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Cumplir con los compromisos a través de la eficiencia en manufactura Glenn Leask, Presidente de CCI Inc., y John Vaughan-Jones, Director ejecutivo de CCI Australia

RESUMEN Las cuatro vías fundamentales de creación de valor para los clientes en la manufactura son el costo, la calidad, el tiempo de entrega y la flexibilidad (es decir, los cambios en el volumen y la variedad de los productos). Lo que el cliente quiere es una combinación de esas cuatro cosas. ¿Cuáles de ellas califican a su negocio como una opción entre el abanico de decisiones del cliente? Y, una vez cualificado para participar en el mercado, ¿cuáles de ellas le harán ganar el pedido? Lograr un desempeño de entrega aceptable constituye el mayor reto de manufactura al que se enfrentan hoy día muchas organizaciones, y ello significa evolucionar y mejorar constantemente todos los aspectos de la organización global.

El reto es que muchas instalaciones de manufactura son una mezcla de trabajo, ensamblaje y procesos continuos. Sin embargo, por más que sean, un gerente elaborará un conjunto de medidas, una modalidad de equipo y un conjunto de tareas de gestión para todos los tipos de procesos. Si usted es fabricante de bebidas y visita a un fabricante de coches de Japón, solo adquirirá unos conocimientos directos limitados (hay mucho que aprender, pero primero tendrá que poder adaptarlo a su tipo de industria antes de adoptarlo a ciegas). En consecuencia, no es infrecuente que los gerentes de las industrias de procesamiento continuo tomen, por ejemplo, ideas de libros de texto o de visitas a instalaciones de ensamblaje y las introduzcan directamente en sus operaciones con escaso o ningún éxito. Para que las operaciones de manufactura ganen en los márgenes, cada día y cada turno deben mantener un buen equilibrio entre la necesidad de reducir costos y la agilidad necesaria para responder a las nuevas demandas de los clientes. 1

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CUMPLIR LAS PROMESAS MEDIANTE LA EFICIENCIA EN MANUFACTURA

Hay factores clave para el éxito específicos (KSF, por sus siglas en inglés) para el tipo de proceso que necesitan lograr para satisfacer la mezcla genérica de los criterios calificadores de pedidos (OQC, por sus siglas en inglés) y los criterios ganadores de pedidos (OWC, por sus siglas en inglés) que son probables en su mercado. El desempeño se mide a través de estos factores clave para el éxito. Por ejemplo, los objetivos a medir en un entorno de procesamiento continuo incluyen la disponibilidad, la utilización de la planta, el rendimiento de los materiales y la eficacia global del equipamiento (OEE, por sus siglas en inglés). Estos son los generadores clave de costos en las plantas de manufactura y, sin embargo, en muchas empresas se desconoce la métrica OEE. Y si no se conocen bien estos generadores de costos, lo más probable es que acabe incumpliendo la promesa al cliente.

Para que las operaciones de manufactura ganen en los márgenes, cada día y cada turno deben mantener un buen equilibrio entre la necesidad de reducir costos y la agilidad necesaria para responder a las nuevas demandas de los clientes. Si, por ejemplo, dispone de activos por valor de cinco mil millones de dólares, es crucial que estos rindan cuando se espera que rindan y que lo hagan de manera fiable. El compromiso de las personas que hacen funcionar la máquina es crucial para la salud de dicha máquina. Alrededor del 70% de los problemas del equipamiento no se derivan de su mantenimiento, sino de la forma en que se lo utiliza. Los operadores tienen que desarrollar el sentido de propiedad del equipamiento y convertirse en compañeros absolutos de la sección de mantenimiento, de manera que puedan actuar como un equipo muy unido para lograr la mayor efectividad del equipamiento. Existen dos componentes para abordar este tipo de desperdicio: el control de activos y el mantenimiento autónomo. Estos elementos denotan la estrecha colaboración entre quienes hacen funcionar la máquina y quienes realizan su mantenimiento; ambos aumentan la disponibilidad al tiempo que reducen los costos. ¿Cuál es el rendimiento de los materiales a lo largo del proceso? ¿Cómo podemos abordar este tema? En primer lugar, con un equipo muy comprometido que mida y defina los aspectos adecuados en colaboración con la gerencia. Se centran en el rendimiento de los materiales y, mediante la capacitación en solución de problemas, la facilitación que les da el líder del equipo y la disponibilidad de herramientas de solución de problemas, pueden conseguir realmente que el consumo de material sea un elemento muy controlable.

