capturar el valor de la

DIRECCIÓN DE PROYECTOS mediante la transferencia de conocimientos

2015

Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la transferencia de conocimientos

Marzo de 2015

EL PODER DEL CONOCIMIENTO La importancia del conocimiento; cómo se adquiere, utiliza y comparte, es clave para el éxito de los proyectos y programas. ¿Por qué entonces tan pocas organizaciones son eficientes en la transferencia de conocimientos, de acuerdo con nuestras conclusiones en este último informe exhaustivo Pulse of the Profession®? El conocimiento ha sido reconocido desde hace mucho tiempo como un impulsor tanto de la productividad como del crecimiento económico. De hecho, la frase “economía del conocimiento” se utilizó por primera vez en 1969 en el trascendental libro de Peter Drucker, The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society. Treinta y dos años más tarde, Drucker, quien en ese entonces era uno de los consultores de gestión más prominentes del mundo, dijo, “La próxima sociedad será una sociedad del conocimiento. El conocimiento será su recurso clave y los trabajadores del conocimiento serán el grupo dominante en su fuerza laboral”. Drucker predijo exactamente lo que presenciamos hoy. En nuestra economía basada en el conocimiento, es el talento, el trabajador del conocimiento, lo que diferencia a una organización. Nuestros empleados más singulares y dinámicos con experiencia, iniciativa, creatividad y un compromiso con la excelencia, poseen el tipo de conocimiento que distingue a una organización de la competencia. Y, como leerá en este informe, cuando las organizaciones crean entornos donde los empleados pueden transferir eficazmente sus conocimientos a otros, las iniciativas estratégicas se concretan con mayor éxito. También leerá estudios de caso escritos por organizaciones con procesos eficaces de transferencia de conocimientos. Los directores de proyecto, programa y portafolio deben compartir las habilidades, capacidades y conductas que darán lugar a la ejecución de proyectos exitosos. Esta mezcla de habilidades técnicas de dirección de proyectos, conocimiento estratégico y gestión empresarial, con capacidades de liderazgo, es exactamente lo que promovemos a través del Triángulo del Talento de PMI, porque es lo que asegura el mayor éxito de las iniciativas estratégicas. Al igual que las organizaciones analizan el desarrollo de los empleados, nosotros las animamos a reconocer la transferencia de conocimientos como un medio para garantizar la implementación exitosa de los proyectos que son fundamentales para el logro de sus objetivos. El conocimiento es poder. La transferencia de esos conocimientos es poderosa. Trabajemos juntos para lograr algo grande.

Mark A. Langley Presidente y Director Ejecutivo Project Management Institute 2

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INTRODUCCIÓN: CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO MEDIANTE EL CONOCIMIENTO Por Larry Prusak Si bien los seres humanos han pensado y, de forma ocasional, escrito, sobre el conocimiento aproximadamente durante los últimos 4.000 años, solo desde hace poco hemos aplicado estos conocimientos de forma sistemática a nuestras vidas laborales, culturas y formas de organización. Desde la Segunda Guerra Mundial, los teóricos, y posteriormente los profesionales, han analizado, escrito y ofrecido consejos sobre cómo se puede utilizar el conocimiento para mejorar el desempeño de los equipos, las organizaciones y las naciones. Gran parte de este trabajo original estuvo ligado al esfuerzo bélico y al valor de los estudios de aprendizaje en la práctica. Desde entonces, estos esfuerzos se han ampliado mediante una serie de tendencias que es interesante mencionar aquí. Primero, fuimos testigos del creciente reconocimiento de los economistas y otros científicos sociales de que el conocimiento, a diferencia de la información, los datos y otras fuentes, es un “factor de producción” extremadamente valioso. El uso eficaz del conocimiento nos permite lograr resultados más productivos y exitosos, como lo revelará claramente este informe. La segunda tendencia es la inesperada propagación global de tecnologías de la información, que ha permitido un desarrollo del conocimiento mucho mayor por parte de los profesionales dispersos por el mundo y una difusión mucho más rápida del conocimiento en las organizaciones distribuidas a nivel mundial. La creciente complejidad del entorno económico y las organizaciones que viven en este entorno es otra tendencia. La democratización del conocimiento, o el fácil acceso a conocimientos más avanzados, que se ha producido durante los últimos 50 años ha hecho que la economía mundial sea mucho más competitiva. Además, actualmente el conocimiento en sí es uno de los principales productos de la economía global, ya sea como producto final o como una fuente intermedia fundamental para el desarrollo de productos y servicios. Esto nos conduce al tema de este informe. Pocas veces hemos contado con un conjunto de datos empíricos tan útil centrado en cómo se utiliza, o no se utiliza, el conocimiento, en cuanto a su aplicación en una función específica: la dirección de proyectos. Este maravilloso logro será de gran ayuda para todos quienes buscamos formas para lograr que la esencia evasiva, y a veces complicada, del conocimiento sea más fácil a fin de generar organizaciones más operativas y eficientes. Es importante señalar algunos de los aspectos destacados de este informe, que no siempre se mencionan ni enfatizan en la literatura de gestión del conocimiento. El primer punto destacado que se distingue es el gran valor que los encuestados otorgan a la identificación del conocimiento “crítico”. Esto es esencial, pero a menudo difícil de hacer. Es esencial porque sin esta actividad uno se puede ahogar en la enorme cantidad de “cosas” etiquetadas como conocimiento en cualquier organización, lo que representa un gran desperdicio. También da una mala reputación a las actividades de conocimiento. Al mismo tiempo, es difícil hacerlo, ya que la palabra “conocimiento” abarca muchas formas de “saber” que son más tácitas y, que no solo están decodificadas, sino que por lo general no están fácilmente codificadas en absoluto. Este tipo de conocimiento a veces se denomina conocimiento práctico, y a menudo es difícil de identificar de formas que lo hacen más escalable y eficaz.

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Esto nos lleva al segundo tema que vale la pena mencionar: el valor y las dificultades concurrentes de la transferencia de conocimientos dentro de la organización. Una vez más, se ha demostrado que los directores de proyecto están muy conscientes de la importancia de saber acerca del conocimiento y tener acceso a la memoria colectiva, y al almacén de historias y casos representativos de este conocimiento colectivo de la organización. Desde hace tiempo se sabe que una organización posee internamente, gran parte del conocimiento que necesita para resolver sus propios obstáculos en los proyectos. El principal problema ha sido encontrar quién posee dicho conocimiento y las maneras posibles de acceder a él. Esto no solo implica mecanismos de captura y almacenamiento, sino también el desarrollo de una cultura del conocimiento que fomente el intercambio y la discusión de los conocimientos entre los trabajadores. La misma eficiencia que todos valoramos en la dirección de proyectos no siempre es la mejor perspectiva para el intercambio de conocimientos, que requiere tiempo y reflexión para que finalmente sea exitoso. En comparación con otros cuerpos del pensamiento administrativo, la gestión del conocimiento está todavía en su infancia. Ha tenido algunos éxitos notables y también muchos fracasos, y todavía tiene un largo camino por recorrer en el desarrollo de modelos y métodos estandarizados y comprobados. Sin duda, este informe resultará ser una herramienta muy útil en este viaje y, por lo tanto, es una gran contribución para todos los investigadores, profesionales y organizaciones. Prusak es el fundador y ex Director Ejecutivo del IBM Institute for Knowledge Management, un consorcio internacional de organizaciones miembro que participan en la promoción de la práctica de la gestión del conocimiento. Actualmente, se desempeña como investigador, consultor, autor y experto en gestión del conocimiento líder en el mundo, y trabaja con miembros del Consejo Ejecutivo Global de PMI para mejorar las capacidades de transferencia de conocimientos de sus organizaciones.

