CFO AGENDA „Der CFO als Business Advisor braucht effiziente Organisationsstrukturen“ Ein Interview mit Stephan Göppert, Vice President, Country Council Leader DACH, Genpact, im August 2015

Der CFO als Business Advisor braucht effiziente Organisationsstrukturen

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Der CFO als Business Advisor braucht effiziente Organisationsstrukturen

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Aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze für CFOs: Ein Interview mit Stephan Göppert, Vice President und Country Council Leader DACH, Genpact. Die Finanzabteilungen und CFO-Organisationen in deutschen Unternehmen sind vielfach noch als klassische Support-Funktion aufgestellt. Doch die Anforderungen ändern sich nach und nach: Neben dem Tagesgeschäft rücken zunehmend analytische Aufgaben ins Zentrum, die eine Entscheidungsfindung etwa hinsichtlich M&A-Aktivitäten und strategischen Zielen unterstützen. PAC hat mit Stephan Göppert, Vice President und Country Council Leader DACH, über den Status quo, die Ziele und die Lösungsansätze in deutschen CFO-Organisationen gesprochen.

Stephan Göppert ist bei Genpact als Vice President Germany für die Geschäftsentwicklung und die Kundenbeziehungen in Deutschland verantwortlich. Zudem leitet er in seiner Funktion als Country Council Leader sämtliche Genpact-Aktivitäten in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er kann auf mehr als 20 Jahre Berufserfahrung im Bereich Business Services zurückblicken. In zahlreichen Projekten hat Göppert große Unternehmen

dabei

begleitet,

ihre

Geschäftsprozesse neu zu gestalten, zu transformieren und effektiver zu betreiben. Der Schwerpunkt seiner Projekte ist auf Finanzen, Beschaffung und IT Services ausgerichtet.

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PAC: Sie sprechen viel mit CFOs und Leitern der Finanzabteilungen in großen deutschen Unternehmen. Was steht heute ganz oben auf der Agenda der CFOs? Göppert: Wir hören von unseren Gesprächspartnern, dass sie überwiegend Prozesse standardisieren und vereinfachen wollen, um damit vor allem Komplexität und Kosten zu reduzieren. Zwangsläufig kommen die CFOs dann irgendwann zu dem Punkt, an dem sie sich fragen, ob dieses Ziel beispielsweise besser mit einem Shared Services Center erreichbar ist. Shared Services ist ein seit vielen Jahren erprobtes Betriebskonzept, und es bietet erwiesenermaßen gerade hinsichtlich Effizienz erhebliches Verbesserungspotenzial für die Unternehmen. PAC:

Wie ist die Finanzorganisation in Ihrem Unternehmen aufgestellt? Dezentralisiert in mehreren Standorten und Ländern Zentralisiert am Hauptfirmensitz, aber kein Shared Services Center Shared Services Center

Diverse

Umfragen

etwa von PAC zeigen, dass Shared

Services

in

Deutschland nur zögerlich angenommen

werden.

Beobachten Sie das auch?

Global Business Services Organisation

Göppert:

In

Deutschland

zeigt sich ein gemischtes

6%

Bild:

10% 32%

Viele

große

Unter-

nehmen haben bereits Erfahrungen mit Shared Services

gesammelt.

Sie

machen sich nun Gedanken, ob

und

wie

sie

dieses

Konzept weiter in Richtung

53%

Global

Business

Services

entwickeln können. Anteile in Prozent der Unternehmen, n = 201 © PAC - a CXP Group Company, 2015

Im

Mittelstand,

auch

im

gehobenen Mittelstand, ist die Situation eine andere. In diesen Unternehmen sind die Finanzabteilungen sehr häufig noch traditionell aufgestellt. Zwar gibt es bereits Firmen, die ihre Strukturen in Richtung Shared Services entwickelt haben, doch wir stoßen häufig auf Gesprächspartner, die sich mit dem Thema nicht einmal gedanklich beschäftigt haben und noch grundlegende konzeptionelle Fragen stellen. Gerade gegenüber den Unternehmen im angelsächsischen Raum liegt der deutsche Mittelstand diesbezüglich noch einige Jahre in der Entwicklung zurück.

