Studt, R., Hartmann, P., Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten beim zeitlichen Controlling im Bürobereich

diHerausforderungen und Lösungsmöglichkeiten beim zeitlichen Controlling im Bürobereich – dargestellt am Beispiel der Reklamationsbearbeitung Reimer Studt, Philip Hartmann Bayerisches Forschungszentrum für Wissensbasierte Systeme (FORWISS) Forschungsgruppe Wirtschaftsinformatik (Prof. Dr. Dr. h. c. mult. P. Mertens) Am Weichselgarten 7 D-91058 Erlangen-Tennenlohe {reimer.studt|philip.hartmann}@wiso.uni-erlangen.de

Kunden der Investitionsgüterindustrie fordern von ihren Zulieferern Ersatz für Stillstandzeiten, wenn sie im Schadensfall zu lange auf Korrekturmaßnahmen warten müssen. Je schneller hier Reklamationsfälle behandelt werden, desto niedriger können die Regressforderungen sein. Deshalb sind Unternehmen vor allem an einer möglichst schnellen Abwicklung interessiert. Wir stellen ein integriertes Dokumenten- und Workflow-Management-System (DWMS) für die Reklamationsbearbeitung eines Maschinenbauunternehmens vor. Betont ist dabei die Minimierung der Duchlaufzeiten. Es wird ein System beschrieben, das die Koordination der kontrollierenden Instanzen gestattet. Wir erläutern einige Konzepte zur Terminplanung und bewerten sie anhand praxisrelevanter Kriterien. Nur ein integriertes DWMS, das in allen betroffenen Abteilungen verfügbar ist, erlaubt ein umfassendes Controlling der Durchlaufzeiten. In diesem Artikel wird die Vorgehensweise an dem Prototyp erläutert, der in Zusammenarbeit mit unserem Industriepartner, der INA Wälzlager Schaeffler OHG (INA), entwickelt wurde.

1 Einleitung Obwohl sich bei elektronischen Dokumenten Versionsänderungen durchgehend verfolgen lassen, laufen Geschäftsprozesse oft papierbasiert ab. Nach Beendigung eines Vorgangs ist es nur selten nachvollziehbar, welche Dokumente wann geändert wurden oder wo Bemerkungen hinzukamen. Verschwinden diese Dokumente in großen unübersichtlichen Archiven, sind die Daten meist vollständig verloren. Insbesondere im betrieblichen Servicemanagement mangelt es meist sowohl an notwendigen Informationen als auch an einer instrumentellen Unterstützung [Eve97]. Bei Geschäftsprozessen mit hoher Kundeninteraktion, wie der Reklamationsbearbeitung, sind Dokumente oft die Träger „qualitativ hochwertiger“ Information. Dokumenten-Management-Systeme (DMS), die in der Lage sind, viele verschiedene Typen von Dokumenten zu verwalten, sind in diesem Kontext wichtige Hilfsmittel. Sie bieten erst die Möglichkeit, zeitliche Daten in der Dokumentenverarbeitung in ein Controlling-Konzept des Bürobereichs einzubinden. Der Realisierungsgrad derzeitiger Workflow-Management-Systeme (WMS) insbesondere bezüglich Arbeits-Ablauf-Controlling ist derzeit noch nicht weit fortgeschritten [Jab99, S.206]. Ziel dieses Artikels ist es, zu zeigen, wie ein solches für die Reklamationsbearbeitung eines

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Maschinenbauunternehmens realisiert werden kann. Im übrigen Teil dieses Beitrags nehmen wir an, dass das verwendete WMS auf einem DMS basiert. Vorgangsordner mit elektronischen Unterlagen werden dabei von einer Prozessaktivität zur nächsten weitergereicht.