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CASO DE NEGOCIO: CÓMO MEJORAR LOS RESULTADOS DE LOS PROYECTOS Las organizaciones más exitosas, aquellas que son capaces de convertir las ideas en acciones, reconocen que la transferencia de conocimientos eficaz es fundamental para su ventaja competitiva. Ese hecho está respaldado por las conclusiones de este informe. El informe también indica que un buen desempeño en la transferencia de conocimientos mejora los resultados de los proyectos. “El conocimiento es vital para el éxito de la misión”, señaló Ed Hoffman, Chief Knowledge Officer de la NASA. “Los proyectos se basan en la interacción exitosa de múltiples disciplinas; la demanda final es tener acceso a las mejores soluciones y respuestas de un equipo global y diverso. Si no hay una estrategia para definir qué conocimiento es más esencial, y qué estrategias se pueden utilizar mejor para compartir y transferir conocimientos, dejamos al azar que se tomarán las mejores decisiones”. Ciertamente, de acuerdo con nuestras conclusiones del informe Pulse of the Profession®, las organizaciones que son más eficientes en la transferencia de conocimientos mejoran los resultados de los proyectos en casi 35%. Estas organizaciones también son tres veces más propensas a tener un proceso de transferencia de conocimientos formal: 92% en comparación con 33%. Las organizaciones con un buen desempeño en la transferencia de conocimientos tienen implementados los siguientes pasos. Pasos del ciclo de vida de la transferencia de conocimientos: 1. Identificación: determinar qué conocimiento se debe transferir

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¿Cuál es la diferencia entre las organizaciones que entre son más ¿Cuál es la diferencia las organizaciones que son eficientes eficientes frente a más las menos frente a las eficientes en lade eficientes enmenos la transferencia transferencia de conocimientos? Se trataconocimientos? de qué tan definidos están los componentes del ciclo de vida de la transferencia de conocimientos.

Organizaciones más eficientes en la transferencia de conocimientos

Son aquellas que tienen los componentes del ciclo de vida de la transferencia de conocimientos y son extremadamente o muy eficientes en todos los componentes.

Organizaciones menos eficientes en la transferencia de conocimientos

Son aquellas que no tienen los componentes del ciclo de vida de la transferencia de conocimientos o no demasiado eficientes o nada eficientes en todos los componentes.

2. Captura: acumular el conocimiento esencial que se debe transferir 3. Intercambio: establecer métodos para transferir el conocimiento 4. Aplicación: usar el conocimiento que se transfiere 5. Evaluación: evaluar los beneficios del conocimiento que se transfiere Pasos del ciclo de vida de la

transferencia de conocimientosde conocimientos El ciclo de vida de la transferencia

tura Cap

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Figura 1: Espere mejores resultados de proyecto en las organizaciones que ejecutan Figura 1: Espere mejores resultados correctamente la transferencia del proyecto de organizaciones con conocimientos un buen de desempeño en la transferencia de conocimientos

82%

62%

frente a MÁS EFICIENTES MENOS EFICIENTES

Porcentaje de proyectos que cumplen con sus objetivos y propósitos de negocios originales

74% MÁS EFICIENTES

42%

frente a MENOS EFICIENTES

Porcentaje de proyectos finalizados a tiempo

75% MÁS EFICIENTES

48%

frente a MENOS EFICIENTES

Porcentaje de proyectos finalizados dentro del presupuesto

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Uno de cada tres proyectos que no tienen éxito (34%) se ve afectado de manera negativa debido a una transferencia de conocimientos extemporánea o inexacta. La Figura 1 permite comprender mejor lo que el informe Pulse of the Profession® indica sobre la forma en que la transferencia de conocimientos eficaz mejora el desempeño del proyecto.

Definición de transferencia de conocimientos La transferencia de conocimientos es la replicación metódica de la experiencia, sabiduría, perspicacia y conocimiento tácito de los profesionales clave en la cabeza y las manos de sus compañeros de trabajo. Es más que solo capacitación en el trabajo. En la teoría organizacional, la transferencia de conocimientos es el problema práctico de transferir conocimientos de una parte de la organización a otra. La transferencia de conocimientos procura organizar, crear, captar o distribuir el conocimiento práctico de la persona más experta en el campo y asegurar su disponibilidad para los futuros interesados.1 Esa es una meta importante en el mundo de los proyectos y programas, que se basa en el conocimiento, y que generalmente tiene altos niveles de complejidad y riesgo. Ambos podrían minimizarse mediante la transferencia de conocimientos valiosos de los empleados más experimentados con un alto desempeño a otras personas de una organización que son responsables de la implementación de las iniciativas estratégicas. Cuando el conocimiento esencial se capta y comparte, las organizaciones obtienen mejores resultados en toda la gama de métricas del proyecto, incluida la reducción de costos, tiempo dedicado a las tareas, tasas de error y soluciones innovadoras.2 “¡El conocimiento es el negocio! Y las buenas prácticas de transferencia de conocimientos deberían acelerar el valor de negocio”, afirma JeanClaude F. Monney, Jefe de Gestión Global del Conocimiento, Oficina del CTO de Microsoft Enterprise Services. “Lo que realmente buscamos es una colaboración del conocimiento que impulse tanto la productividad como la innovación. Para nosotros, y para cualquier organización de servicios profesionales, esa colaboración del conocimiento es esencial. Capturamos el conocimiento de cada proyecto mediante un proceso que hace que el conocimiento de gran valor sea visible y conocido. No puede buscar algo que no sabe que existe”.

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EL ENFOQUE DE LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES La transferencia de conocimientos como teoría tiene significado, valor e importancia para las organizaciones, pero su implementación y adopción real en una organización puede plantear desafíos, en especial si no se ha implementado un proceso orientado a los resultados. Cuando las organizaciones carecen de este esfuerzo de transferencia de conocimientos más integral, existen muchas razones pero a menudo están relacionadas con temas culturales. Muchas organizaciones señalan que tienen otras prioridades (52%) y también creen que existe un reconocimiento insuficiente del valor (42%). Entonces, ¿de qué modo las organizaciones superan estas y otras barreras y adoptan la transferencia de conocimientos como una capacidad de negocios importante? Nuestra investigación revela que las organizaciones eficientes no solo se centran en la cultura, sino también en el liderazgo, y más importante aún, en las personas, ya que el conocimiento vive en las personas y las personas lo aplican.

