CULTURA CORPORATIVA

El doble proyecto económico y social del Grupo Danone, o cómo potenciar las relaciones humanas para ganar la confianza del mercado Que los propios empleados califiquen a su empresa de ser un buen entorno para trabajar es todo un lujo del que pueden presumir muy pocas organizaciones. Entre ellas está Danone España, que ha sido incluida en el prestigioso estudio que realiza A Great Place to Work Institute en el mercado europeo sobre las mejores empresas para trabajar. Su calidad de liderazgo y su filosofía participativa, basada en el llamado “doble proyecto económico y social”, marcan la diferencia. MARÍA TERESA SÁENZ BLANCO, redactora-jefe de Capital Humano.

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ecientemente la revista Fortune seleccionó al Grupo Danone como uno de los diez excelentes entornos europeos para trabajar. El estudio, publicado por tercer año consecutivo junto al tradicional “The 100 best companies to work for in United States”, ha sido realizado por Robert Levering y Milton Moskowitz, periodistas y autores del concep-

FICHA

TÉCNICA

Autor:

SÁENZ BLANCO, María Teresa.

Título:

El doble proyecto económico y social del Grupo Danone, o cómo potenciar las relaciones humanas para ganar la confianza del mercado.

Fuente:

Capital Humano, nº 181, pág. 26. Octubre, 2004.

Resumen: Según un estudio realizado por A Great Place to Work Institute, Danone España es uno de los diez excelentes entornos europeos para trabajar. Para descubrir los motivos de esta designación es preciso indagar en esta compañía como concepto internacionalmente conocido y asociado a una imagen exclusiva de calidad, solidez y confianza. Efectivamente, se trata de una compañía con una identidad corporativa fuertemente consolidada y altamente valorada en el mercado, como lo corrobora el hecho de que tenga una cuota en el mismo que supera el 60 por ciento y una cifra de negocio, en 2003, de 1.100 millones de euros. Pero, también, a esta condición de marca de éxito se le une su valor como organización con un fuerte orgullo de pertenencia entre su masa social. Descriptores:

Relaciones Humanas / Cultura Corporativa / Liderazgo / Valores / Desarrollo de Carreras.

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to Great Place to Work. Danone ha sido la única empresa del sector de la alimentación elegida, junto con otras como TPG (Holanda), Caja Madrid (España), Ikea (Suecia), Asda (Reino Unido) , Cloetta Fazer (Suecia/Finlandia), Novatis (Suiza), Agora (Polonia), Siemens (Alemania) y Microsoft (Irlanda). Para descubrir los motivos de esta designación es preciso indagar en el Grupo Danone como concepto internacionalmente conocido y asociado a una imagen exclusiva de calidad, solidez y confianza. Efectivamente, se trata de una compañía con una identidad corporativa fuertemente consolidada y altamente valorada en el mercado, como lo corrobora el hecho de que tenga una cuota en el mismo que supera el 60 por ciento en España y una cifra de negocio en el mercado español, en 2003, de 1.100 millones de euros. Pero, también, a esta condición de marca de éxito se le une su valor como organización con un fuerte orgullo de pertenencia entre su masa social. En el seno de la compañía no hay duda alguna de que esta fortaleza reside en los valores que vienen presidiendo, desde hace más de 30 años, sus relaciones internas y externas.

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Contrariamente a la práctica más extendida de escoger de entre el elenco de los principios éticos existentes aquéllos deseables, en el Grupo Danone se hizo una tarea de abstracción para conceptualizar los comportamientos cotidianos en valores concretos, con lo que se han demostrado doblemente eficaces: son reales y, a la vez, comprensibles. Así, con el análisis realizado por varios grupos de trabajo internos y con el asesoramiento de compañías externas de consultoría, se convino que la Apertura, el Entusiasmo, el Humanismo y la Proximidad eran los valores que definían el día a día de la compañía. Independientemente de la literatura que los envuelve, los conceptos son claros: – Apertura: “La diversidad es fuente de riqueza y el cambio permanente es una oportunidad constante”. La apertura se traduce en curiosidad (tener la capacidad de escuchar, rechazar las ideas y los modelos preconcebidos, imaginar...); agilidad (ser rápido y flexible) y simplicidad (preferir el pragmatismo a la teoría, la simplicidad a la formalidad...). – Entusiasmo: “Los límites no existen, sólo hay obstáculos que superar”. El entusiasmo significa audacia (rehusar al confort burocrático, asumir riesgos y explorar nuevas alternativas); pasión (afán de superación y aspiración de ex-