2 Fallstudie: Reklamationsbearbeitung in einem

Abbildung 1: Modellierungswerkzeug von COI-Businessflow

Maschinenbauunternehmen 2.1 Verwendetes DWMS COI-BusinessFlow ist ein dokumentenorientiertes WMS. Der Sourcecode wird an Kunden mit ausgeliefert, was umfangreiche unternehmensspezifische Systemanpassungen erlaubt. Ein optionales Paket von COI-BusinessFlow zur Steuerung von Workflows ist COI-Flexware. Mit dessen Hilfe lassen sich Workflows modellieren und ausführen. Eine Besonderheit stellt die Möglichkeit dar, Vorgänge zur Laufzeit ändern zu können, da die Prozessbeschreibungen in einer Datenbank hinterlegt sind - im Gegensatz zu Beschreibungen in Workflow-Skripten in rein textueller Form. Eine Prozessunterstützung der Reklamationsbearbeitung setzt dies voraus [Mer97, S.14], deshalb kommt dieses Package in der hier vorgestellten Lösung zum Einsatz. 2.2 Prozessbeschreibung 2.2.1 Analyse Das verwendete System ähnelt bei der Prozessbeschreibung der Kontrollstruktur von Flussdiagrammen (siehe Abb. 1). Für einzelne Aktivitäten definiert der WMS-Administrator aufzurufende Applikationen oder eventuell automatisch auszuführende Aktionen in Form kleiner Workflow-Skripten, die z. B. den Aufruf von Host-Applikationen steuern.

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2.2.2 Definition Um unser Forschungsobjekt an einem vereinfachten Beispiel zu erläutern, soll im Folgenden ein konkreter Vorgang dargestellt werden. Ein Kunde eines Maschinenbauunternehmens, z. B. ein Hersteller der Automobilindustrie, reklamiert beim Außendienstmitarbeiter ein Teil, bei dem er im Wareneingang einen Defekt bemerkt hat. Der Außendienstmitarbeiter übermittelt den Vorgang einem Kollegen in der Kundendienstabteilung, der die Daten über den Schadensfall aufnimmt, eine Eingangsbestätigung für den Kunden erstellt und an die entsprechende Produktionsabteilung weiterleitet. Dort werden eventuell von verschiedenen Mitarbeitern die Fehlerursache erarbeitet, Abstellmaßnahmen implementiert usw. Dabei erstellt ein Beteiligter einen Bericht über den Schadensbehebungsprozess, der über den Kundendienst an den Kunden geht. 2.3 Prozessausführung 2.3.1 Initialisierung Bei der Reklamationsbearbeitung ist nicht im Voraus erkennbar, welche Aktivitäten im Verlauf eines Vorgangs anfallen werden. Es steht z. B. nicht vollständig fest, welche Mitarbeiter beteiligt sein werden, durch welche Abteilungen der Vorgang gehen wird oder welche Abstellmaßnahmen die entsprechenden Abteilungen ergreifen. Deshalb ist eine Vorgabe von Soll-Zeiten nur bedingt möglich, Kunden fordern diese jedoch oft explizit. Eine hilfreiche Methode ist, den Reklamationsprozess in Phasen einzuteilen, aus denen ein solcher Vorgang normalerweise besteht, und für diese Termine vorzugeben (Meilensteine). Was in den einzelnen Phasen geschieht, ist nicht komplett vorhersehbar und liegt im Verantwortungsbereich der jeweilig Zuständigen. Eine solche Einteilung ist die 8D-Methode. 8D steht hierbei für 8 Disziplinen

1. Bildung eines Teams von Verantwortlichen 2. Problemdefinition 3. Sofortmaßnahmen 4. Identifikation der Fehlerursache 5. Entwickeln und Testen von Lösungen 6. Erstellen und Identifizieren eines Ablaufplans 7. Vorbeugemaßnahmen 8. Abschluss im Team

(Phasen). Es handelt sich hier um einen einheitlichen Abbildung 2: Schritte der 8D-Methode Standard wie auch einen faktenorientierten Ansatz [IKB97]. Es zeigt große Ähnlichkeit zu Prozessen, wie sie bei [Pfe96], [Schr97], [Hor97] oder [Sie97] beschrieben sind. Die Meilensteine in der Fehlerbehandlung werden hier entsprechend Abbildung 2 festgelegt [And98]. Diese Schritte werden oft in einem speziellen Bericht festgehalten, dem 8DReport. Einige Kunden, insbesondere die Automobilindustrie fordern dieses Schriftstück. Diese Berichte unterscheiden sich in den Ausführungen und Detaillierungsgrad. In einigen werden Termine für die Erreichung dieser Phasen mitprotokolliert. 2.3.2 Routing, Weiterleitung Ist der Prozess eingelastet, stellt das WMS die auszuführenden Aktivitäten in die To-do-Listen der beteiligten Mitarbeiter. Während dieser Phase protokolliert das System die Endzeitpunkte der Aktivitäten, also z. B. wenn ein Mitarbeiter in der Kundendienstabteilung einen Bericht für den betroffenen Kunden fertiggestellt hat. Da das WMS die verwendeten Applikationen aufruft und damit 3

