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Candid Rhetorics

Überzeugungsfaktor Storytelling

Ges hi hte si d e t eder „Tragödie “ und finden dann in Akt 3 ein schlechtes E de; oder sie si d „Ko ödie “ u d finden im abschließenden Akt ein „Happ E d“. Storytelling bezeichnet eine Methode, um Menschen mit Hilfe von Geschichten – die auf ihre jeweilige Persönlichkeit zugeschnitten sind – von einer Idee oder Strategie zu überzeugen. In einer Geschichte begegnen die Adressaten in der Folge einem Protagonisten (Hauptcharakter), mit dem sie eine Sehnsucht teilen. Der weitere Existenzzweck einer Geschichte ist dann die Frage: „Was wäre, wenn diese Sehnsucht erfüllt werden würde.“ Die Überzeugungsstruktur einer Geschichte ist stets gleich: wir reden als Schauspieler von der „3-Akt-Struktur“, die einst Aristoteles als Strukturform für das antike griechische Theater festlegte. Ein „Akt“ ei t i Theater ei e großen Sinnzusammenhang und in einem Bühnenstück umfasst ein Akt die Szenen zwischen dem Öffnen und Schließen des Vorhangs (beim dritten Fall des Vorhangs hat die Geschichte ihr Ende gefunden).

Wenn Sie im Projektmanagement Geschichten erzählen möchten, denken Sie bitte vom Ende her – also von Akt 3. Das bedeutet zweierlei: • legen Sie fest, wen genau Sie mit der Geschichte überzeugen möchten. Ist die Story für das Top Management, den Linienmanager, den Projekt-Sponsor, einen externen Stakeholder oder für eine andere Person oder Personengruppe gedacht? • legen Sie fest, welche Persönlichkeit diese Person oder Personengruppe besitzt; unterschiedliche Persönlichkeiten treiben jeweils unterschiedliche Sehnsüchte an.

Wir als Schauspieler sind keine Psychologen und sind auch nicht in der Lage, die Adressaten unserer Geschichten psychologisch zu

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bewerten. Was wir stattdessen tun: wir arbeiten mit dominanten Verhaltensmustern, die Carl Gustav Jung (ein Schüler von Sigmund Freud) „Ar het pe “ ge a t hat. Die Theorie der Archetypen besagt laut Jung, dass in unserem Unbewussten (in dem von Jung theorisierte „Kollekti e U e usste “) ei e Reihe a Charakterrollen angelegt sind, mit denen unterscheidbare Verhaltensweisen korrelieren. Beispiele für Charakterrollen, die üblicherweise im Schauspiel genutzt werden, sind: • Der Rebell hinterfragt den Status Quo, lehnt sich gegen ihn auf und steht für die Person, die einer Macht offen entgegentritt und dabei persönliche Risiken eingeht. Sehnsüchte: Wandel, Fairness • Der Herrscher verkörpert tatsächliche oder vorgespielte Macht und versucht diese zu halten oder auszuweiten. Sehnsüchte: Kontrolle, Ansehen • Der Athlet strebt nach Wettkampf mit anderen Personen und nach Höchstleistung. Disziplin und Kompetenz zeichnet den Archetypen aus. Sehnsüchte: Großtaten, Dominanz, Vorbildsfunktion Im Schauspiel nutzen wir in etwa 20 dieser Archetypen regelmäßig. Laut

Jung sind wir als Menschen in der Lage jede archetypische Rolle aus unserem Unbewussten zum Ausdruck zu bringen und Verhaltenselemente von mehreren archetypischen Mustern zugleich zu zeigen. In der Regel steht dabei eines unserer Verhalten dominant hervor. Welche Persönlichkeit prägt dominant Ihren Gesprächspartner, den Sie mit einer Geschichte von Ihrer Idee oder Strategie in Ihrem Projekt überzeugen möchten – und welche Sehnsucht ist mit dieser Persönlichkeit verbunden? Gehen Sie bei dieser Überlegung in 2 Schritten vor: • denken Sie zunächst allgemein a Seh sü hte ie „Erfolg“, „Status“ oder „Ge ei s haft“. Welche Überbegriffe treffen auf Ihren Adressaten zu? • Übertragen Sie anschließend den allgemeinen Begriff in ein konkret greifbares Szenario, z.B.: o „Erfolg“ edeutet für Ihren Adressaten, das am besten geschulteste Vertriebsteam zu besitzen o „Status“ edeutet für Ihren Adressaten, zum Branchenprimus zu werden (beispielsweise mit der Produkteinführung, die Ihr Projekt herbeiführt) o „Ge ei s haft“ edeutet für Ihren Adressaten,