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celencia) y avidez (tener ambición de crecer, de ser el primero). – Humanismo: “La atención trasladada a la persona, sea cliente, colaborador o ciudadano, está en la base de nuestras decisiones”. El humanismo es compartir (dialogar, ser transparente y trabajar en equipo); ser responsable (velar por la seguridad de las personas, de los productos y del entorno), y respetar al otro (comprender las diferencias locales, respetar a los interlocutores sociales y comerciales, velar por el desarrollo de los colaboradores). – Proximidad: “Saber estar cerca de los demás: colaboradores, clientes, proveedores, accionistas y sociedad civil, formar parte de su vida cotidiana”.

1. LA COMPAÑÍA Danone cuenta, en España, con cinco centros de trabajo en Barcelona, Madrid, Va-

En el seno de la compañía no hay duda alguna

de que esta fortaleza reside en los valores que vienen presidiendo, desde hace más de 30 años, sus relaciones internas y externas

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¿ES RENTABLE LA FILOSOFÍA DANONE? “Estoy absolutamente convencido de que sí lo es. Si no fuese así no lo haríamos. Somos una empresa privada con objetivos económicos que cubrir. La diferencia es que podemos buscar una rentabilidad con un retorno de la inversión a corto, medio o largo plazo o recurrir a otros conceptos. Hay cosas que son evaluadas con facilidad y otras en las que las mediciones se tienen que hacer utilizando referencias más subjetivas. Por ejemplo, cuando tuvimos que cerrar nuestro centro de Navarra recurrimos a un programa de recolocación de todos los empleados –175–, creamos un área industrial en la zona donde teníamos la fábrica, incentivamos a empresas para contratar a nuestra gente de acuerdo con la administración local y la autonómica,... Y funcionó perfectamente. Al final hicimos números y resultó que lo que nos habíamos gastado en toda la operación de recolocación representaba, en el parámetro clásico de día de trabajo por año de antigüedad, cerca de los 60 días de antigüedad, no mucho más. En aquellos mismos días otra compañía había cerrado una fábrica en Sevilla, pagando 90 días de indemnización a cada trabajador, con fortísimos conflictos sociales durante el proceso y un impacto negativo en el mercado en aquel momento. Pero además, hay más cosas a tener en cuenta como, por ejemplo, la conflictividad. Para nosotros, una situación así en Danone significa un impacto interno –tensiones, mal clima, mayor absentismo, aumento de la siniestralidad...– y otro externo –caída de las ventas, pérdidas en la cuota de mercado...–. Hicimos cálculos sobre la base de varias hipótesis y las previsiones eran alarmantes. Finalmente no perdimos ni un sólo punto de venta, ni siquiera en Pamplona o en su área. ¿Cuánto vale esto? Nuestra imagen. Otros parámetros de medición son también la calidad, la pérdida de materias primas, la continuidad en la producción, cuándo hacer cambios con las pérdidas mínimas... Superar todo ello con buena nota sólo se consigue con personas preparadas, formadas y motivadas. A veces, la calidad se obtiene teniendo a un montón de personas controlando todos los procesos de principio a fin; esa no es nuestra opción”. Francesc Martínez Rius, Director del Departamento de Relaciones Humanas de Danone España.

lencia, Sevilla y Asturias que, en conjunto, suman una plantilla total de 1.800 personas en plantilla. El 92 por ciento de los trabajadores tiene contrato fijo y una antigüedad media de 19 años en la empresa. La tasa de rotación se sitúa en un insignificante 0´05 por ciento y la tasa de absentismo no llega al 4 por ciento.

