Diplomica Verlag
Martin R. Kurray
Die Veränderung der Konfliktkultur durch
Wirtschaftsmediation
Wirtschaftsmediation Erfolgreiche Implementierung durch Change Management
Martin R. Kurray Die Veränderung der Konfliktkultur durch Wirtschaftsmediation Erfolgreiche Implementierung durch Change Management ISBN: 978-3-8366-1316-3 Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
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Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird der maskuline Terminus gleichermaßen für Personen männlichen und weiblichen Geschlechts verwendet.
I
A Inhaltsverzeichnis
1
Einführung und Intention des Themas ...........................................1 1.1 Problemstellung und Zielsetzung ....................................................................... 1 1.2 Themenabgrenzung ........................................................................................... 5 1.3 Aufbau der Studie............................................................................................... 7 1.4 Gang der Untersuchung ..................................................................................... 7
2
Wichtige Begriffe und deren Verwendung in dieser Studie..........9 2.1 Konflikt, Konfliktmanagement und Konfliktkultur ................................................ 9 2.2 Wirtschaftsmediation ........................................................................................ 12 2.3 Abgrenzung der Wirtschaftsmediation zu anderen Konfliktregelungsverfahren13 2.4 Change Management....................................................................................... 15
3
Allgemeine Betrachtung von Unternehmenskonflikten ..............17 3.1 Konfliktarten ..................................................................................................... 17 3.2 Konfliktursachen............................................................................................... 20 3.3 Konfliktebenen und Konfliktreichweite.............................................................. 23 3.4 Wahrnehmung von Konflikten und Umgang mit Konflikten .............................. 25 3.5 Verlauf, Auswirkungen und Behandlung von Konflikten................................... 30
4
Vorstellung der Versandhaus Fröhlich GmbH .............................36 4.1 Unternehmensentwicklung ............................................................................... 36 4.2 Schwerpunkte und Eingrenzungen der praxisbezogenen Untersuchung ........ 40
5
Konfliktkultur im unternehmerischen Bereich.............................41 5.1 Die multiplen Definitionen der Unternehmenskultur und ihre Bedeutung......... 41 5.2 Die Verknüpfung der Konfliktkultur mit der Unternehmenskultur ..................... 45 5.3 Unternehmerische Konflikte der Versandhaus Fröhlich GmbH........................ 48 5.3.1 Externe Konfliktfelder .................................................................................. 48 5.3.1.1
Unternehmen - Kunde .......................................................................48
5.3.1.2
Unternehmen - Lieferant....................................................................49
5.3.1.3
Unternehmen - Mitbewerber..............................................................50
5.3.1.4
Konflikte mit externen Dienstleistungsunternehmen..........................51
II
5.3.2
Interne Konfliktfelder............................................................................. 52
5.3.2.1 Betriebsrat und Geschäftsleitung ..........................................................53 5.3.2.2 Konflikte zwischen Abteilungen.............................................................54 5.3.2.3 Konflikte zwischen Hierarchieebenen ...................................................55 5.3.2.4 Konflikte zwischen gleichrangigen Personengruppen...........................57 5.3.3 Weitere Konfliktfelder und Beteiligte in Konflikten....................................... 58 5.4 Ergebnisse der schriftlichen Mitarbeiterbefragung im Bereich Kundenservice Abteilung Call-Center ............................................................................................... 59 5.5 Der Entstehungsprozess und die Ursachen für Konflikte................................. 61 5.6 Umgang mit Konflikten und Lösung von Konflikten.......................................... 64 5.7 Die Konfliktkultur in der Praxis ......................................................................... 69 5.8 Möglichkeiten alternativer Interventionen......................................................... 71