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PAC: Möglicherweise liegt das auch daran, dass Shared Services oft als Betriebsmodell für Großunternehmen gesehen wird. Ist das so? Göppert: Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über zirka zwei Milliarden Euro sollten sich auf jeden Fall mit Shared Services beschäftigen. Aber Größe ist kein Auslöser beziehungsweise Grund: Erkennbar ist, dass vor allem international tätige Unternehmen aktiv werden. Sie wollen ihre Strukturen verändern und suchen nach Möglichkeiten zur Effizienzverbesserung und damit Kostenreduktion. Hier sind die CIOs oft sehr viel weiter. Sie schöpfen die Möglichkeiten der Externalisierung von Leistungen deutlich intensiver aus. Outsourcing ist in der IT weit verbreitet. PAC: Die Transformation hin zu Shared Services ist nicht gleichbedeutend mit Outsourcing. Göppert: Hinter Shared Services steht ein Konzept, das Unternehmen die Option für eine komplette oder teilweise Auslagerung eröffnet. Bei teilweiser Auslagerung sehen wir einen klaren Trend zu hybriden Betriebsmodellen. Genpact betreibt weltweite Shared Services Center und richtet sie auch für Kunden ein. Wir haben also Erfahrung mit dem Aufbau und dem Betrieb und sehen eine steigende Nachfrage, dieses Know-how im Rahmen von Beratungsprojekten weiterzugeben.

Viele Unternehmen mit etablierten Shared Services Center-Strukturen orientieren sich derzeit in Richtung Global Business Services. Der Wandel vollzieht sich dabei als Entwicklung.

PAC: Was ist das Für und Wider einer Auslagerung an einen externen Dienstleister? Göppert: Die Diskussion gelangt in der Regel mit dem Aufbau von Shared Services zwangsläufig auf die Agenda. Die Entscheidungsträger sollten das Thema daher unter mehreren Dimensionen betrachten, um das Outsourcing umfassend bewerten zu können. Eine Dimension betrifft etwa das Expertenwissen. Deutsche Unternehmen mit klassischen Finanzabteilungen halten es lokal beziehungsweise verteilt auf die Region Deutschland, Österreich, Schweiz vor. Mit dem Aufbau eines Shared Services Center müssen sie Fachwissen in entfernten Regionen aufbauen. Demgegenüber haben Dienstleister die notwendigen Experten bereits vor Ort verfügbar und kennen den lokalen Personalmarkt und die kulturellen Gegebenheiten. Die zweite Dimension betrifft die zeitlichen und monetären Investitionen, die erforderlich sind, um ein Shared Services Center aufzubauen. Beim Dienstleister wurden sie schon getätigt. Und eine weitere Dimension ergibt sich dadurch, dass Unternehmen mehr Flexibilität und weniger Fixkosten anstreben. Auch das ist mit dem externen Betrieb von Shared Services und Global Business Services möglich.

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PAC: Was sind die Gegenargumente? Göppert: Unternehmen fürchten längere Entscheidungsprozesse, weil sie den Durchgriff bis auf unterste Mitarbeiterebene verlieren. Es ist in der Tat so, dass sich die Zahl der Schnittstellen erhöht. Diese Herausforderung ist nicht neu und lässt sich strukturell einfach lösen. Zudem bestehen Bedenken hinsichtlich des Datenzugangs. Viele Unternehmen sehen es skeptisch, dass ein externer Dienstleister Zugang zu kritischen, sensiblen Daten bekommt. Diese Bedenken muss man ernst nehmen, doch auch sie lassen sich schnell auflösen. Vielfach ist das größte Hindernis aber der fehlende Veränderungswille der Unternehmen, der sie daran hindert, Funktionen in Shared Services zu verlagern. PAC: Sie sprachen an, dass große Unternehmen schon den Schritt zu Global Business Services planen. Was ist der Unterschied zum Konzept eines Shared Services Center? Göppert: Ein Shared Services Center ist klar funktional ausgerichtet, etwa konzentriert auf die Funktionen Finanzen, Personal oder Einkauf.

Wo und wie Technologie helfen kann:

Innerhalb dieser Silos ist man bestrebt, Abläufe zu verschlanken und

Mit Analytics-Software lassen sich Informa-

Lohnkosten zu senken. Üblicherweise werden die Aufgaben aus einem

tionen etwa zum Finanzstatus schneller und

lokalen Kontext herausgelöst, anschließend die Prozesse konsolidiert

komfortabler präsentieren als mit Backend-

und in Regionen mit Lohnkostenvorteilen verlagert. Das Zielland liegt für

Systemen von SAP und Oracle.

deutsche Unternehmen typischerweise in Osteuropa, zum Teil aber

Genpact

nutzt

dazu

beispielsweise

auch, wenn Unternehmen weltweite Niederlassungen haben, ergänzt

Cloud-basierende

Tool

um Standorte in Asien, wie zum Beispiel Indien. Typisch dabei ist, dass

Schnittstellen

gängigen

die Verantwortung für ein Shared Services Center in den Händen des

zu

das

Akritiv, das über Backend-Sys-

temen integriert wird. Es bringt mehr Effizienz

Funktions-Inhabers liegt, also etwa des CFOs oder des Einkaufsleiters.

etwa in den Order-to-Cash-Prozess und

Mit diesem Konzept konnten große Unternehmen schon einige Millionen

bereitet Daten für den Collector so auf, dass

Euro Kosten einsparen.