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reibungslose Prozessarbeit in seinem ausgedehnten Unternehmen zu erreichen über Unternehmensilos, verschiedene Arbeitskulturen und unterschiedliche Standorte hinweg

Ihnen nicht zu, dass Sie Ihre Idee umsetzen können. • die Sehnsüchte Ihres Kommunikationspartners stehen im Widerspruch zu Ihren Zielen. Die Motivation Ihres Adressaten zur Zusammenarbeit fehlt demnach.

An diese obig genannten und konkreten Szenarien müssen Sie in Ihren Überlegungen gelangen. Sehnsucht, die anhaltend ist, zielt stets auf ein eben solch detailliertes Szenario, anstelle auf einen nebulösen Überbegriff.

Wenn Sie die Rolle des Mentors annehmen, umgehen Sie diese Hürde, indem Sie die Sehnsucht Ihres Gesprächspartners wecken (anstelle auf Zahlen, Daten und Fakten zu setzen) und ihn dazu motivieren, seiner Sehnsucht mit Ihrer qualifizierten Hilfe zu verfolgen.

Als Erzähler der Geschichte besitzen auch Sie ein archetypisches Muster: die des Mentors. In Ihrer Rolle als Mentor treibt Sie die Sehnsucht an, Motivator und Vertrauensperson für Ihren Adressaten zu sein. Mit Ihrem Wissensvorsprung möchten Sie, dass Ihr Gesprächspartner sein größtes Potential entfalten kann. Dieser Mindset für Sie, und die damit verbundene Funktion des Mentors, ist von großer Bedeutung, denn immerhin bestehen 2 Gründe, weshalb Ihre Idee in der Projektarbeit nicht umgesetzt wird: • Ihr Kommunikationspartner (der Entscheidungsträger) traut

Wir gehen jetzt der Frage nach, wie diese Motivation zustande kommt. Als Mentor unterstützen Sie den Adressaten nicht alleine auf dem Weg zur Erfüllung seiner Sehnsucht, Sie motivieren ihn vielmehr durch das „Tea “, das ih zusätzli h zur Seite steht. Überlegen Sie also, wer der Sehnsucht des Adressaten Support geben kann – denken Sie an Personal, Entscheidungsträger, Alleinstellungsmerkmale im Unternehmen oder Kooperationen. Dieses Team zieht für den Adressaten in den symbolischen Kampf zum Erreichen

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dieser Sehnsucht – und damit auch gleichzeitig für die Umsetzung Ihrer Idee und Strategie. Dieses Team verorten Sie gedanklich bitte zu Akt 1 (siehe Graphik oben), denn Akt 1 repräsentiert die Ausgangslage der Geschichte.

Als Mentor haben Sie nun zunächst 2 Ziele erreicht: • Sie haben die Sehnsucht der Persönlichkeit geweckt, die den Adressaten prägt • Sie haben dem Adressaten der Story gezeigt, welches SupportTeam ihm zur Verfügung steht, um seine Sehnsucht zu erfüllen Der angesprochene Akt 1 besitzt eine weitere Qualität: er befindet sich nicht auf „dersel e E e e“ ie die befriedigte Sehnsucht aus Akt 3. Das Erreichen der Sehnsucht (Akt 3) ist der zukünftige Idealzustand für den Adressaten, die Gegenwart (Akt 1) ist – trotz Support-Team – defizitär. Der