La cultura fomenta el compromiso Cuando las organizaciones poseen una cultura que valora la transferencia de conocimientos, tienen mucho más éxito en esa materia. 96% de los encuestados estuvieron de acuerdo en que una cultura organizacional de apoyo, ya sea por sí sola o en conjunto con políticas de almacenamiento y recuperación de conocimientos de punta, contribuye a una transferencia eficaz del conocimiento. “La creación de esa cultura es clave”, dice Diane Millard, Gerente, Administración de Beneficios de Anthem Blue Cross and Blue Shield. “Es importante animar a otras personas para que compartan, ya que es de beneficio para ambas partes. Y es aún más esencial en el caso de los proyectos. Con un proyecto, cuando nada nunca más será igual, la acumulación de información realmente no es útil debido a que no le ayudará a avanzar”. A pesar de estos beneficios conocidos, la transferencia de conocimientos sigue siendo limitada por un sinnúmero de factores. Los expertos en gestión del conocimiento Thomas Davenport y Larry Prusak denominan a estos factores “fricciones”, ya que son lentos o evitan la transferencia. También es probable que deterioren el conocimiento a medida que intentan avanzar en una organización.3 Lo siguiente destaca algunas de las fricciones y formas más comunes de superarlas.

Fricción

Soluciones

Falta de confianza

Establezca relaciones y confianza mediante reuniones en persona y virtuales que fomenten el diálogo y la colaboración.

Diferentes culturas, vocabularios, marcos de referencia Intolerancia a errores o necesidad de ayuda

Establezca intereses comunes mediante el uso de educación, debate, publicaciones, como la Guía del PMBOK® y estándares globales de PMI, formación de equipos, rotación de trabajos. Aceptar y recompensar a quienes hacen uso de las lecciones aprendidas, apoyar la resolución de problemas y la colaboración creativa, reconocer que nadie sabe todo. ©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

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Figura 2: Las organizaciones

Figura 2: Las organizaciones que son que son eficientes en la eficientes en la transferencia de transferencia de conocimientos conocimientos tienen una cultura tienen una cultura que la valora que la valora

96% MÁS EFICIENTES

18%

frente a MENOS EFICIENTES

Extremadamente o muy valorada

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“En la NASA, nuestro objetivo es crear un entorno que cuente con recompensas, incentivos, liderazgo y compromisos correctos”, señala el Dr. Hoffman, cuya opinión es que la cultura impulsa todo debido a que define las normas y las conductas. La NASA promueve una cultura de colaboración y mentoría. La complejidad de los programas y proyectos de la NASA exige una cultura abierta y enérgica donde la comunicación es continua, empodera a las personas y a los equipos en todos los niveles para que formulen preguntas, compartan información y planteen sus inquietudes. La transferencia de conocimientos forma parte de la cultura de las organizaciones eficientes, ya que son significativamente más propensas a valorar los procesos de transferencia de conocimientos que se encuentran implementados (Figura 2). Una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) puede ser un defensor exitoso de la transferencia de conocimientos. Las organizaciones eficientes tienen como mínimo cinco veces más probabilidades de tener una PMO que respalde la transferencia de conocimientos como medio para mejorar la dirección de proyectos y programas (90% frente a 16% de organizaciones menos eficientes). También son tres veces más propensas a informar que la PMO “es propietaria” de la transferencia de conocimientos de la organización (45% frente a 16%). “Una cultura de apoyo permite que el equipo del proyecto se comprometa con la participación y el intercambio abiertos de lo que ven y escuchan. Si se plantean los problemas y se genera diálogo y discusión, entonces llegará a esa verdad”, afirma el Dr. Hoffman.

ESTUDIO DE CASO Boeing Creates Culture of Knowledge Sharing (Boeing crea una cultura del intercambio de conocimientos) Por Tim Bridges, Director de Gestión de Conocimientos en The Boeing Company

Estamos aprovechando los conocimientos y las habilidades de nuestros 160.000 empleados a nivel mundial a través de un renovado énfasis en el desarrollo de una cultura de intercambio de conocimientos. Las dos iniciativas principales que tenemos en Boeing son Expertos Designados de Boeing (BDE, por sus siglas en inglés) y Comunidades. Expertos Designados Iniciada en 2011, la iniciativa BDE ofrece expertos aprobados en términos funcionales que son fácilmente reconocibles y que apoyan las necesidades de negocios en toda la empresa. Los BDE complementan a los expertos “autodeclarados” en la materia al añadir un nivel de experiencia acreditada avalada por las funciones de Boeing. Algunos ejemplos incluyen ingeniería, fabricación, gestión de proveedores y finanzas, y especialidades como servicios médicos y operaciones de grúa. 8

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Una historia reciente de éxito involucró a un ingeniero jefe de programas que recibía conocimientos a través de un BDE. El ingeniero enfrentó una situación en la que una soldadura se agrietó en un soporte de válvula de material especial durante una prueba en un entorno de gran vibración y a altas temperaturas. Tras varios años de trabajo en Boeing, este ingeniero jefe contaba con una extensa red personal de contactos, que se agotó después de intentar encontrar la solución durante un par de meses. Luego, buscó en todo Boeing un BDE en el proceso de materiales y soldadura. Escribió algunas palabras clave en nuestro motor de búsqueda y encontró un BDE de inmediato. Después de una conversación telefónica de 30 minutos, tenía una solución, incluido un proveedor cercano a la planta. A la mañana siguiente visitó al proveedor y resolvió el problema, gracias a lo cual eliminó un gran riesgo para el programa. Comunidades Tenemos un fuerte compromiso con la creación y el fomento de las comunidades. En 2011, se añadió una estructura de relevancia empresarial más clara a lo que eran miles de comunidades formales e informales, lo que dio origen a las Comunidades de Práctica (CoP) y las Comunidades de Excelencia (CoE). Actualmente, con más de 184 CoP y 24 CoE que abarcan ocho funciones y 48.000 empleados, ya no se trata de una práctica aislada. Por ejemplo, una CoE tiene una estructura que conecta mejor las secciones comercial, de defensa y de investigación de Boeing, con los empleados en la comunidad. Y por el contrario, conecta a esos empleados con el liderazgo experto en su campo. Esto se hace dentro de ingeniería y recursos humanos y otras funciones, al igual que con los BDE. La CoE de Iluminación, Pantallas y Óptica recientemente utilizó estas conexiones para que One Boeing elaborara una norma SAE para probar pantallas electrónicas planas. Esto ayudó a garantizar que al publicarse la nueva norma, esta se alinearía tanto con nuestras necesidades como con las necesidades de nuestros clientes y proveedores. Esta CoE tiene más de 80 ejemplos de aporte de soluciones a programas en toda la empresa Boeing. Además, capturan esas soluciones en el espacio de su comunidad, lo que permite que estén disponibles para futuras consultas. Las comunidades también sirven para conectar a los empleados expertos con los empleados más nuevos, lo que facilita la transferencia de conocimientos de forma natural mientras descubren soluciones y avanzan en su campo de trabajo. Asociaciones poderosas Donde hace cinco años existían redes personales, en la actualidad se puede acceder a una amplia base de nuestros expertos mediante la intranet de manera fácil y con buena relación costo-beneficio. Alentamos la búsqueda de este conocimiento experto, su adopción, promoción y propagación con los demás. La clave para hacer este trabajo, es la asociación de nuestro grupo de gestión del conocimiento con funciones de gran alcance al interior de la empresa. Ingeniería fue el principal socio de los BDE y las Comunidades. Adicionalmente, se requiere de TI para las herramientas de búsqueda, colaboración e intercambio, y para la integración de esta infraestructura. La biblioteca es necesaria para repositorios de conocimiento, vocabulario e infraestructura de apoyo. El Departamento de Recursos Humanos es necesario para los aspectos culturales; la gestión de propiedad intelectual es necesaria para apoyar las políticas, y comunicaciones para las campañas de sensibilización. Por último, las asociaciones con la dirección de programas y proyectos, son esenciales. Nadie tiene más poder para establecer expectativas en torno a la cultura en un programa o un proyecto que la dirección de programas y proyectos. Sin una cultura de difusión, reutilización y colaboración, la transferencia de conocimientos simplemente no funcionará.