6
Lösung von unternehmerischen Konflikten durch Wirtschaftsmediation...........................................................75 6.1 Ziele und Voraussetzungen der Mediation....................................................... 75 6.2 Das Harvard-Konzept....................................................................................... 77 6.3 Anwendungsbereiche und –gegenstände der Wirtschaftsmediation ............... 79 6.4 Der optimale Zeitpunkt für Wirtschaftsmediation.............................................. 81 6.5 Das Verfahren der Wirtschaftsmediation.......................................................... 82 6.6 Kompetenzen eines Wirtschaftsmediators ....................................................... 86 6.6.1 Kommunikation ........................................................................................... 87 6.6.2 Soziale und emotionale Kompetenzen........................................................ 88 6.6.3 Juristische und wirtschaftliche Kenntnisse .................................................. 90 6.7 Die momentane Bedeutung der Wirtschaftsmediation ..................................... 91
7
Entwicklung und Implementierung eines Konfliktmanagementdesigns mit Schwerpunkt Mediation für ...... die Versandhaus Fröhlich GmbH ..................................................93 7.1 Die Idee eines personalentwicklungsorientierten Konfliktmanagementdesigns................. 93 7.2 Argumente für die Notwendigkeit der Entwicklung eines personalentwicklungsorientierten Konfliktmanagementdesigns............................... 94
III
7.3 Implementierung durch einen transformativen Change Management-Prozess................. 99 7.3.1 Top- down: Anforderungen an Unternehmensführung und............................. Führungskräfte ................................................................................................... 101 7.3.2 Die Rolle des Konfliktmanagers ................................................................ 104 7.4 Vorstellung des Maßnahmenkataloges zur Implementierung ........................ 111 7.4.1 Operative Maßnahmen ............................................................................. 111 7.4.2 Taktisch-strategische Möglichkeiten ......................................................... 112
8
Die Errichtung einer neuen Konfliktkultur..................................113 8.1
Potentielle Ergebnisszenarien und ihre Auswirkungen auf die Konfliktkultur 113
8.1.1 Möglichkeiten durch ein Konfliktmanagementsystem ............................... 113 8.1.2 Risiken und Hindernisse eines Konfliktmanagementsystems ................... 115 8.2 Mögliche zukünftige Effekte einer neuen Konfliktkultur auf die Unternehmenskultur ....................................................................................... 119
9
Schlussbetrachtung......................................................................123
D
Gesprächsverzeichnis
VI
E
Literatur- und Quellverzeichnis
VII
F
Anhang
XV
IV
B
Abkürzungsverzeichnis
a.a.O. Abb. ADR AG Art. Ausg. Bsp. BSP bspw. BWL bzw. CM Def. d.h. € ebd. etc. EU evtl. ff. ggf. ggü. GmbH i.d.R. i.G.z. i.S.d. i.S.e. i.w.S. lt. mind. Mio. Mrd. neg. N.N. pos. sog. u.v.m. usw. v.a. vgl. z.B.
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
am angegebenen Ort Abbildung Alternative Dispute Resolution Aktiengesellschaft Artikel Ausgabe Beispiel Bruttosozialprodukt beispielsweise Betriebswirtschaftslehre beziehungsweise Change Management Definition das heißt Euro ebenda et cetera Europäische Union eventuell fortfolgende gegebenenfalls gegenüber Gesellschaft mit beschränkter Haftung in der Regel im Gegensatz zu im Sinne der/s im Sinne einer/s in weiterem Sinn laut mindestens Millionen Milliarden negativ Nomen Numerandum positiv sogenannte, -r, -s und viele(s) mehr uns so weiter vor allem vergleiche zum Beispiel
zus.