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El rendimiento de los materiales y la disponibilidad y la utilización de la planta constituyen dos elementos esenciales para lograr el punto ideal de la manufactura. La otra verdad es que las organizaciones que movilizan a toda la fuerza de trabajo alrededor de la solución de problemas son las mismas organizaciones que no solo disfrutan de las recompensas de las pequeñas mejoras, sino que son también las organizaciones que descubren y hallan las mejoras relevantes. De este modo, mediante un enfoque de evolución continua, se logran tanto la mejora incremental como el cambio de los pasos. PRÁCTICAS QUE IMPULSAN EL RENDIMIENTO Resulta igual de importante determinar qué prácticas impulsan el rendimiento de esos factores clave para el éxito. Dichas prácticas pueden dividirse en dos grupos: las prácticas fundamentales que deben aplicar todas las organizaciones manufactureras en su camino hacia la clase mundial y las prácticas funcionales, que varían dependiendo de los factores clave para el éxito de cada organización. Las prácticas fundamentales incluyen la gestión del cambio, el trabajo en equipo, las 5S, la gestión visual y la mejora enfocada. El rendimiento se mide mediante un enfoque de tarjeta de puntuación balanceada o factores KSF. Se trata de un paso fundamental, pero, desafortunadamente, a menudo acaba aquí. Los gerentes miden el desempeño y luego confían en la capacidad innata de las personas para entender qué impulsa el rendimiento, con la confianza infundada de que 'se encargarán ellos'. Esto ha generado un vacío en el mundo de la manufactura durante mucho tiempo.

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Hay que medir dichas prácticas y averiguar qué es lo que se necesita para mejorarlas. Las mejores prácticas tienen un vínculo estratégico directo. Medir la madurez de las mejores prácticas le coloca en posición de gestionar el camino que seguir de manera lógica, trabajando sobre los impulsores de la mejora en lugar de sobre los efectos (los resultados del desempeño). Se deben establecer niveles objetivo de madurez para cada una de las mejores prácticas seleccionadas con el fin de encontrar el equilibrio entre ellas. Es recomendable alcanzar un nivel mínimo de madurez en todas las prácticas para luego llevar todas estas prácticas al siguiente nivel de madurez. Al principio, hay que centrarse en lograr el equilibrio en todas las prácticas y luego procurar avanzar en esas prácticas en todas las áreas. Además de conocer los requerimientos básicos del producto de los clientes, hay que pensar tanto en los criterios calificadores de pedidos como en los criterios ganadores de pedidos. En primer lugar, ¿qué es lo que califica a su negocio como una opción en la decisión de compra de ese cliente? ¿Tiene números para participar? Una vez se han tomado los pasos necesarios para asegurarse de que está calificado para participar, se deben examinar los criterios que le harán ganar el pedido. La transformación de una organización gestionada por funciones a otra basada en procesos y diseñada con la capacidad de cumplir siempre con la demanda (e incluso darle forma), la demanda, es una tarea compleja que se compone del desarrollo organizativo, ejecución en primera línea y trabajo de mejora de sistemas, en donde todo debe ocurrir simultáneamente. Las organizaciones se están dando cada vez más cuenta de que es necesario un sistema de gestión global para definir claramente el trabajo a realizar y gestionar las competencias, los procedimientos, los procesos y a las personas que finalmente influyen sobre la cultura impulsada por el desempeño que cumple las promesas. Las organizaciones que quieren ser competitivas en el mercado global saben que sus procesos de manufactura y producción forman parte de una cadena mayor de valor que comienza en el aprovisionamiento de materias primas y termina con el cliente satisfecho. En medio se encuentran un conjunto de personas, procesos y funciones. La solución TRACC de mejora integradora no solo trata la función de manufactura, sino también las funciones administrativas y de gerencia, y las integra en un sistema que entrega lo prometido.

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