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Figura 3: 95% de las organizaciones que son las más eficientes en la transferencia de conocimientos Figura 3: 95% de lasen la han identificado a alguien organizaciones eficientes organización que tiene la identifica a alguien que tiene responsabilidad final en la responsabilidad final por comparación con solo 54% delalas transferencia conocimientos organizacionesde menos eficientes

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El liderazgo marca la pauta Dado que la cultura es esencial para la transferencia de conocimientos, ¿quién marca la pauta? Más de la mitad de las organizaciones señalan que los gerentes y directores son, en última instancia, responsables de la transferencia de conocimientos. Muchas de ellas también concuerdan en que el liderazgo experto marca la pauta, incluido el Dr. Hoffman. “Es imprescindible contar con un liderazgo experto comprometido activamente con el intercambio y la dirección de la importancia del conocimiento”, señala. “Todo comienza con el líder”. Asimismo, Hoffman cree que los líderes definen la cultura. En la NASA, los líderes se desarrollan durante toda su vida, haciendo hincapié en las habilidades de colaboración y comunicación colectivas. La organización se centra en lograr que los líderes aprendan y trabajen juntos.

95% más eficientes 54% menos eficientes

Independientemente del cargo específico, 95% de las organizaciones que son eficientes en la transferencia de conocimientos ha identificado a alguien en la organización que es en última instancia responsable de la misma, en comparación con solo 54% de las organizaciones que no realiza correctamente la transferencia de conocimientos (Figura 3).

Las personas marcan la diferencia Igualmente, si acaso no más importante que tener una cultura que apoye la transferencia de conocimientos, es la aceptación y el compromiso de las personas de una organización. Son un vínculo vital. “En última instancia, solo tendrá éxito si las personas que trabajan en las diferentes áreas comparten abiertamente lo que ven y saben”, señala el Dr. Hoffman. “Incluso si un proyecto fracasa, solo aprenderá si el conocimiento realmente se comparte a través de las personas”. El intercambio no solo comienza con las decisiones sobre el tipo de conocimiento que se debe capturar, lo que es esencial en este momento, sino también lo que tendría valor y contribuiría a un éxito sostenible de mayor alcance con proyectos y programas. Las organizaciones deben entonces identificar quién posee el conocimiento, y proporcionar las herramientas y los recursos necesarios para hacer que el proceso de transferencia de conocimientos sea habitual y lo más simple posible. Entre los diferentes métodos para identificar el conocimiento que se debe capturar, la mayoría de las organizaciones en nuestra investigación señalaron que los directores de proyecto especifican el conocimiento esencial. Esto les brinda a los directores de proyecto una oportunidad para promover, e incluso demostrar, el valor de la transferencia de conocimientos y cómo contribuye a un proceso mejorado de ejecución de los proyectos. Con ese apoyo y comprensión, los empleados son más propensos a reconocer sus funciones y a participar.

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El factor de aceptación de los empleados es importante. Solo poco más de la mitad (57%) de las organizaciones dice que los empleados están dispuestos a compartir sus conocimientos. Sin embargo, dentro de las organizaciones que son más eficientes en la transferencia de conocimientos, 90% de los empleados está dispuestos a compartir. Por otra parte, 82% de los empleados en las organizaciones eficientes cumple los procesos de transferencia de conocimientos de la organización, en comparación con solo 49% en otras organizaciones.

ESTUDIO DE CASO ExxonMobil IT Projects Fosters Knowledge Transfer Through People (Proyectos de TI de ExxonMobil fomentan la transferencia de conocimientos a través de las personas) Por Margaret Dolbear, Directora de EPMO de Proyectos de TI de ExxonMobil La transferencia de conocimientos al interior de Proyectos de TI de ExxonMobil se basa en las personas, los procesos y las herramientas. Nuestro objetivo es fomentar una organización orientada al aprendizaje y, aunque cada dimensión de la transferencia de conocimientos es clave, las personas desempeñan una función fundamental. En Proyectos de TI, una extensa red geográfica de Comunidades de Práctica de Proyectos (PCoP) fomenta la transferencia de conocimientos mediante el interés común. Las PCoP varían en tamaño, según la ubicación y el número de proyectos y profesionales, desde alrededor de 200 empleados en el área de Houston hasta un grupo de aproximadamente 40 en el Reino Unido. Las actividades de las PCoP incluyen reuniones de almuerzo donde oradores hablan sobre diversos temas. Para fomentar la transferencia de todos los aspectos de la organización, las reuniones son abiertas a todos los empleados interesados. El programa de aprendices de Proyectos de TI de ExxonMobil, Path2PM, está destinado a incorporar a nuevas personas al área de la dirección de proyectos. El programa comienza con un curso de capacitación de una semana acerca de los aspectos fundamentales del proyecto. A partir de ahí, los directores de proyecto tienen la opción de elaborar un programa de aprendices de cinco semanas, que combina la mentoría con sus actividades laborales en el proyecto. El programa de aprendices también es apoyado por una red de directores de proyecto más experimentados que dictan periódicamente conferencias de expertos en la materia. Se ofrece capacitación posterior a medida que los directores de proyecto adquieren experiencia laboral. Los procesos de transferencia de conocimientos como estos ayudan a preparar a los directores de proyecto de TI de ExxonMobil IT para que hagan aportes a nuestro negocio, al posicionarlos para liderar proyectos de TI de manera eficiente. Al centrarse en nuestro principal activo, nuestra gente, nuestro proceso de transferencia de conocimientos contribuye al éxito de nuestros proyectos.