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als Rückgrat der Informationsverarbeitung dient [Mor97, S. 19], kann es dazu verwendet werden, zeitliche Daten aufgerufener Applikationen zu protokollieren. So besteht die Möglichkeit, beispielsweise Aufrufe von Mainframe-Anwendungen zu verfolgen, obwohl diese selbst keine zeitlichen Daten aufzeichnen. Zusätzlich werden das Erzeugen von Dokumenten und ihre Versionsänderungen protokolliert. 2.3.3 Controlling Controlling beinhaltet in diesem Artikel folgende Aspekte: Vorgabe von Soll-Zeiten, Messung und Überprüfung der Ist-Zeiten sowie Maßnahmen zur Korrektur bei Zeitüberschreitungen. Die Vorgabe von Soll-Zeiten lässt sich aufgrund der mangelnden Vorherbestimmtheit des Reklamationsbearbeitungsprozesses nicht vollständig im Voraus durchführen. Eine grobe Struktur lässt sich zwar erkennen, jedoch nicht alle möglichen Verzweigungen. Hierdurch lassen sich die gängigen Methoden der Vorwärts- und Rückwärtsterminierung (siehe z. B. [Kurb95, S. 147 ff.]) nur beschränkt einsetzen. Eine Möglichkeit der Realisierung ist der Idealfall einer laufenden Aktualisierung der Termine [Rauf96, S.107]. Nach jeder Aktivität werden die Endtermine für Folgeaktivitäten neu berechnet. Dieser Idealfall würde aber mindestens quadratischen Aufwand bedürfen: Für die Zeitplanung lassen sich Algorithmen für die Traversierung von Graphen einsetzen. Die Komplexität dieser Verfahren ist linear. Hieraus ergibt sich ein quadratisches Laufzeitverhalten für eine solche „Up-to-DateZeitplanung“. Rechnet man hier häufige Änderungen in der Prozessdefinition eines Reklamationsworkflows mit ein, bei der auch immer wieder von neuem terminiert werden muss, steigt die Belastung des WMS unnötig an. Im laufenden Betrieb kann dies zu Verzögerungen der Dokumentenzugriffe bei einem DWMS führen. Ein weiterer Nachteil der kontinuierlichen Zeitplanung sind die Termine, die von einzelnen Mitarbeitern bestätigt wurden und dann wieder verworfen werden. Eine weitere Möglichkeit der Zeiplanung ist ein Cursor-Konzept: Läuft der Prozess durch die einzelnen AktiviAktivitäten, so führt das WMS in täten einer Art Cursor die noch MeilenFertiverbleibende Restzeit mit den Labor steine gung entsprechenden Pufferzeiten mit. Wird ein Termin überschritten, bekommt der Prozessverantwortliche eine Nachricht und das WMS subtrahiert die überschrittene Dauer von der Pufferzeit. Unterschreitet diese Abbildung 3: Meilensteinkonzept Pufferzeit einen bestimmten Wert, bekommt der Prozessverantwortliche eine Frühwarnung, dass der Endtermin in Gefahr ist. Werden Aktivitäten eines Reklamationsvorgangs geändert oder verschoben, muss das WMS wieder die Termine der nachfolgenden Aktivitäten neu bestimmen. Kundendienst

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Um hier Komplexitätsprobleme bei der Überprüfung von Terminen zu vermeiden, ist ein Meilensteinkonzept im Einsatz. Ein besonderes Problem von Geschäftsprozessen, bei denen sich mehrere Alternativen bieten, ist die korrekte Anmahnung bei Terminüberschreitung. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen (siehe Abbildung 3): Reklamiert ein Kunde ein Bauteil und die Mitarbeiter in der Kundendienstabteilung leiten den Vorgang korrekt in der vorgegebenen Zeit an den Zuständigen in der Fertigung weiter, so darf das WMS die Termine, die in einem alternativen Zweig im Labor gesetzt sind, nicht mehr anmahnen. Die Überprüfung alternativer Zweige kann aber in einem großen Graphen zu Laufzeitproblemen des WMS führen, besonders wenn viele Vorgänge gleichzeitig ablaufen. Die verwendete Lösung im Fallbeispiel ist folgende: Im Prozess gibt es für jede Phase der Reklamationsbearbeitung einen Meilenstein, den das System überwacht. Die Zeitplanung für die Workflows zwischen diesen wird bei Erledigung der einzelnen Teilphasen durchgeführt. So müssen immer nur „sichere Schritte“ terminiert werden. Das WMS überwacht laufend die Ist-Zeiten aller gerade in Bearbeitung befindlichen Vorgänge. Werden die Aktivitäten zur Erreichung eines Meilensteines nicht bearbeitet, bekommt der Prozessverantwortliche eine elektronische Nachricht, die ihn auf den Stillstand des Vorgangs hinweist. Das WMS benachrichtigt ihn auch, wenn ein Termin für eine Aktivität überschritten wird, sowie beim Verzug von Vorwarnterminen.