2. LAS RELACIONES HUMANAS EN DANONE Se podría decir que la filosofía de los valores llevada a la práctica comienza en el propio Departamento de Relaciones Humanas de Danone, cuya denominación rompe los moldes tradicionales: “No es un departamento al uso –reconoce su Director, Francesc Martínez Ríus–. De entrada, no se llama departamento de RR.HH., sino de Relaciones Humanas, porque creemos que éstas tienen un ámbito superior al de aquéllos. Dentro de mi área contamos con un servicio específico encargado de seleccionar, de formar, de desarrollar carreras, ... al que nosotros llamamos “recursos humanos”. Y esta subordinación no es casual, ya que –continúa Francesc Martínez– “nuestra función va más allá. Tenemos todas las áreas clásicas inherentes: formación, temas de sanidad, prevención de riesgos laborales, relaciones laborales (con un convenio de empresa en general ambicioso, que realmente es ya un instrumento legal muy completo)... Pero el eje del departamento es la función de intervención o de desarrollo organizativo, desempeñada por una persona en cada centro de trabajo. Le damos mucho peso porque realmente es una herramienta estratégica que nos permite participar en todos los proyectos de la empresa, sea cual sea su origen, aportándoles un poco de mezcla de contrapoder y de apoyo, que es el papel que yo entiendo que asumimos”. Su capacidad de actuación se despliega al máximo en las aperturas de nuevos centros/áreas de trabajo, en los cambios sustanciales en los ya existentes o en los cierres de los mismos, buscando soluciones que, – en el primer y segundo caso, se anticipan al futuro basándose en la experiencia. Así se han puesto en marcha nuevos centros altamente operativos desde el principio. – en el segundo caso, minimizan el impacto social y su repercusión económica con iniciativas de recolocación.

El equipo de Relaciones Humanas de Danone al completo.

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“Todo esto nos ha dado una cierta credibilidad ante nuestros interlocutores internos y externos que nos ayuda a ganar su apoyo en otras iniciativas de interés estratégico para la compañía”, concluye Fran-

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cesc Martínez. Así sucede con el Comité de Empresa, con el que se han construido unas relaciones laborales basadas en la transparencia, la confianza y la participación. Esta forma de hacer responde a la convicción de que el desarrollo económico y el de las personas son paralelos. “Entendemos que esto sirve para aportar más valor a la organización y a la empresa. Y obviamente, los mejores resultados que obtenemos así lo justifican. Al final, este es el objetivo. Como empresa privada que somos procuramos que nos salgan las cuentas. Si hemos optado por esta línea de actuación es porque creemos que es lo mejor. Lo que ocurre es que requiere una voluntad de compromiso, aunque ello nos complique los sistemas de gestión”, se afirma desde el Departamento.

EL MODELO "A GREAT

PLACE TO WORK "

Un buen lugar para trabajar es, simplemente, aquél en el que los empleados confían, en el que se identifican con su trabajo y en el que disfrutan con sus compañeros. Así lo define –y se define– The Great Place to Work Institute, que propone un modelo de diagnóstico construido sobre la base de que la confianza es el concepto clave para cimentar las relaciones entre la empresa y los empleados. Sólo con confianza se puede transformar a una organización en una comunidad de intereses cuya confluencia asegure el éxito empresarial. El análisis de este grado de confianza se centra en la calidad de tres ámbitos que se interrelacionan entre sí: – Las relaciones entre los empleados y la dirección. – Las relaciones entre los empleados y su trabajo/compañía. – Las relaciones entre los empleados y sus compañeros. Para facilitar este análisis, el modelo propone centrarse en cinco dimensiones que son, a su vez, expresión práctica del concepto de confianza: credibilidad, respeto, trato justo, orgullo y compañerismo. Credibilidad ! Significa que los directivos y mandos asuman un papel proactivo en la comunicación de objetivos y planes a sus equipos, así como en solicitar su participación aportando ideas y sugerencias; asimismo, supone una competencia en la coordinación de personas y recursos de forma eficaz y eficiente, en coherencia con los planes expuestos. “Para ser creíbles, las palabras han de ser seguidas de acción”. Respeto ! Significa interés por proporcionar a los empleados las herramientas de desarrollo necesarias para realizar su trabajo; es también el reconocimiento al trabajo bien hecho, así como la participación de todos en la toma de decisiones. Respeto significa, por último, que el equilibrio entre la vida personal y profesional no es sólo un eslogan. Trato justo ! Atiende a la equidad en el trato a todos en términos retributivos, a la imparcialidad en las promociones y desvinculaciones y a la justicia –no discriminación– en el trato. “Para ser ... antes hay que ser justo”. Orgullo ! Tanto en el trabajo personal y en las contribuciones individuales como en el trabajo de equipo, en la organización en su conjunto y en su posición en la sociedad. Compañerismo ! Se refiere a la capacidad de ser uno mismo en las relaciones con los demás; tener conciencia de equipo, familia, unidad y contribuir a una clima laboral positivo. FUENTE > The Great Place to Work Institute, 2004.