PASOS Y ACTIVIDADES Existen muchas maneras en que una organización puede transferir los conocimientos. Algunas estrategias funcionarán mejor en una organización que en otra. Es posible que algunas no sean apropiadas para algunos tipos específicos de contenido. El desafío es unir los pasos, herramientas y actividades correctas para transferir conocimientos de manera eficaz. Con los numerosos componentes, herramientas y actividades de transferencia de los conocimientos, es importante tener en cuenta que con un poco se hace mucho. “Las pequeñas victorias son vitales en la transferencia de conocimientos”, afirma el Dr. Hoffman. “Es decir, considere formas de transferir conocimientos que no cuesten dinero o no requieran que la organización cree nuevas políticas. Comunique al liderazgo experto o proporcione comunidades. Las pequeñas victorias realmente logran grandes resultados”. ©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

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Pasos Los pasos de un programa de transferencia de conocimientos, o el ciclo de vida de la transferencia de conocimientos, se han definido de la siguiente manera: 1. Identificación del conocimiento pertinente y de valor 2. Captura y retención de ese conocimiento 3. Intercambio de ese conocimiento con otras personas 4. Aplicación del conocimiento transferido 5. Evaluación del valor o los beneficios del conocimiento específico Nuestro estudio revela que mientras aproximadamente dos tercios de las organizaciones siguen los tres primeros pasos—identificación del conocimiento, captura y retención del conocimiento e intercambio del conocimiento—pocas siguen los dos últimos pasos: aplicación y evaluación (Figura 4). Y aun cuando las organizaciones siguen uno de estos pasos, nuestro estudio revela que solo la mitad lo hace con eficacia.

Figura 4: Pasos del ciclo de vida de la Figura 4 transferencia de conocimientos Identificación del conocimiento pertinente y de valor

64%

Captura y retención de ese conocimiento

59%

Intercambio de ese conocimiento con otras personas

69%

Aplicación del conocimiento transferido Evaluación del valor o los beneficios del conocimiento específico

39%

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% de organizaciones con el paso implementado

Una mayor indagación de por qué las organizaciones no son efectivas con cada paso revela dos razones principales: • Recursos: no hay personas o sistemas disponibles • Gerencia: no le interesa apoyar la transferencia de conocimientos Las organizaciones más eficientes, de acuerdo con su definición, ejecutan bien los cinco pasos. ¿Qué es lo que hacen que otras organizaciones pueden aprender? Informan una amplia gama de métodos y enfoques para identificar, capturar, compartir, aplicar, evaluar y, en última instancia, transferir conocimientos.

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Identificación de conocimientos pertinentes La identificación de los conocimientos pertinentes se trata esencialmente de identificar su verdadero valor. De acuerdo con Monney, las organizaciones necesitan, y deben, saber qué conocimiento se alinea con su estrategia y “qué habilidades desean”. “El valor del conocimiento debe ser muy claro”, señala. “No todo el conocimiento es igual o importante”. Nuestro estudio Pulse of the Profession® investigó de qué modo las organizaciones identifican los conocimientos pertinentes y valiosos. No es sorprendente que las organizaciones eficientes superen a sus homólogos en la identificación de los conocimientos pertinentes y valiosos, como se muestra en la Figura 5. En la mayoría de estas organizaciones, los directores de proyecto identifican el conocimiento que es más importante. Otras técnicas se utilizan con menos frecuencia, pero incluyen prácticas/estudios comparativos de la industria, identificación de brechas actuales en contenido/conocimiento documentado, estadísticas de desempeño, dominios de conocimiento identificados sobre la base de la planificación de la fuerza laboral, análisis de las deficiencias de habilidades y entrevistas con expertos y otros empleados clave.

Figura 5: Métodos que usan las organizaciones para identificar el conocimiento

Figura 5: Métodos que usan las organizaciones para identificar el conocimiento

72% 62%

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Más eficientes en la transferencia de conocimientos

Menos eficientes en la transferencia de conocimientos

Captura y retención del conocimiento Una vez que una organización identifica el conocimiento que se debe recopilar, adopta distintos enfoques con respecto a la captura y retención de ese conocimiento. Un principio rector generalizado es documentar las lecciones aprendidas para cada proyecto o programa. Lo que una organización hace con ese conocimiento una vez que se captura es igualmente importante y puede determinar el éxito o el fracaso de la transferencia de conocimientos.

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Algunas de las técnicas más comunes para capturar el conocimiento incluyen lecciones aprendidas/postmortem/sesiones de análisis, expertos en la materia, documentación requerida para el cierre del proyecto, intranet de la empresa, talleres de transferencia de conocimientos y mentoría (Figura 6). Normalmente, las organizaciones utilizan varios enfoques, lo que sugiere que implementar solo una o dos técnicas no es suficiente. Otras actividades que no se utilizan tan ampliamente, sino que son más singulares e innovadoras, incluyen revisiones de incidentes críticos, estudios de caso, material basado en plataformas web interactivas, construcción de bases de datos, líderes del conocimiento, comunidades de práctica y equipos a la transferencia de conocimientos. Figuradedicados 6: Actividades y enfoques

para capturar el conocimiento Figura 6: Actividades y enfoques para capturar conocimientos 81% 77%

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Más eficientes en la transferencia de conocimientos

Menos eficientes en la transferencia de conocimientos

Los datos analizados por Human Systems International (HSI) demuestran un aumento significativo en el número de organizaciones que poseen procesos eficaces para la transferencia de conocimientos y el aprendizaje de la experiencia durante los últimos 15 años (de 11% a 25%). Las prácticas observadas incluyen, entre otras, procesos de lecciones aprendidas, revisiones posteriores a la implementación y eventos de intercambio de conocimientos entre las comunidades de práctica.4 Además, cuatro de cada cinco organizaciones coinciden en que la identificación y captura de su conocimiento interno e institucional es muy/extremadamente importante; esta importancia se reduce a la mitad para el conocimiento externo/social. Los datos de HSI sugieren que muchas organizaciones no incorporan sistemáticamente el conocimiento o la investigación externa en el área de dirección de proyectos de la organización en su propia práctica.5 “A medida que el mundo está cada vez más conectado, hay más conocimiento externo disponible”, afirma Monney. “Ese conocimiento está dentro de la empresa solo por un breve período cuando se crea un producto o servicio. Muy pronto, el conocimiento, al estar afuera en su propio ecosistema, será mayor. Para las empresas que no cuentan con buenos procesos o con una visión integral, el problema será mayor. Es importante que las personas entiendan el proceso del ciclo de vida del conocimiento”. 14

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De hecho, las organizaciones eficientes son considerablemente más propensas a reconocer la importancia de identificar y capturar el conocimiento externo/ social (Figura 7).