=
zusätzlich
V
C
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 „Das Beziehungsmodell der Unternehmung“ .................................................5 Abbildung 2 "Vergleich verschiedener Konfliktregelungsverfahren" ................................15 Abbildung 3 „Konfliktarten in Organisationen“..................................................................20 Abbildung 4 „Die beiden Gegensatzpaare der 4 Verstrebungen“ ....................................22 Abbildung 5 „Konfliktstile“.................................................................................................28 Abbildung 6 "Eskalationsmodell"......................................................................................31 Abbildung 7 "Konfliktlösungen" ........................................................................................34 Abbildung 8 "Umsatzentwicklung Fröhlich"......................................................................37 Abbildung 9 "Organisationsorganigramm Fröhlich" .........................................................38 Abbildung 10 "3-Ebenen-Modell" .....................................................................................43 Abbildung 11 „7-S-Konzept“.............................................................................................44 Abbildung 12 "Monitoring-Tool Fitness-Radar" ................................................................47 Abbildung 13 "Emotionale Belastung ".............................................................................59 Abbildung 14 "Arbeitsklima" .............................................................................................60 Abbildung 15 "Motivation" ................................................................................................60 Abbildung 16 "Gap-Analyse"............................................................................................95 Abbildung 17 "Kostengraph" ............................................................................................96 Abbildung 18 „Change Kurve"........................................................................................116 Abbildung 19 "Eisbergmodell Mensch" ..........................................................................122
1
Einführung und Intention des Themas
„Geboren werden heißt in Konflikte geraten“ Marc Oraison
1.1 Problemstellung und Zielsetzung Konflikte sind seit jeher ein Phänomen der menschlichen Existenz und des Zusammenlebens. Der Mensch begreift sich als ein Individuum, kann aber nicht ohne Kontakt zu anderen Menschen existieren. „Der Kontakt zwischen Individuen bedingt das Aufkommen von Konflikten, denn jedes Individuum hat eigene Interessen und trifft eigenständige Entscheidungen. Diese Entscheidungen konfligieren mit Entscheidungen anderer, im sozialen Umfeld agierender Individuen.“1 Dies gilt nicht nur in sozialer, sondern auch in ökonomischer Hinsicht. In jahrtausendelangen Prozessen, die mit als evolutionär wie auch revolutionär empfundenen Umbrüchen verbunden waren, haben sich die heutigen wirtschaftlichen Verhältnisse entwickelt, die wir als unsere Realität ansehen. Ein ständiger Bestandteil dieser Veränderungen, die sich im Laufe der Geschichte immer schneller und intensiver vollzogen haben, sind Konflikte. Sicherlich haben sich im Laufe der menschlichen Entwicklung die Ursachen, die Arten, die Wahrnehmungen und vor allem der Umgang mit Konflikten gewandelt. Überdauert hat die Tatsache, dass Konflikte unabhängig von der menschlichen Entwicklung existieren und durch die fortschreitende Komplexität durch die Vergrößerung der Anzahl an Menschen und Menschengruppen zunehmen und die Konfliktdynamik sich verschärft.2 Dies bedeutet, dass komplexe Strukturen wie die einer unternehmerischen Organisation mit ihren internen Vernetzungen und ihren vielfältigen Verbindungen zur betrieblichen Umwelt, mit formellen und informellen Strukturen, sich ständig mit dem Thema Konflikt konfrontiert sehen. Unternehmen und Organisationen sind daher von vielfältigen Interessen, Bewertungen und Betrachtungen bestimmt. Aus diesen Unterschiedlichkeiten wird deutlich, dass Konflikte funktional und häufig sogar von existenzieller Bedeutung sind. Eine auf reine Harmonie bedachte Organisation wird möglicherweise notwendige Veränderungspro-