er Analysen effizienter gestalten bzw. To-do-

Viele Unternehmen mit etablierten Shared Services Center-Strukturen

Listen besser planen und abarbeiten kann.

orientieren sich derzeit in Richtung Global Business Services. Der

Bei Shared Services und Global Business

Wandel vollzieht sich dabei als Entwicklung, es gibt keine klare Schwelle, die man überschreitet und zu einer Global Business ServicesOrganisation wird. Global

Business

Services kommt darüber hinaus zunehmend Robotics-Software zum Einsatz. Sie nimmt Mitarbeitern wiederkehrende, transaktionelle

Services

ist

eine

Organisationsform,

die

Tätigkeiten ab. Mit Robotics-Lösungen lassen

unterschiedliche Aufgaben als Ganzes betrachtet. Man legt quasi ein

sich

viele

Aufgaben

Dach über ein Spektrum an funktionalen Shared Services und

effizienter erledigen.

viel

zentralisiert die Verantwortung. Ziel ist es, die Strukturen, Prozesse und Steuerung funktionsübergreifend zu betrachten, zu analysieren und zu konsolidieren. Mit dem Konzept der Global Business Services überwindet man die Grenzen funktionaler Silos und erzielt weitere Verbesserungen hinsichtlich Effizienz, Kosten und Governance.

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schneller

und

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PAC: Was sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen, wenn Unternehmen Shared Services oder Global Business Services einführen? Göppert: Der größte Einschnitt ist für die Unternehmen immer der erste Schritt zu Shared Services, weil die damit verbundenen Veränderungen tiefgreifend sind. Ein Shared Services-Konzept verlangt neue Arbeitsweisen und Prozesse und hat in der Regel Auswirkungen auf die Mitarbeiter, weil Jobs verschoben und unter Umständen Arbeitsplätze abgebaut werden.

Ich bin überzeugt davon, dass effiziente Abläufe in Shared Services und Global Business Services den Druck aus dem Geschäft nehmen können.

Ganz wesentlich ist daher, dass dieses Vorhaben die Unterstützung der Geschäftsleitung genießt, denn das Thema Shared Services funktioniert nur top down. Das Top-Management muss sowohl Ziel als auch Strategie der Initiative definieren und eindeutig dahinter stehen. Dabei gibt es zwei Kerndimensionen, die man nicht aus den Augen verlieren sollte: das Vereinfachen beziehungsweise Standardisieren von Prozessen und damit die Kostenreduktion. Die Geschäftsleitung muss es aber auch verstehen, die Mitarbeiter und das mittlere Management durch den Veränderungsprozess zu führen. Erfolgsentscheidend ist die Unterstützung der funktionalen Leitungsebenen, denn sie haben das Wissen darüber, wie Prozesse im Detail ablaufen und welche sich für eine Verlagerung in ein Shared Services Center eignen. PAC: Warum entscheiden sich Unternehmen dafür, Shared Services Center aufzubauen? Göppert: Oft leiden Unternehmen unter fehlender Flexibilität und hohen Kosten, weil sie keine Standardprozesse etabliert haben. Sie sind weit entfernt von branchenüblichen Benchmarks. Üblich ist auch, dass Unternehmen unter einer hohen Varianz der genutzten Technologien leiden, weil sie etwa unzählige SAPInstallationen betreiben oder nicht integrierte ERP-Systeme unterschiedlicher Hersteller nutzen. Der Haupttreiber ist immer die Effizienz und damit die Kostensituation in den Finanzabteilungen.

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Der CFO als Business Advisor braucht effiziente Organisationsstrukturen

Wo betreiben Sie das Shared Services Center? In der DACH-Region Außerhalb der DACH-Region In einem Near- oder Offshore-Land Sowohl in der DACH-Region als auch nearshore/offshore

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PAC: Die Anforderungen an den CFO haben sich in

den

vergangenen

Jahren stark erweitert, weg von einer SupportFunktion

hin

strategischen

zum Partner

des CEOs. Sind Shared

21%

Services

und

Global

Business Services geeignete Mittel, sich von

5%

53%

der

Last

des

Tages-

geschäfts ein wenig zu befreien?