ESTUDIO DE CASO Transferring Lessons at BG Group (Transferencia de lecciones en BG Group) Por Allison Stewart, Directora, Proyectos de Capital en BG Group

Marzo de 2015

Figura 7: Identificación y captura Figura 7: Identificación y de conocimiento externo/social

captura del conocimiento externo/social

77% MÁS EFICIENTES

38%

frente a MENOS EFICIENTES

Extremadamente o muy importante

BG Group es una empresa internacional de energía con presencia en más de 20 países y que cuenta con aproximadamente 5.000 empleados. Tenemos un portafolio de proyectos multimillonario, con proyectos en todo el mundo en múltiples etapas de desarrollo en un momento determinado. Para mejorar la manera en que gestionamos proyectos, debemos aprovechar nuestro conocimiento y experiencia a nivel mundial. En 2012, iniciamos esfuerzos para mejorar el proceso de transferencia de conocimientos de los proyectos, desarrollar una herramienta en línea simple que nos permitiera buscar información de proyectos en una ‘biblioteca’ de lecciones recopiladas en toda la empresa. Esta herramienta es el método principal para “capturar” lecciones en BG Group, que forma parte del proceso de gestión de lecciones que no solo requiere capturar, sino también compartir y poner en práctica las lecciones aprendidas en los proyectos. Implementar las lecciones puede ser mucho más difícil que capturarlas, y nuestro enfoque actual es permitir proyectos que no solo piensen en la forma en que se pueden aplicar las lecciones de otros proyectos, sino que también incorporen las acciones derivadas de las lecciones en las actividades previstas del proyecto. Por ejemplo, las lecciones sobre los contratos se pueden integrar en estrategias futuras de elaboración de contratos; y las lecciones técnicas de las operaciones se pueden integrar en los diseños de ingeniería. En BG Group, las lecciones solo se aprenden cuando un proyecto hace algo diferente como resultado de la implementación de una lección. Se presentaron muchos desafíos en el trabajo al inicio de la implementación del proceso de gestión de lecciones, incluidos problemas como la forma de abordar las lecciones confidenciales y la forma de equilibrar los diferentes puntos de vista sobre lo que se debe aprender de la lección. Si bien esto generó incertidumbre en cuanto a la mejor forma de implementar el proceso, la empresa finalmente decidió que los beneficios del intercambio de lecciones superaban los riesgos potenciales. Ningún proceso de transferencia de conocimientos será perfecto desde el inicio, e inevitablemente evolucionará con el tiempo; sin embargo, contar con un proceso es el primer paso para aprender las lecciones. Nuestra herramienta de biblioteca de lecciones se ha ampliado desde su implementación y ahora incluye otras funciones y regiones, y cualquier persona de la empresa ahora puede aportar y buscar lecciones. Para otras empresas que piensan en la implementación de un proceso de lecciones, nuestra experiencia ha sido que la tenacidad y un enfoque en el objetivo común en cuanto a las lecciones, son fundamentales para lograr un resultado exitoso. ©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

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Intercambio del conocimiento con otras personas Casi 7 de cada 10 organizaciones informan que ponen el conocimiento a disposición de otras personas. Este es el paso que implementa el mayor porcentaje de las organizaciones, pero su enfoque es diferente, ya que es la definición de lo que significa “poner el conocimiento a disposición”. Las formas más comunes en que se comparte el conocimiento, incluyen un motor de búsqueda de intranet, un proceso de revisión de pares, creación de redes de contacto/difusión de información y revisiones posteriores a la implementación (Figura 8).

Figura 8: Métodos o recursos para compartir Figura 8: Métodos o recursos para acceder conocimientos relevantes a conocimientos relevantes 66% 55%

55%

54%

52%

50%

49% 44%

41%

41%

24%

38%

21%

24%

20%

19%

P) ER s( e ale ) d de ari et a(s ón res i p c ern tem ca em nt eI Sis nifi os ad pla rs u d ue rec q ) ús RM eb e (C rd n d tes to tió n Mo es clie e g os )d nl a(s s co tem ne Sis acio rel a ern int ía or res dit rio n Au ste ió po tac es en ion em vis pl l Re im a de ma al to for ien in im ión lec fus tab di Es es/ red es de par so e ce n d a Pro isió ed rev qu ús e b et r d an to ntr Moe la i d

Más eficientes en la transferencia de conocimientos

Menos eficientes en la transferencia de conocimientos

La forma en que las organizaciones comparten y acceden al conocimiento pertinente es un factor en su nivel de eficiencia en la transferencia de conocimientos, que probablemente se traduce en tasas de éxito de los proyectos. Eso se debe a que no todos los métodos o recursos de intercambio de conocimientos logran los objetivos de la transferencia de conocimientos; no involucran necesariamente a las personas de una manera significativa. Esto es así sobre todo si el único enfoque es el uso de repositorios de conocimientos pasivos. Las organizaciones que son eficientes en la transferencia de conocimientos crean un proceso más interactivo que facilita la transferencia de conocimientos directa de una persona a otra. “Utilizamos una encuesta posterior al proyecto para obtener retroalimentación de los participantes clave del proyecto en la empresa”, afirma Lynn Drezak, Directora de PMO de Prudential Financial. “Recopilamos y analizamos los resultados para llevar a cabo reuniones de seguimiento individuales que indagan más a fondo lo que se informó al analizar lo qué salió bien, lo qué no salió bien y cómo podemos hacerlo mejor. Entonces, damos un paso más allá al archivar las conclusiones clave y poner esa información a disposición de otros directores de proyecto para el desarrollo de procesos en el futuro y para informar las buenas prácticas. La próxima vez que alguien elija un proyecto o una labor similar, tiene un acceso rápido a la experiencia pasada de los compañeros de equipo para ayudar a optimizar el proceso”.

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Aplicación del conocimiento transferido Una vez que las organizaciones ponen el conocimiento a disposición de los demás, sigue la aplicación del conocimiento transferido, lo que constituye un paso desafiante. Con frecuencia, la tecnología se utiliza para facilitar la aplicación del conocimiento que se ha transferido (Figura 9). Pero es importante recordar que la tecnología es más eficaz cuando se utiliza para ayudar a la gente, no para reemplazarla. “Se trata de utilizar la tecnología para conectar, involucrar e impulsar a las personas”, dice el Dr. Hoffman.

Figura 9: Tecnologías utilizadas para facilitar la

Figura 9: Tecnologías para facilitar la aplicación del conocimiento aplicación de los conocimientos 68%

66% 60%

57% 49% 39%

18%

20%

23% 16% 11%

15%

3%

4% 2%

2%

a un ng Ni ” as rill ma sA a ro ina eri Ot ág at “P m de n la a rio e íne to rtos nl e rec e Di exp eo d os os i de ad ent ev ion i sd ac cim ne rel no cio o are e c lec Co ftw ia d s o c o n e s ren ca ma la s d fe s hu e cífi rso an os to d , spe cu tr urs ien cia a e Re n la rec im rien nci co de gu pe rie as er se a, ex xpe den tem ac ci y e ue Sis a h ten es se p s n r e a pa mp acio de ori co gn on ist i as tos d s e h a e e d ion s d cc os se r le tiv Ba ca s ac bu de to io ien tar im en oc Inv e con d

Más eficientes en la transferencia de conocimientos

Menos eficientes en la transferencia de conocimientos

Evaluación de los beneficios de la transferencia de conocimientos El paso final de la evaluación del valor o los beneficios del conocimiento específico, en el ciclo de vida de la transferencia de conocimientos—identificación del conocimiento, captura y retención del conocimiento, intercambio del conocimiento y aplicación del conocimiento transferido—por lo general es el más difícil, pero el que aporta el mayor beneficio.

