwiderowski (Exkurs „Die Rolle der deutschen Wirtschaft in Entwicklungsländern“) Leonie Vierck (Fallbeispiel SAFO)

Reviewers Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Entwicklungszusammenarbeit halfen bei der Entwicklung durch Kommentare und Anregungen. Durch ihre Ideen und Vorschläge gewann die Publikation an Struktur und Klarheit. Ein herzliches Dankeschön dafür an: Michael Anthony (Allianz SE), Katharina Averdunk (Emergia Institute), Dr. Andreas Blüthner (BASF SE), Dr. Michael Grewe (BMZ), Martin Herrndorf (Emergia Institute und Universität St. Gallen), Genia Kostka (Emergia Institute und Universität Oxford), Aline Krämer (Emergia Institute und TU München), Jonas Naguib (GTZ), Daniel Philipp (MicroEnergy International), Christine Polzin (Emergia Institute und SERI), Isabel Schmitt (SAP AG), Heiko Schwiderowski (DIHK), Nicolai Tewes (Allianz SE), Piera Waibel (Universität Zürich und CATIE, Costa Rica)

Impressum Copyright © Emergia Institute, www.emergia.de Diese Publikation wurde mit Hilfe des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung finanziert. Herausgeber: Emergia Institute Hämmerlingstr. 55 12555 Berlin Tel.: 030 4738 3959 Email: [email protected] www.emergia.de Autorinnen: Christina Gradl – [email protected] Claudia Knobloch – [email protected] Layout & Satz: derMarkstein.de, Berlin Lektorat: Christina Kruschwitz, Berlin Titelbild: Siemens AG Eine Kenianerin nutzt eine mit Solarstrom aufgeladene Lampe von OSRAM. Diese Geschäftsidee ist Ergebnis des Siemens Ideenwettbewerbs, der auf Seite 35 beschrieben wird. Druck: Agit Druck, Berlin Gedruckt auf FSC-Papier Erscheinungsdatum: November 2009

Entwicklungsgeschäfte — Geschäfte machen gegen Armut Deutscher Industrie- und Handelskammertag

Entwicklungsgeschäfte

Mit Unterstützung von

Geschäfte machen gegen Armut Christina Gradl und Claudia Knobloch