21%

Göppert: In der Tat wird der CFO mehr und mehr Anteile in Prozent der Unternehmen mit Shared Service Center, n = 19 © PAC - a CXP Group Company, 2015

zu

einem

Partner

Business-

innerhalb

des

Unternehmens. Beansprucht ihn das Tagesgeschäft mit all seinen transaktionalen Themen zu sehr, fehlt die Zeit, die Rolle des Business-Partners sinnvoll auszufüllen und einen erkennbaren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg beisteuern zu können. Ich bin überzeugt davon, dass effiziente Abläufe in Shared Services und Global Business Services den Druck aus dem Geschäft nehmen können. PAC: In den vergangenen Jahren hat es schon viele Wechsel vom CFO zum CEO gegeben. Wie kann sich der CFO auf die strategischen Anforderungen vorbereiten, die ein solcher Karrieresprung mit sich bringt? Göppert: Indem er seine Rolle als Advisor ernst nimmt. Voraussetzung dafür sind effektive Prozesse und aktuelle Technologien, mit denen er schnellere analytische Auswertungen fahren und bessere Schlussfolgerungen ziehen kann. Diesen Anspruch sollte jeder CFO an sich stellen, der die Aufgabe als Business-Partner und strategischer Advisor ausfüllen möchte. Dabei hilft es natürlich, wenn das Tagesgeschäft reibungslos läuft. PAC: Die deutschen Unternehmen stehen überwiegend blendend da, die Wirtschaft läuft rund. Warum sollten sie nun Unruhe schaffen und neue Betriebskonzepte einführen? Göppert: Das stimmt, doch gewiss ist, dass auf jeden Aufschwung irgendwann der nächste Abschwung folgt. Einen Umbau startet man am besten dann, wenn es einem gut geht. Sobald sich die Situation ins Negative kehrt, werden andere Themen dringlicher. Wer sich jetzt für die Zukunft aufstellt und in schlanke, effiziente Prozesse investiert, beweist Weitsicht.

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Über Genpact Genpact Limited (NYSE: G) ist ein global führendes Unternehmen im Bereich Umstrukturierung und Ausführung von komplexen sowie branchenspezifischen Prozessen und Betriebsabläufen mit Hauptsitz in New York City, USA. Unser Ziel ist es, die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden zu steigern, indem wir sie anpassungsfähiger, innovativer und global effektiver machen und sie mit ihren Kunden besser vernetzen. Genpact steht für „Generating Impact“ – ein verbessertes Management von Kosten, Risiken, Regulierungen und Wachstum für hunderte von langjährigen Kunden. Mehr als ein Viertel der FortuneGlobal-500-Unternehmen vertrauen Genpact. Unser Ansatz ist unverwechselbar – wir bieten eine dynamische und flexible Kombination aus intelligenten Prozessen, die sich aus unserer geschützten Smart-Enterprise-Processes (SEP)-Methodik herauskristallisieren, sowie Analytik und Technologie, wodurch anfängliche Investitionen minimiert werden und gleichzeitig die zukünftige Anpassungsfähigkeit gesteigert wird. Trotz unserer Größe von über 68.000 Mitarbeitern in 25 Ländern sind wir flexibel und kollaborativ. Unser Managementteam fördert persönlich die Partnerschaften mit unseren Kunden. Auch unsere Unternehmensgeschichte ist einzigartig – hinter unserer fokussierten Leidenschaft für Prozesse und für betriebliche Spitzenleistung steht das Lean- und Six-Sigma-Erbe aus über 16 Jahren Erfahrung als ein früherer Geschäftsbereich von General Electric. Mehr Informationen erhalten Sie auf www.genpact.com..

Über PAC Pierre Audoin Consultants (PAC) wurde 1976 gegründet und gehört seit Juni 2014 zur CXP Group, dem führenden unabhängigen europäischen Marktanalyse- und Beratungsunternehmen für die Software- und IT-Dienstleistungsindustrie sowie für Themen rund um die digitale Transformation. Wir bieten unseren Kunden umfassende Support-Services in der Bewertung, Auswahl und Optimierung ihrer Softwarelösungen sowie bei der Bewertung und Auswahl von IT-Dienstleistern und begleiten sie bei der

Optimierung

ihrer

Sourcing-

und

Investitionsstrategien.

Die

CXP

Group

begleitet

IKT-

Entscheidungsträger bei ihrer digitalen Transformation. Schließlich steht die CXP Group Software- und IT-Dienstleistungsanbietern mit quantitativen und qualitativen Analysen sowie strategischer und operativer Beratung bei der Optimierung ihres Go-to-MarketAnsatzes zur Seite. Auch öffentliche Einrichtungen vertrauen bei der Entwicklung ihrer IT-Richtlinien auf unsere Studien. Mit 40 Jahren Markterfahrung, 17 Niederlassungen in weltweit 8 Ländern und 140 Mitarbeitern unterstützt die CXP Group jährlich mehr als 1.500 IKT-Entscheidungsträger und die operativen Unternehmensbereiche sowohl großer als auch mittelständischer Unternehmen und deren Provider. Die CXP Group besteht aus drei Gesellschaften: Le CXP, BARC (Business Application Research Center) und Pierre Audoin Consultants (PAC). Weitere Informationen unter www.pac-online.com.