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Antoine Riboud, fundador del Grupo en 1968, fue el artífice de esta convicción, al situar al área de recursos humanos al mismo nivel que el área financiera, y considerarlas las únicas con nivel de vicepresidencia ejecutiva. Desde entonces, allá por los años 60, hasta ahora, la compañía ha evolucionado, acompañando a las visicitudes de los mercados y a las demandas de los clientes, diversificando su oferta y abriendo nuevas líneas de productos. Pero el espíritu inicial se mantiene. “Las ideas sólo han cambiado de nombre”, reconoce Martínez Rius. El espíritu progresista de Riboud se plasmó en un doble proyecto económico y social, que predicaba que no hay un proyecto económico con éxito si no está complementado con un proyecto social. Esta filosofía es la que hoy en día se ha convertido en un estilo de trabajo propio, el Danone Way.

3. SELECCIÓN Y FORMACIÓN PARA ASEGURAR LA CALIDAD DEL LIDERAZGO Mantener esta orientación de la gestión en el tiempo es uno de los retos de la compañía, que se asume con unos procesos de selección, de formación y de desarrollo que se orientan a la identificación y el desarrollo del liderazgo deseado. “Cuando seleccionamos a alguien somos muy exigentes –reconoce Rius–. En las presentaciones que realizamos en las principales escuelas de negocios del país “vendemos” nuestra imagen como empleadores, con el fin de generar cierta atracción hacia la empresa que, después, será muy valiosa para retener a los mejores”.

“Como es lógico –prosigue-, para todos los puestos tenemos definidos los perfiles de conocimientos y de actitudes, lo cual nos ayuda a realizar un primer filtro en la selección. Una vez superado, un segundo filtro, que llamamos “la identificación de los perfiles”, nos permite localizar el talento que asegure la continuidad de nuestro modelo de gestión. Para ello trabajamos mucho la entrevista de selección, haciendo pasar a cada candidato por varias de ellas, a cargo tanto del propio departamento de Relaciones Humanas como de los managers con los que podría trabajar”. El proceso es, pues, largo en el tiempo y abultado en inversión económica, pero trata de