1 2
N.N., http:// www.ecomotion.at/html/mediation.htm, Stand: 27.07.04 vgl. Geißler P., Die Wiener Konferenz für Mediation - Ein erster Überblick, in: Geißler, P., Rückert K. (Hrsg.), Mediation – die neue Streitkultur, Gießen 2000, S. 31
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zesse nicht erkennen, die Kreativität und Innovation ihrer Mitglieder nicht voll ausschöpfen können und damit nur einen Teil des Produktivitätspotenzials ausnützen.3 Die Beziehungen der Konfliktparteien in Unternehmen sind mittelfristig, wenn nicht gar dauerhaft. Es liegt im Interesse aller Beteiligten, dass die Arbeits- und Produktionsfähigkeit der Unternehmen bzw. der Unternehmensteilnehmer erhalten bleibt. Die Konfliktkultur ist im Arbeits- und Wirtschaftsbereich stark verrechtlicht. Juristische Auseinandersetzungen sind oft zeit- und kostenintensiv. Zudem ist die Beziehung zwischen den Konfliktparteien nach oft jahrelangen Streitigkeiten derart gestört, dass eine weitere Zusammenarbeit unmöglich erscheint. Der konstruktive Umgang mit Konflikten erfordert deshalb kreative Konfliktregelungen, auf die sich die Konfliktpartner alternativ zu traditionellen Streitbeilegungsformen einlassen können. Seit einigen Jahren findet in Deutschland ein neuer Ansatz Beachtung, der aus den USA stammt: die Wirtschaftsmediation, deren Charakteristika eine strukturierte Verhandlungsführung und Vermittlung durch einen neutralen, nicht entscheidungsbefugten Dritten ist.4 „Langfristiges Ziel der Mediation ist die Veränderung der Konfliktkultur in allen Lebensbereichen, so auch die Konfliktkultur von Unternehmen, zu verändern“.5 Diese Veränderung soll u.a. dazu führen, dass sich die Beteiligten in nachfolgenden Auseinandersetzungen konstruktiv konfliktfähig verhalten. Kontraproduktives Konfliktverhalten lässt im Unternehmen durch Misstrauen, Angst, Kommunikationsverlust sowie durch die zunehmende Konzentrierung der Parteien auf den Konflikt materielle wie immaterielle Kosten entstehen. Materielle und vor allem die schwer quantifizierbaren immateriellen Kosten wie v.a. schlechtes Betriebsklima, Demotivierung, innerliche Kündigung, Ängste und damit einhergehend die Leistungsminderung sowie Kosten für die Konfliktbehandlung und Reibungsverluste stellen ein nicht unerhebliches Kostenpotential eines Unternehmens dar, das oft nicht erkannt wird. Bspw. verbringen Mitarbeiter selbst in ruhigen Zeiten etwa zwölf Prozent ihrer Arbeitszeit im Unternehmen mit dem Austragen von Konflikten.6
3
4 5 6
vgl. Dendorfer, R., Ponschab R., ConflictManagementDesign im Unternehmen, in: Haft, F. (Hrsg.), Schlieffen, K. v. (Hrsg.), Handbuch Mediation, München 2002, S. 1028 vgl. Risse, J., Wirtschaftsmediation, München 2003, S. 2 Laß, U., http://www.flexible-unternehmen.de/kl0906_02.htm, Stand: 20.07.04 vgl. Duve, C., Eidenmüller, H., Hacke, A., Mediation in der Wirtschaft, Köln 2003, S.11ff.
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Ängste fördern Konflikte und Konflikte können Ängste herbeiführen. Panse und Stegemann stellen in ihrem Buch „Kostenfaktor Angst“ die Behauptung auf, dass durch „Ängste allein der deutschen Wirtschaft jährlich ein Schaden von über 100 Milliarden DM entsteht.“7 Eine weitere Bestätigung ergaben Untersuchungen, die feststellten, dass durch zwischenmenschliche Konflikte oft bis zu einem Drittel der Arbeitszeit verloren gehen.8 Die Aktualität der Themen „Konfliktmanagement“ und „Wirtschaftsmediation“ ist unübersehbar. Wissenschaftler unterschiedlicher Forschungsrichtungen beschäftigen sich mit komplexen Fragestellungen und zahlreiche Veröffentlichungen sind in den letzten Jahren hierzu erschienen. Mediation wird mittlerweile in vielen Bereichen gefördert. Die Entwicklung der Wirtschaftsmediation hat gerade erst begonnen. Mittlerweile haben große Unternehmen wie Ford und Siemens „Mediation am Arbeitsplatz“ im Betrieb implementiert und legen gesteigerten Wert auf Konfliktmanagementschulungen mit integrierten mediativen Techniken.9 Viele Unternehmen jedoch, so auch die