Adressat und Sie – als Linienmanager, PMO-Leiter, Berater oder Projektmanager – benötigen weitere Ressour e , u Akt 3 zu errei he … und der Adressat kann Ihnen diese Ressourcen zur Verfügung stellen. Diesen Unterschied in der „Höhe“ z is he Akt 1 u d Akt 3 nennen wir im S hauspiel „die Fallhöhe“ von Akt 2. Sie können si h de „Höhe u ters hied“ ie eine in Ungleichgewicht gebrachte Waage vorstellen. Mit leblosen Zahlen und Fakten ausgedrückt, erscheint die angesprochene Differenz nur schwer zu erreichen und die rationale Frage nach der persönlichen Kompetenz von Ihnen als Umsetzer steht zusätzlich im Raum. Weil Sie aber mit einer Story arbeiten, in der Sie die Sehnsucht und die Motivation des Adressaten der Geschichte wecken, sind Sie im Vorteil, den Höhenunterschied durch einen Emotionsschub auszugleichen und den Motivationswillen des Adressaten zu wecken, seine Muskeln zum erneuten Ausgleich der Waage mit Ihnen und dem Team ins Spiel zu bringen. In diesem Story-Szenario steigern Sie die demnach die Wahrscheinlichkeit, einen Buy-In von einem Stakeholder zu erhalten – und damit die notwendigen

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Ressourcen zu bekommen, die Sie für den Projekterfolg benötigen.

leiter eng in den isierungsprozess mit ein.

Der Mentor: CIO

Menschen verbinden ihren Drang nach Unabhängigkeit und NonKonformismus häufig mit der Ansicht, dass ihre Ideen und Lösungen besser sind als der konforme Weg der Mehrheit. Die Sehnsucht nach Anerkennung spiegelt sich im Verhalten eines Maverick demnach ebenso wieder.

Der Adressat: ein Team von Projektleitern aus der IT-Abteilung Dominantes Persönlichkeitsmerkmal (Archetyp) der Projektleiter: Mavericks (Einzelgänger), gekennzeichnet durch Unabhängigkeitsdrang und NonKonformität im Projektmanagement. Projektziel des Mentors: Systematisierung der Projektabläufe dieser Projektleiter Konflikt: Widerstand der MaverickProjektleiter gegenüber der Vereinheitlichung der Projektabläufe Ein möglicher Lösungsweg (ohne das Nutzen einer Story): der CIO nutzt seine formale Autorität, um den Widerstand der Projektmanager zu brechen. Offenkundiger Nachteil: die Projektleiter werden in den Lösungsprozess nicht involviert und durch das autoritäre Durchgreifen des CIOs in der Legitimität ihres Widerstandes gestärkt. Eine mögliche Folge, die entstehen kann: die Projektleiter sabotieren den neu bestimmten Standard unterschwellig. Ein möglicher Lösungsweg (mit dem Nutzen einer Story): Der CIO bindet die Maverick-Persönlichkeit der Projekt-

Standard-

Binden Sie als CIO diese Sehnsucht in den Standardisierungsprozess mit ein. Erzählen Sie den Projektleitern, dass die Abteilung innovative Ideen für ein standardisiertes Projektmanagement benötigt, die sich in der Projektarbeit als belastbar zeigt. (Akt 3) Die von der Norm losgelösten Ideen der Mavericks dienen in diesem Szenario folglich als „Idee -Motor“ auf diese Weg. Die Projektmanager erhalten hier die Möglichkeit, die Arbeitsweise ihres Bereiches auf Dauer prägend zu gestalten. Als CIO stehen Sie diesem Vorhaben unterstützend zur Seite, ebenso wie der CEO des Unternehmens. (Akt 1) Um zu diesem Ziel zu gelangen, benötigen Sie als CIO allerdings auch Commitments von den Projektleitern: diese sind nach Projektabschluss dazu angehalten, die geformten Prozesse in jedem neuen Projekt tatsächlich zu respektieren und auch umzusetzen, ohne sich die gewohnten Freiheiten im Prozessablauf zu nehmen. Für den

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zuvor stattfindenden Prozess der Ideenfindungsphase müssen die Mavericks außerdem den Input von anderen Beteiligten entgegennehmen und zu Kompromissen bereit sein. (Akt 2)