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DANONE WAY En el contexto de internacionalización de su estrategia en el que se desenvuelve el Grupo Danone, la implantación del estilo de gestión propio “Danone Way”, como se le conoce de puertas adentro, es toda una apuesta por convertir los valores de la compañía en una ventaja competitiva. Para conseguirlo, su desarrollo pasa por: – Difundir, compartir y enriquecer los valores y la cultura del grupo en todos los países donde se opera. – Permitir a las filiales ser evaluadas de acuerdo a unos comportamientos observables y medibles. – Disponer a nivel de grupo de un mapa de prácticas efectivas. Además, junto con estos objetivos específicos, la puesta en marcha del Danone Way se valora también por su contribución a la creación de una visión dinámica y puesta a día constante de todas las actividades de la compañía –difundiendo procesos y/o hechos clave de manera inmediata–. Es por este motivo que desde 2001 y hasta la fecha se ha venido implantando de forma progresiva en todos los centros de trabajo, con la intención de favorecer la transmisión de las buenas prácticas y la consecución del mejor desarrollo global. Cómo funciona Danone Way supone una peculiar gestión de la responsabilidad corporativa, llevada muy de la mano con los empleados, los clientes, los proveedores, los accionistas y la sociedad. En concreto, propone la autoevaluación de las empresas del grupo en una centena de prácticas sobre una escala del 1 al 4. Los indicadores de estas prácticas han sido elaborados a partir de la historia, los valores y las experiencias del Grupo desde sus inicios y conforman lo que se conoce como Índice Danone Way. En él se incluyen los tres ámbitos de la Global Initiative Reporting –económico, social y medioambiental– y aborda aspectos tan dispares como la inclusión de la cadena logística en la gestión del medio ambiente, la puesta en práctica de actuaciones de seguridad de las condiciones de trabajo o, incluso, la adopción de medidas contra la corrupción en las relaciones con grupos locales. Tras una primera fase experimental, el Índice Danone Way se ha enriquecido con numerosas explicaciones destinadas a ayudar a las empresas a posicionarse en cada nivel, se ha concretado cada indicador y se ha simplificado, pasando de contener 160 cuestiones a 100 en tres años. Actualmente, ya consolidado en el sistema de gestión, sigue en constante revisión, ya que cada ejercicio el Comité de Pilotaje del Danone Way revisa sus contenidos con el fin de asegurar la coherencia en la evolución de la compañía y de los indicadores.

A quiénes implica En la práctica, existe un jefe de proyecto por filial que es el encargado de conducir el método en el día a día, explicando a los empleados en qué consiste y para qué, asesorando en las diferentes etapas a seguir, constituyendo equipos de trabajo y asumiendo la responsabilidad de los planes de acción ulteriores a la autoevaluación. Todos los miembros de los Comités de Dirección de cada filial participan activamente en el Danone Way, aunque son los equipos de trabajo los que, indicador por indicador, y con la ayuda de un número significativo de directivos, mandos y empleados (entre un 10 y un 30 por ciento de la plantilla), realizan la evaluación. El proceso cuenta, además, con una auditoría externa, que certifica la calidad del procedimiento y valida la evaluación realizada por cada filial. La identificación de puntos fuertes y áreas de mejora permite a cada filial elaborar planes de acción a dos años, que se integran, a su vez, en los objetivos individuales y colectivos de la organización. Dichos planes se revisan de forma periódica y son una constante en los mensajes de comunicación interna. El sistema de autoevaluación Danone Way es accesible a través de internet, cuyo diseño a sido premiado en Francia con la Intranet de Oro 2003 por la consultora CEGOS y el grupo editorial Liaisons Sociales. Del análisis del conjunto de las evaluaciones realizadas y de los planes de acción adoptados se derivan sinergias importantes para todo el grupo, que son retomadas por grupos de trabajo específicos encargados de buscar alternativas comunes. La diversidad y la igualdad de oportunidades, las políticas sobre competencias y desarrollo de los empleados o las normas éticas en la comunicación con el cliente son algunos de los temas que forman parte de este grupo. Implantado de manera experimental en 2001 en algunas filiales, Danone Way está actualmente presente en 51 empresas del grupo repartidas en 30 países. Los 4 niveles del Danone Way Para cada práctica, la evaluación se realiza sobre una escala del 1 al 4, correspondiendo éste último a un estadio de implantación más elevado (excelencia y/o innovación); el tercero, a medidas cuya aplicación está controlada y seguida en el tiempo con ayuda de indicadores; el segundo, a la fase de puesta en práctica y, finalmente, el primero, al nivel más bajo de aplicación (definición de medidas de puesta en práctica, por ejemplo).

EJEMPLO DE PRÁCTICA: ¿TIENE LA ORGANIZACIÓN UNA POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL DEFINIDA? Nivel 1 Nivel básico Hay acciones aisladas pero no una política definida.

Nivel 2

Nivel 3

La política está definida, se cuenta con un responsable de la misma y se cuenta con la estructura necesaria para ponerla en marcha.