Versandhaus Fröhlich GmbH10 mit Sitz in Bad Friedlich11, betreten durch die Auseinandersetzung mit dem Thema „Wirtschaftsmediation“ Neuland. Zu erkennen ist aber, dass ein vielfältiges Angebot an Coachings, Schulungen und Seminaren besteht, in denen diese Themen mitunter behandelt werden. Diese richten sich an alle potentiellen Zielgruppen von Organisationen. Ein Axiom der BWL besagt, dass auf Märkten, in denen Angebot besteht, auch eine entsprechende Nachfrage existieren muss. Aus dieser Angebotsvielfalt lässt sich schließen, dass viele Unternehmen scheinbar erkannt haben, dass soziale Kompetenzen von Führungskräften wie von Mitarbeitern, im Besonderen Softskills12, essentielle Bedeutung für eine erfolgreiche Entwicklung haben. Eine Untersuchung von Konflikten und deren Behandlung in einem großen mittelständischen Unternehmen scheint von daher interessant, aber durchaus schon in andere Untersuchungen miteinbezogen worden zu sein. Dies mag zutreffen, doch ist es nicht ausschlaggebendes Ziel dieses Buchs, nur Konflikte und deren Behandlung zu beschreiben und daraus abzuleiten, welche möglichen Optimierungspotentiale bei der
7
Panse, W., Stegmann, W., Kostenfaktor Angst, 2. Aufl., Landsberg 1997, S. 176 vgl. Brommer, U., Konfliktmanagement statt Unternehmenskrise, Zürich 1994, S. 9 f. 9 vgl. Behnke A., http://www.faz.net/s/Rub29817AD90E434F05B3AABFE415713E38/ Doc~EC0A147F59FBB4CA18CC6C5C161A8F5F6~ATpl~Ecommon~Scontent.html, Stand: 20.07.04 10 fiktiver Name des Unternehmens 11 fiktiver Name des Sitzes des Unternehmens 12 das Wissen um den Umgang mit Menschen und Entscheidungen; für die Qualität der soft skills ist der Grad der emotionalen Intelligenz entscheidend 8
4
Prävention und Behandlung von Konflikten es in der Zukunft geben könnte. Diese Aspekte und Fragestellungen sind integriert, bedürfen jedoch einer tieferen Analyse, weitergehenden Fragen und damit auch eines umfassenderen Lösungsansatzes. Thematisiert wird die Frage, ob durch Wirtschaftsmediation und der Errichtung eines Konfliktmanagementdesign die Konfliktkultur bei Fröhlich sich insofern ändert als langfristig ökonomisch sinnvolle Kostensenkungspotentiale ausgeschöpft werden können. Im Idealfall bringt dieser Veränderungsprozess eine konstruktiv-offene Konfliktkultur hervor, die zu mehr Produktivität und Effizienz in den Arbeitsprozessen führt. Alle Problemstellungen werden aus dem unternehmerischen Blickwinkel betrachtet. Es hängt grundlegend von der Behandlung ab, ob ein Konflikt produktiv oder schädlich für ein Unternehmen ist. Ein Konfliktmanagementdesign ist kein Konfliktlösungspatentrezept, sondern es soll die Rahmenbedingungen zur Verfügung stellen, damit eine konstruktive Konfliktbehandlung erfolgen kann, denn „jede Konfliktsituation ist von ihren spezifischen Rahmenparametern geprägt“.13 Ein konstruktiver Umgang mit Konflikten ist gleichzusetzen mit der Schaffung eines produktiven Mehrwerts, der bspw. das Fundament für ein positives Betriebsklima schafft, wobei der Zusammenhang zwischen Führungsstil und Konfliktbehandlung in diesem Werk verdeutlicht werden soll. Ziel dieses Werks ist es aufzuzeigen, dass es neben den traditionellen Streitbeilegungsoptionen weitere Wege gibt, die evtl. rascher und kostengünstiger sind, Geschäftsbeziehungen sowie Unternehmensabläufe schonen und deren besondere Stärke darin liegt, dass sie in vielen Fällen nachhaltig konfliktpräventiv wirken.14 Andererseits müssen präventive Maßnahmen im Vorfeld entwickelt werden, um mögliches Konfliktpotential zu vermindern.15 Zum einen aus dem originären Zweck heraus, Konflikten sowie Konflikteskalationen vorzubeugen, zum anderen um ein Bewusstsein für ein gelebtes Konfliktmanagementsystem zu schaffen. Ein System kann nur funktionieren, wenn die Mitglieder dieser Anordnung das System akzeptieren und gänzlich in ihre Arbeit integrieren. Dieser Prozess der Errichtung eines Konfliktmanagementdesign und der Implementierung von Mediation in die vorherrschende Kultur soll durch ein systematisch abgestimmtes Change Management begleitet werden, denn der Mensch ist die Grundlage des unternehmerischen Seins. Dieser Wandel muss geplanter gestalterischer Natur sein.