Kriterium

Idealfall

Cursor

Meilensteine

Laufzeitverhalten

Schlecht

Gut

Gut

Implementierungsaufwand

Mittel

Niedrig Mittel

Häufigkeit, in der der Prozessverantwortliche informiert wird

Hoch

Hoch

Selten

Einsicht in Prozesse

Gut

Gut

Mittel

Rüstzeit für Prozessverant- Hoch wortlichen bei Terminüberschreitung

Hoch

Niedrig

Konfigurationsaufwand

Niedrig Mittel

Niedrig

Das System kann nicht von sich aus Flexibilität Hoch Niedrig Hoch korrigierende Maßnahmen einleiten, wie z. B. alternative Mitarbeiter Granularität der FrühNiedrig Hoch Mittel für die Bearbeitung von Aktivitäten warnung auswählen. Ist ein Vorgang im Tabelle 1: Bewertung der Verfahren Verzug, kann es aber dem Prozessverantwortlichen oder einem entsprechenden Abteilungsleiter fast ohne Zeitverzögerung die Informationen liefern, mit deren Hilfe er Maßnahmen veranlassen kann, um Störungen im Workflow zu beheben, bzw. die schnellere Ausführung entsprechender Aktivitäten zu bewirken. Solche Informationen sind beispielsweise die momentan ausgeführte Tätigkeit und die verantwortlichen Mitarbeiter in dem entsprechenden Werk. Nach [Rauf95] setzen sich Durchlaufzeiten von Aktivitäten aus Bearbeitungs-, Warte-, Übertragungsund Rüstzeiten zusammen. Aus dieser Einteilung heraus ergeben sich für eine Durchlaufzeitverkürzung folgende Möglichkeiten: 1. Bearbeitungszeit: Durch größtmögliche Automatisierung von Teilaktivitäten wie z. B. Datenabgleich aus operativen Systemen lassen sich Bearbeitungszeiten verkürzen. Insbesondere bei der Reklamationsbearbeitung liegen bei der Erstellung kundenspezifischer Berichte beträchtliche Anteile vor.

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2. Übertragungszeit: Diese Größe stellt bei WMS innerhalb eines Werkes meist nicht den Flaschenhals dar. 3. Rüstzeit: Bei WMS beschränken sich diese meist auf geistige Rüstzeiten und das Heraussuchen von relevanten Dokumenten. 4. Wartezeit: Steigt die Arbeitsbelastung in einer Abteilung an, so führt dies auch zu einer Erhöhung der Wartezeiten. Bei Überlastung der Mitarbeiter kann dies sogar zu einer Nicht-Bearbeitung von Vorgängen führen. Hier lassen sich durch eine Erhöhung der Mitarbeiterzahl und erweiterte Parallelisierung von Aktivitäten Verbesserungen erzielen. Eine Parallesierung von Arbeitsschritten ist aber auch denkbar, wenn keinen neuen Fachkräfte für die Bearbeitung des jeweiligen Geschäftsprozesses eingesetzt werden. 2.4 Auswertung In der Auswertungsphase hat kein Mitarbeiter mehr Aktivitäten in seiner To-do-Liste stehen. Informationen, die die Unternehmensleitung aus dieser Phase des Workflow-Managements gewinnt, können wieder in die Analyse neuer Prozesse einfließen und damit für die kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen eingesetzt werden. Eventuelle Unstimmigkeiten lassen sich dann durch detaillierte Analyse einzelner Prozesse erkennen und unter Umständen auflösen. 2.4.1 Datensammlung

Dokumentversionen

Vorgangshistorien

Organisation sdatenbank

Aktivität A: 1999-08-23 (13:55), Rolle 1 Aktivität B: 1999-09-04 (14:42), Rolle 4 Aktivität C: 1999-09-07 (08:34), Rolle 1

Mitarbeiter Rollen

Daten über abgelaufene Workflows können aus verschiedenen Bereichen des WMS gesammelt werden und die Geschäftsprozesse sind damit vollständig rekonstruierbar (siehe Abb. 4).