La política se difunde a través de programas de formación y de una comunicación activa periódicamente evaluada.

Nivel 4 Nivel de excelencia La revisión anual de la política permite al Comité de Dirección realizar un seguimiento de su aplicación así como una evaluación de la misma.

FUENTE > Rapport de Responsabilité Sociale et Environnementale. Danone, 2003.

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Después de la selección y la posterior integración

en la compañía, la tarea de retener concentra buena parte de los esfuerzos del departamento, ya que es la única

manera de rentabilizar la inversión hecha hasta entonces profundizar al máximo en la búsqueda de las aptitudes afines. Sólo así se justifica la importancia sustancial que le damos al aspecto humanista en la selección de las personas que buscamos”. Después de la selección y la posterior integración en la compañía, la tarea de retener concentra buena parte de los esfuerzos del departamento, ya que es la única manera de rentabilizar la inversión hecha hasta entonces. Las acciones de desarrollo cobran en ese momento todo el protagonismo que pueden adquirir en una compañía que potencia su condición de multinacional. “Contamos –dice Francesc Martínez– con la ventaja de poder ofrecer oportunidades reales de promoción a las personas que están trabajando con nosotros. Son posibilidades que normalmente están condicionadas a movimientos o traslados internacionales, pero que son bien aceptadas por la gente joven”. Esta vía de desarrollo se debe en buena medida a la política conocida como del “80-20”, que consiste en que los nuevos puestos tienen que cubrirse, en un 80%, por personal interno. “El flujo de movimientos es importante dentro de la empresa y el conjunto de las empresas del grupo nos sirven para cubrirlo. Esto es nos da una garantía a la hora de ofertar posibilidades de promoción reales y atractivas para quien quiera competir por ellas”. No obstante, hablar de carrera y de movilidad internacional es hablar del desarrollo del talento; esto es, de –generalmente– universitarios con un postgrado bajo el bra-

Se ofrece la oportunidad de que un operario

de fábrica aumente progresivamente su categoría independientemente de si el puesto de trabajo

lo requiere o no

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zo y unas aspiraciones profesionales bien definidas y, hasta cierto punto, “fáciles” de saciar con una adecuada política de recursos humanos. Asentada ésta en Danone, no sorprende conocer la evaluación que los ejecutivos junior, los mandos y los directivos hacen de la compañía como empleadora. Lo que sí que lo hace es que otros colectivos, como los operarios de fábrica o los vendedores, sostengan la misma opinión. La filosofía de actuación respecto a ambos es la misma, pero adaptada a estos perfiles: – Por lo que respecta a los vendedores, se trabaja continuamente en su desarrollo personal y en su formación, lo cual hace posible hacer carrera en la compañía. También se insiste sobre el concepto de “empleabilidad”. “Nuestros vendedores tienen que tener que tener esa tranquilidad”, afirma Francesc Martínez. Por eso, comentarios del estilo “somos muy buenos vendedores, en Danone nos pagan y bien, pero en cualquier sitio nos podíamos ganar la vida porque somos muy buenos”, o “lo hacemos muy bien, tenemos una formación en ventas que nos permite reaccionar ante cualquier incidencia que se puede producir con una serie de recursos posibles, sabiendo utilizar una serie de herramientas”, no son de extrañar. También funciona la estrategia del “mix”, extrapolada del marketing y las ventas a la gestión de personas, y de acuerdo con la cual los equipos comerciales combinan veteranía y juventud, experiencia e ímpetu, conocimiento y creatividad al estar integrados por personas de más edad con trayectoria en la compañía junto con jóvenes recién incorporados. – Para los operarios de las fábricas ha habido que agudizar el ingenio pues, como reconoce Francesc Martínez, “trabajar a tres, cuatro o cinco turnos, con máquinas, y asumirlo como una tarea ilusionante, sin caer en el síndrome de los tiempos modernos, no es fácil. No obstante, es un reto que hemos aceptado y que estamos consiguiendo”. Dentro de las alternativas utilizadas destaca el programa de “clasificación profesional”, plan de formación con el que se ofrece la oportunidad de que un operario de fábrica aumente progresivamente su categoría independientemente