13
Jost, P.-J., Strategisches Konfliktmanagement in Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 2 vgl. Duve, C., Eidenmüller, H., Hacke, A., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 7 15 vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, 6. erg. Aufl., Bern, Stuttgart 1999, S. 18 14
5
Es soll eine Prognose erstellt werden, welchen Beitrag die Implementation leisten kann, für Konflikte und deren Behandlung, sowie für unternehmensinterne und – externe Prozesse und Beziehungen, und damit für die Konflikt –und Unternehmenskultur und letztlich den Unternehmenserfolg Die Termini „Konfliktkultur“ und „Konfliktmanagementdesign“ sind noch nicht in dem Maße verbreitet wie bspw. die Schlagworte „Konfliktmanagement“ oder „Konfliktprävention“. Von daher scheint eine Untersuchung der Konsistenz der Konfliktkultur eines mittelständischen Unternehmens mit Schwerpunkt Versandhandel sowie die Auswirkungen eines Konfliktmanagementdesigns auf diese Konfliktkultur von Interesse zu sein. Ebenso bemerkenswert ist die Tatsache, dass sich noch kein einheitliches Profil für die konkrete Anwendung betrieblicher Mediation entwickelt hat, da es an einer kritischen Auseinandersetzung mit den betrieblichen Rahmenbedingungen mangelt.16 Zudem ist die Entwicklung eines Konfliktmanagementdesigns in der BRD im Gegensatz zur USA kaum verbreitet und wird, wenn überhaupt, in sehr großen Unternehmen durchgeführt. Es soll daher analysiert werden, ob ein solches Design mit Schwerpunkt Mediation für ein mittelständisches Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil bedeuten kann, denn letztlich produzieren die „soft factors“ auf Dauer die harten Daten.17
1.2 Themenabgrenzung Im Mittelpunkt dieser Studie stehen alle Formen unternehmerischer Konflikte, die sich grob in unternehmensinterne und -externe Konflikte differenzieren lassen. Abb. 1 „Das Beziehungsmodell der Unternehmung“ dient zum besseren Verständnis des komplexen Zusammenhangs zwischen dem Unternehmen und seiner betrieblichen Umwelt sowie der unternehmensinternen Beziehungen, ergo der möglichen Konfliktpotentiale. Als Grundlage dient das in der Marketing-Produktpolitik verwendete Branchenstrukturmodell von Porter, das hierfür abstrahiert wird. Alle in Abb. 1 dargestellten Konstellationen sind Gegenstand der Untersuchung. Die Anzahl der am Konflikt beteiligten Personen sowie die Tatsache, dass auch mehrere Parteien in einen Konflikt verwickelt sein können, wird in dieser vereinfachten Darstellung außen vor gelassen.