Abbildung 4: Datenquellen für abgelaufene Workflows Auf Geschäftsprozessebene kann das vorgestellte System Kennzahlen und Informationen aus folgenden Bereichen extrahieren: 1. Aktivitätenebene Welche Aktivitäten wurden ausgeführt? Welche Mitarbeiter waren beteiligt? Welche Dokumente waren wann in Bearbeitung? Wie hoch waren die Bearbeitungs- oder Liegezeiten? 2. Intra-Prozess-Ebene Wie hoch war die Auslastung einzelner Mitarbeiter? Welche und wie viele Aktivitäten wurden ausgeführt? 3. Inter-Prozess-Ebene Wie schnell sind Mitarbeiter in einem Werk im Vergleich zu Mitarbeitern in einem anderen? Wie

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stark weicht der real durchgeführte Prozess von der Vorgabe im Qualitätsmanagement-Handbuch ab? Wie viele Prozesse eines bestimmten Typs wurden überhaupt ausgeführt? 2.4.2 Verdichtung Bei der Verdichtung der Daten werden Kennzahlen in Bezug zu anderen Größen gesetzt. Wichtig in dem vorgestellten System sind hierbei folgende Aspekte: 1. die Kenngrößen selbst (z. B. Durchlauf-, Antwort-, Bearbeitungs- oder Liegezeiten sowie entstandene Kosten), 2. die Bezugsgrößen (z. B. Werk, Abteilung, Produktgruppe), 3. der Zeitraum (Tag, Monat, Quartal, Jahr) und 4. Zielgruppe (Mitarbeiter, Prozessverantwortlicher, Management und Kunde). Es können Auswertungen über die Durchlaufzeiten z. B. vom Februar in einem Werk eingesehen werden. Einige dieser Daten, wie die Anzahl der angefallenen Reklamationen pro Produktgruppe, stehen allen Mitarbeitern zur Verfügung und befinden sich im unternehmensweiten Intranet.

3 Förderung Diese Arbeit wurde gefördert von der Bayerischen Forschungsstiftung, der INA Wälzlager Schaeffler OHG sowie der Consulting für Office und Information Management GmbH (COI).

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4 Literatur [And98]

Anderson, D. O., Engineering Problem Solving, 1998, http://www.latech.edu /~dalea/ instruction/probsolv.html, abgerufen am 1999-06-11.

[Eve97]

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[IKB97]

Institut für Konstruktionslehre, Maschinen- und Feinwerkelemente, TUBraunschweig, Querschnittsthema 2 "Methoden", 1997, http://ikmfbs.ing.tubs.de/text/forschung/ aktprojekte/vp3/querschnitt/querschnitt2/qt2-03.html, abgerufen am 1999-06-11.

[Hor97]

Horváth, P., Qualitätscontrolling, Stuttgart, 1997.

[Jab99]

Jablonski, J., Böhm, M., Schulze, M., Workflow-Management: Entwicklung von Anwendungen und Systemen, Heidelberg, 1999.

[Kurb95]

Kurbel, K., Produktionsplanung und –steuerung, München, 1995.

[Mer97]

Mertens, P., Integrierte Informationsverarbeitung 1, 11. Auflage, Wiesbaden 1997.

[Mor97]

Morschheuser, S., Integriertes Dokumenten- und Workflow-Management, Dissertation, Erlangen-Nürnberg 1997.

[Pfe96]

Pfeifer, T., Wissensbasierte Systeme in der Qualitätssicherung: Methoden zur Nutzung verteilten Wissens, Berlin 1996.

[Rauf96]

Raufer, H., Dokumentenorientierte Modellierung und Controlling von Geschäftsprozessen als Beitrag zu einem integrierten Workflow-Management - dargestellt am Angebotsprozeß von Maschinenbauunternehmen, Dissertation ErlangenNürnberg, 1996

[Sie97]

Siemens AG, Ergebnisbericht aus den Projektgemeinschaften: Prozeßmanagement mit Kennzahlen am Beispiel der stahlverarbeitenden Industrie (K3), 1997.

[Schr97]

Schröder, M., Informationsverarbeitung im Kundendienst, Wiesbaden 1997.

[Wew98]

Wewers, T., Zwischenbetrieblich integriertes Workflow-Management – dargestellt am Beispiel von Geschäftsprozessen bei der Sonderabfallentsorgung, Dissertation, Erlangen-Nürnberg 1998.

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