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La inclusión de Danone España dentro del grupo

de las diez mejores empresas europeas para trabajar

supone un reconocimiento a su calidad de liderazgo

y a su gestión “de proximidad” como verdaderos valores

añadidos de la compañía en su condición de empleador

de si el puesto de trabajo lo requiere o no. La adquisición de los conocimientos de cada nivel superior consolida en nómina, de tal manera que hay personas que ganan un 8 o un 16 por ciento más –cada nivel es un 8 por ciento del sueldo del puesto– simplemente por el compromiso demostrado con su desarrollo. La empleabilidad, una vez más, está garantizada, y con ella, cubiertas las posibles necesidades futuras de la compañía. Los resultados a esta iniciativa son sorprendentes: “El 70 por ciento de nuestros operarios se ha adherido a este plan de formación profesional, aunque –advierte– ese índice no es lo único valorable; después está la seguridad y la confianza en su futuro, dentro o fuera de la compañía, que la empleabilidad transmite a las personas. Reconocemos que no hemos inventado nada ya que hay muchas empresa ejemplares que vienen realizando esto antes que nosotros. Varias empresas, algunas en España, tienen estos programas de carrera obrera en los que nos hemos inspirado”. Asume que es difícil de aplicar porque lo primero que se aprecia es el coste, pero las reticencias iniciales duran hasta que surge la primera necesidad de personal. “Al cabo de un tiempo, cuando te das cuenta de que un trabajador bien formado te puede resolver problemas, incidencias, imprevistos y de que, sin ningún tipo de espera, puede asumir otra responsabilidad, es cuando se aprecia el valor de la inversión”.

4. EL ESTUDIO GREAT PLACE TO WORK La búsqueda de una información contrastada a la que le proporcionan sus propios sistemas de información es lo que ha llevado al Grupo Danone a participar en el estudio sobre las Mejores Empresas para Trabajar. El foco del estudio –la opinión de todos los empleados, tanto directivos co-

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mo empleados, desde fuera-, los ítems analizados –credibilidad, respeto, trato justo, orgullo y compañerismo– y al seriedad de firma organizadora reforzó este interés. El método que la consultora aplica para elaborar los ránkings, cuyos informes se emiten anualmente en Estados Unidos y, desde hace dos años, en todos los países de la Unión Europea, se basan en encuestas anónimas a los empleados de las compañías y en la documentación aportada por las propias empresas. Los aspectos que se analizan en ambos casos giran en torno a cinco pilares fundamentales: confianza, respeto, trato justo, compañerismo y orgullo de pertenencia. Los resultados han sorprendido por su rotundidad, pero sobre todo imponen porque representan un reto para el futuro. “Indican que tenemos un alto nivel de credibilidad entre nuestros empleados que hemos de mantener –reconoce el responsable de Relaciones Humanas–. Entiendo que esto es una trayectoria; no se puede conseguir de hoy para mañana que nuestros empleados consideren que están tratados justamente, que tienen una compensación global –no sólo económica– justa y equilibrada, que están contentos de estar dentro de la compañía, que constatan que hay respeto en sus relaciones con sus mandos y sus responsables y que hay un alto nivel de compañerismo”. No obstante, desde la empresa también se ha hecho un ejercicio autocrítico analizando los aspectos menos valorados y sobre los que había que profundizar en las actuaciones ya en marcha: El equilibrio entre la vida familiar y laboral, la responsabilidad social corporativa, la comunicación interna o la representación femenina en puestos intermedios y de alta dirección son algunos de ellos. En cualquier caso, la inclusión de Danone España dentro del grupo de las diez mejores empresas europeas para trabajar supone un reconocimiento a su calidad de liderazgo y a su gestión “de proximidad” como verdaderos valores añadidos de la compañía en su condición de empleador; su concreción en acciones de desarrollo, conciliación y compensación entre otras, es lo que marca la diferencia.!

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