16 17
vgl. Budde, A., Mediation und Arbeitsrecht, Berlin 2003, S. 9 Frey D., Unternehmen als Centers of Excellence, Ludwig Maximilians Universität München, Vortrag am 26.06.2003
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Abbildung 1 „Das Beziehungsmodell der Unternehmung“18
Der Kern des Konfliktmanagementdesigns bildet die Implementierung der Wirtschaftsmediation. Allerdings werden auch begleitende, als notwendig erachtete Maßnahmen vorgeschlagen. Diese sind ebenfalls in dieses Design integriert, da nur im Zusammenspiel mit allen Faktoren ein erfolgreiches System aus unternehmensspezifischer Sichtweise eingeführt und umgesetzt werden kann. Die rechtlichen Rahmenbedingungen für interne wie externe Konflikte werden nur erwähnt, falls sie für das Verständnis unerlässlich sind. Ebenso werden innere bzw. intrapersonelle Konflikte, die ein Mensch mit sich selbst austrägt, nur oberflächlich zum Verständnis für interpersonelle Konflikte, die demnach mindestens zwei Individuen bedingen, behandelt. Komplexe Themen wie „Unternehmenskultur“ und „Change Management“ werden zwar ausführlich behandelt, doch ist es nicht Ziel dieses Buchs, diese explizit und in aller Vollständigkeit zu erläutern, da dies eine separate Themenstellung erfordern würde. Ebenso wird nur auf die Konfliktbehandlungsmethode der Mediation eingegangen Weitere praxisrelevante Abgrenzungen werden in Punkt 4.2 beschrieben. 18
Quelle: eigene Darstellung
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1.3 Aufbau der Studie Nach einer Einführung in das Thema werden die grundlegenden Begriffe und deren Verwendung in diesem Werk erklärt. In Kapitel 3 erfolgt eine theoretische Betrachtung von Unternehmenskonflikten. Eine Einführung in den praktischen Teil dieser Studie wird durch die Vorstellung der Versandhaus Fröhlich GmbH in Kapitel 4 vollzogen. Das nachfolgende Kapitel 5 widmet sich der unternehmerischen Konfliktkultur. Zunächst soll der Zusammenhang der Konfliktkultur mit der Unternehmenskultur erläutert werden, um ausführlich die unternehmerischen Konflikte zu beleuchten, die anschließend hinterfragt werden. Schließlich soll ein IST-Zustand der Konfliktkultur wiedergegeben werden, um daraus notwendige Schlüsse für Veränderungen zu erkennen. In Kapitel 6 wird die alternative Streitbeilegungsmethode der Wirtschaftsmediation erläutert, wobei der Schwerpunkt auf dem Verfahren selbst und den Kompetenzen eines Wirtschaftsmediators liegt. Kapitel 7 widmet sich der Implementierung von Mediation und der Entwicklung eines Konfliktmanagementdesigns. Es soll ausführlich erläutert werden, welche Gründe für eine Implementierung sprechen, wie die Rolle des Konfliktmanagers als Initiator des Prozesses gestaltet werden kann, wie dieser Prozess vollzogen werden kann und wie der Prozess selbst alle relevanten Unternehmensmitglieder integrieren soll. Eine Minimierung aller Risikofaktoren wird angestrebt. Abschließend wird ein Maßnahmenkatalog entwickelt. Das vorletzte Kapitel beschäftigt sich mit dem Soll-Zustand der neuen Konfliktkultur und will mögliche Chancen, Risiken und Hindernisse der neuen Kultur in Abhängigkeit zu der zuvor erfolgten Implementierung beschreiben. Zudem werden potentielle Auswirkungen auf die Unternehmenskultur skizziert. Die Schlussbetrachtung stellt die Ergebnisse der Studie im Kontext zur betrieblichen Zukunft zusammenfassend aus Sicht des Verfassers dar.
1.4 Gang der Untersuchung Neben den theoretischen Hintergründen dieses Buchs beleuchten praktische Erfahrungen zum einen den Ist-Zustand der Konfliktkultur, zum anderen den Weg und den prognostizierten Soll-Zustand der neuen Kultur. Praxiswerte ergeben sich durch Interviews mit Mitarbeitern, Abteilungsleitern und Bereichsleitern sowie dem Betriebsrat von Fröhlich. Zusätzlich zu den Interviews ist ein schriftlicher Fragebogen entwickelt worden, der anonym von den Mitarbeitern im Bereich Kundenservice Abteilung CallCenter beantwortet wurde. Die Ergebnisse der Interviews und der schriftlichen Befragung sowie zusätzliche Fakten und analytische Daten werden in Kapitel 4 und v.a. in