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La evaluación de los beneficios del conocimiento es el paso más difícil para las organizaciones. De hecho, solo 27% hace un esfuerzo para determinar el valor que entrega la transferencia de conocimientos. Muchas consideran que es difícil medir el valor, ya que no siempre es tangible o preciso. Por ejemplo, 76% de las organizaciones que son eficientes en la transferencia de conocimientos miden las tasas de éxito de los proyectos para determinar el valor de sus programas de conocimiento, mientras que otras organizaciones se preguntan si la correlación es suficientemente directa para evaluar. Todo el mundo necesita un punto de partida, y nuestra investigación revela que las organizaciones eficientes no solo se están esforzando por evaluar el éxito de la transferencia de conocimientos, sino que también están superando a sus homólogos de manera significativa (Figura 10).

Figura Métodos para evaluar el valor o los Figura 10:10: Métodos para evaluar el valor o los beneficios de la transferencia de beneficios deconocimientos la transferencia de conocimientos 76%

76% 63%

46% 39%

16%

13%

11%

38%

3%

4%

2%

1%

18

s cio efi n en de s b mi Lo o se n

ro s Ot es tale ion n ac me nic rta a mu ep l Co rd na e int cio un df s da ipo rsi u ve eq cto Di los ye de ro lp de s) ia ora nc -h cie na Efi rso (pe s de ble ad ga lid tre Ca en los o xit tos e é ec s d oy sa pr Ta los en Más eficientes en la transferencia de conocimientos

3%

Menos eficientes en la transferencia de conocimientos

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TEMA A OBSERVAR Cómo gestionar múltiples generaciones de conocimiento A medida que la población envejece y millones de personas comienzan a jubilarse, las empresas pueden llegar a perder una gran cantidad de conocimientos acumulados. ¿Podrán los trabajadores más jóvenes utilizar parte de ese conocimiento transferido, y qué es lo que pueden ofrecer en términos de conocimiento? Fuerza laboral que jubila En 2050, el número de personas de 60 años o mayores alcanzará 21% en Estados Unidos, 27% en Francia, 31% en Alemania y 36% en Japón.1 Cuando jubilen, las organizaciones perderán sus conocimientos, habilidades, relaciones y redes, a menos que tengan un proceso formal para capturar y distribuir esos activos. De acuerdo con nuestras conclusiones del estudio Pulse of the Profession®, las razones principales por las que las organizaciones tienen un programa o proceso formal, es la transferencia de conocimientos de una fuerza laboral madura a los nuevos empleados, y la prevención de la pérdida, erosión o degradación del conocimiento. Solamente 16% de las organizaciones hace un seguimiento de las fechas de jubilación, funciones laborales, antigüedad y condición de experto de sus empleados. El doble de las organizaciones que son eficientes en la transferencia de conocimientos hacen un seguimiento en comparación con las menos eficientes. Un estudio de 2011 de Economist Intelligence Unit, reveló que 26% de los ejecutivos de empresas internacionales sentía que sus organizaciones no eran eficientes en la transferencia de conocimientos de parte del personal que jubilaba al personal más joven.2 Trabajadores más jóvenes Para crear un lugar de trabajo multigeneracional exitoso, es importante entender las diferencias entre las generaciones y reconocer que los trabajadores más jóvenes poseen conocimientos para ofrecer. El CEO de GE, Jack Welch, ha venido hablando acerca de la idea de la “mentoría inversa” desde fines de la década de 1990, cuando le pedía a los ejecutivos de GE que se juntaran en parejas con personas más jóvenes para aprender a usar Internet. La generación más joven aporta conocimientos y comodidad con la tecnología, al haber estado expuesta a diversos aspectos digitales desde su nacimiento. Esta generación ingresa a trabajar con una mejor comprensión de una herramienta comercial clave que la mayoría de los trabajadores más senior. “Creo que cada vez que dos personas hacen algo similar, terminarán enseñándose mutuamente, ya sea de joven a viejo, de viejo a joven o de un novato en un tema a una persona que ha hecho algo durante mucho tiempo”, dice Martin Stevenson, Director Ejecutivo de Adquisiciones de TI del Departamento de Recursos Hídricos de California. El modelo de mentoría inversa puede forjar la moral y fortalecer la colaboración entre todas las generaciones. Referencias: 1. Center for Strategic and International Studies. The Global Retirement Crisis: The Threat to World Stability and What to Do About It. Citigroup and Center for Strategic and International Studies. Abril de 2002.

2. Economist Intelligence Unit (EIU). A Silver Opportunity? Rising Longevity and Its Implications for Business. Economist Intelligence Unit y AXA. Marzo de 2011.

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CONCLUSIÓN El proceso de transferencia de conocimientos es un desarrollo continuo de aprendizaje, ajuste y mejora. El éxito es posible en cualquier organización que sigue el enfoque identificado en este informe para alinear la cultura, el liderazgo y las personas. Nuestros empleados más singulares y dinámicos—aquellos con experiencia, iniciativa, creatividad y un compromiso con la excelencia—poseen el tipo de conocimiento que distingue a una organización de la competencia. Cuando los empleados transfieren sus conocimientos a los demás, mejoran los resultados de los proyectos y se logran los objetivos estratégicos. Si bien existe un campo de investigación del conocimiento, no se ha desarrollado mucha información sobre cómo afecta al desempeño de un proyecto. Esta investigación comienza a llenar ese vacío en la comprensión de la importancia de la transferencia de conocimientos para apoyar el éxito de un proyecto. Las organizaciones que valoran la transferencia de conocimientos y han desarrollado buenas prácticas para apoyarla, informan que obtienen resultados considerablemente mejores que aquellas que no valoran la disciplina. Aunque las prácticas específicas varían entre las organizaciones, las organizaciones más eficientes informan que siguen un método de cinco pasos para identificar, capturar, compartir, aplicar y evaluar el conocimiento. Saben que el conocimiento es poder y la transferencia de ese conocimiento es una ayuda poderosa para lograr el éxito en los proyectos.

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REFERENCIAS 1. Howlett, Robert James. Innovation Through Knowledge Transfer. Springer Science & Business Media. 19 de julio de 2010. 2. Davenport, T.H. y Prusak, L. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press. 1998. 3. Ibid. 4. H  uman Systems International (HSI). HSI Corporate Practice Assessment: parte de la Suite 4Q de productos de evaluación de HSI. 1999–2014. 5. Human Systems International (HSI). HSI Talent Management Assessment: parte de la Suite 4Q de productos de evaluación de HSI. 2009–2014. (HSI es una empresa de PMI que ofrece servicios de evaluación y estudios comparativos de la organización.)

SOBRE ESTE INFORME La investigación exhaustiva Pulse of the Profession® de PMI sobre la transferencia de conocimientos se llevó a cabo en enero de 2015 entre 2.466 profesionales de dirección de proyectos de todo el mundo que prestan servicios de dirección de proyectos, programas y portafolios a tiempo parcial dentro de las organizaciones, como contratistas o consultores. Se llevaron a cabo entrevistas telefónicas exhaustivas con el fin de obtener una visión más profunda en las opiniones y ejemplos de las situaciones.