Legende: Akt 1 Akt 2 Akt 3 CIO-Mentor: „Ich komme auf Sie zu, weil ich Ihre Unterstützung zur Standardisierung des Projektmanagements in unserer Abteilung in Anspruch nehmen möchte. (Akt 3) Wie Sie wissen, suchen wir nach den besten Ideen für standardisierte Prozesse, um IT-Anwendungen effizient neu nach den Wünschen unserer internen Kunden zu gestalten oder weiterzuentwickeln – und dabei die Kompatibilität zwischen den Anwendungen so weit wie möglich zu erhalten. Unser Ziel ist hier, die Leistungsdefizite im Risikomanagement und in der Kommunikation mit den internen Auftraggebern auf ein größtmögliches Minimum zu

reduzieren. An diesen Stellschrauben müssen wir aufgrund unserer vergangenen Erfahrungen mit Nachdruck drehen. Für diesen komplexen Prozess sind wir für kreati e u d „out-of-the- o “-Ideen mehr als aufgeschlossen, weshalb ich mich an Sie wende. Ich möchte Sie daher einladen, Ihre wertvollen Beiträge in einer internen Kommission einzubringen, die den künftigen Standard in unserer Abteilung zur Welt bringen wird. Ich freue mich sehr, wenn Sie sich dazu bereit erklären, selbst bestimmen zu können, wie die Abteilung als Ganzes verbindlich arbeiten soll. (Akt 1) Sie können sich dabei ganz auf meinen Support als CIO verlassen. Mir ist das reibungslose Funktionieren unserer Applikationen (untereinander) von großer Bedeutung und dass unsere „Ku de “ zufriede it de U fa g, den Kosten und der Zeitspanne sind, die wir ihnen in der Projektrealisierung anbieten können. Wenn Sie als Querdenker wichtige Anteile auf dem Weg zu diesem Ziel beisteuern können, besitzen Sie mein Backing; und dieses Vertrauen spricht Ihnen ebenso unser CEO aus. (Akt 2) Ich denke, Sie verstehen vollkommen, dass die gefundenen Ergebnisse, die vom Management letztendlich abgesegnet werden, dann für Sie verbindlich für jedes Projekt sein

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werden und wir Ihr Commitment dazu auch konkret einfordern. Ihr Buy-In ist uns auch als Strahlwirkung wichtig, dass jeder Projektleiter sieht: Sie stehen hinter den Ideen, die Sie mitentschieden haben und setzen sich dafür ein, dass sie dauerhaft und in jedem Fall Gültigkeit besitzen. Ebenso wissen Sie, dass wir auch eher konform-denkende Kollegen in der Kommission haben werden. Wenn Sie in dieser Zusammensetzung zu Kompromissen finden müssen, bitten wir Sie auch in diesem Fall zu der bestmöglichen Lösung für alle Parteien zu streben. Ich bin überzeugt, dass wir mit Ihrem Input und Ihrem Weitblick, an der richtigen Stelle zu einem Mittelweg zu gelangen, einen Garanten für den Standardisierungsprozess gefunden haben.“

Die Projektarbeit mit Geschichten ist wesentlich einfacher, wenn Sie einen Überblick über die Archetypen besitzen, die Sie den dominanten Verhaltensweisen Ihrer Stakeholder zuweisen können. Wir möchten Ihnen daher abschließend ein Tool zur Archetypen-Analyse vorstellen: es handelt sich dabei um das Buch „Archetypes in Branding“ von Margaret Hartwell und Joshua C. Chen. Sie erhalten mit diesem Werk eine Erklärung zu den Archetypen und zudem ein haptisches Element durch die beigelegten Archetypen-Karten. Sie können so auf praktische Weise Persönlichkeitsmuster von Ihren Stakeholder erstellen, verändern und zu dem Thema in Ihrem Team brainstormen. Wir wünschen Ihnen motivierende Geschichten, die Sie erzählen können! Ihr Team von Candid Rhetorics [email protected]

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