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APÉNDICE P: ¿Cuál de estos procesos o actividades, si los hubiese, corresponden a conocimientos documentales/de archivo que se acumulan de manera ¿Mediante cuál de estos procesos o actividades, si todas los hubiese, acumulan habitualP.conocimientos en su organización? (Seleccione lasse que correspondan) documentales/de archivo de manera habitual en su organización? (Seleccione todas las que correspondan)

Copia de documentos en un repositorio centralizado

62%

Documentos requeridos para el cierre del proyecto

58%

Talleres sobre transferencia de conocimientos

35%

Revisiones de incidentes críticos

33%

Construcción de base de datos

29%

Material basado en plataformas web interactivas

29%

Estudios de caso

28%

Resúmenes/descripciones retrospectivas

22%

Archivos indexados

20%

Codificación de palabras clave de documentos

15%

Entrevistas exhaustivas con expertos

15%

Clases magistrales

10%

Otro

1%

Ninguno

3%

P: ¿Cuál de estos otros enfoques con respecto a la acumulación de conocimiento, P: ¿Cuál deutiliza estos otros con respecto (Seleccione a la acumulación de si lo hubiese, suenfoques organización? todas las que correspondan) conocimiento, si lo hubiese, utiliza su organización? Lecciones aprendidas/post-mortem/ sesiones de análisis

61%

Expertos en la materia

57%

Intranet de la empresa

55%

Mentoría

48%

Job shadowing

28%

Servicio de asistencia

28%

Comunidad de práctica

26%

Entrevistas de salida con personal clave

25%

Líderes del conocimiento Equipo de transferencia de conocimientos especializado

22

19% 13%

Narración de historias

12%

Videos tipo YouTube

9%

Otro

1%

Ninguno de estos

3%

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APÉNDICE P:P:¿Cuáles sonlos losmétodos métodos lossuque su organización ¿Cuáles son con con los que organización identifica identifica el el conocimientoque quese se debe debe capturar? conocimiento capturar? (Seleccione todas las que correspondan) Los directores de proyecto especifican el conocimiento esencial

57%

Los empleados auto-identifican el conocimiento esencial

46%

La alta dirección identifica el conocimiento que se debe capturar

43%

Prácticas/estudios comparativos de la industria

42%

Identificación de brechas actuales en contenido/conocimiento documentado

36%

Conformidad normativa

36%

Estadísticas de desempeño

33%

Entrevistas con expertos y otros empleados clave Dominios de conocimiento identificados de acuerdo con el análisis de deficiencias de planificación y habilidades de la fuerza laboral Las comunidades de práctica especifican el conocimiento esencial Seguimiento de las fechas de jubilación, funciones laborales, antigüedad y condición de experto de los empleados, etc. Los consultores externos identifican el conocimiento que se debe capturar

27% 26% 24% 16% 15%

Análisis de las redes sociales

8%

Otro

1%

P: ¿Cuál de estos recursos de software relacionados con la transferencia de P. ¿Cuál de estos recursos de software relacionados con la transferencia conocimientosdese utiliza en su (Seleccione todas las que correspondan) conocimientos se organización? utiliza en su organización? P: ¿Qué tecnologías (además de software) ha implementado su organización para P: ¿Qué tecnologías (además de software) ha implementado su facilitar la transferencia de conocimientos? (Seleccione todas las que correspondan) organización para facilitar la transferencia de conocimientos? Software relacionado con la transferencia de conocimientos

43%

Bases de datos donde se pueden buscar lecciones e historias

43%

Inventario de activos de conocimiento

39%

Sistemas de recursos humanos para hacer seguimiento de la competencia, experiencia, asignaciones y experiencia específica

38%

Colecciones de video en línea

19%

Directorio de “Páginas Amarillas” de expertos en la materia

8%

Otro

2%

Ninguno

22%

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APÉNDICE P: En su organización, ¿qué tan es identificar y capturar cada uno de los P: En su organización, ¿quéimportante tan importante es identificar y capturar siguientes tipos de conocimiento? (Seleccione una opción para cada tipo) cada uno de los siguientes tipos de conocimiento? Conocimiento externo/social

3%

34%

10%

Conocimiento interno/institucional 1% 3% 17%

37%

15%

31%

48%

Nada importante

No demasiado

Parcialmente

Muy

Extremadamente importante

Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100% debido a que están redondeados.

P: ¿Cuáles son losométodos o recursos los cuales las personas en su organización P: ¿Cuáles son los métodos recursos con los cualescon las personas en su organización a los conocimientos relevantes? acceden aacceden los conocimientos relevantes? (Seleccione todas las que correspondan) Motor de búsqueda de la intranet

55%

Establecimiento de redes/difusión informal

43%

Motor de búsqueda de Internet

43%

Proceso de revisión de pares

36%

Revisiones posteriores a la implementación

34%

Auditoría interna

34%

Sistema(s) de gestión de relaciones con los clientes (CRM)

30%

Sistema(s) de planificación de recursos empresariales (ERP)

29%

Servicio de asistencia al usuario/ bibliotecario de referencia

23%

Consultas oficiales Índices/directorios de temas Personal de investigación especializado Consultas de Listserv Ninguno de estos

24

20% 18% 12% 3% 2%

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APÉNDICE P: ¿De qué modo la PMO apoya la transferencia de conocimientos para la dirección eficazlade proyectos de y programas dentro P: ¿De qué modo la PMO apoya transferencia conocimientos parade la la organización? (Dedeacuerdo con las organizaciones tienen una PMO) dirección eficaz proyectos y programas con que la organización? (Seleccione una opción) (De acuerdo con las organizaciones que poseen una PMO) 3%

38%

13%

Nada bien

No demasiado

36%

Parcialmente

Muy

11%

Extremadamente bien

Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100% debido a que están redondeados.

¿Qué departamento o función “posee” el proceso P: ¿QuéP:departamento o función “es responsable” del proceso de transferencia de transferencia de conocimientos de su organización? de conocimientos de su organización? (Seleccione una opción) Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

33%

Función de gestión del conocimiento Recursos Humanos Un ejecutivo senior Otro departamento o función

15% 12% 11% 13%

Nadie

16%

Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100% debido a que están redondeados.

¿Cuál cargo deque la persona queinstancia en última es instancia P: ¿Cuál es el P: cargo deeslaelpersona en última responsable de la es responsable de la transferencia eficaz de conocimientos transferencia en eficaz de conocimientos en su organización? (Seleccione una opción) su organización? Gerente

31%

Director Vicepresidente

25% 11%

Director ejecutivo 6% Otro ejecutivo senior 5% Otro Nadie tiene la responsabilidad final

2% 20% Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100% debido a que están redondeados.

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APÉNDICE

P: ¿En qué grado están los empleados de su organización que poseen?

P: ¿En qué grado están los empleados de su organización dispuestos a dispuestos a compartir los conocimientos compartir los conocimientos que poseen? (Seleccione una opción)

1% 6%

43%

36%

14%

P: ¿Están obligados los empleados a cumplir las políticas Extremadamente Muy Nada dispuestos Parcialmente No demasiado dispuestos de transferencia de conocimientos de la organización? Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100% debido a que están redondeados.

% Sí

56%

% Sí

56%

P:empleados ¿Están obligados empleados a cumplir las políticas P: ¿Están obligados los a cumplir las los políticas de transferencia de conocimientos de la organización? de transferencia de conocimientos de la organización?

P: ¿Qué porcentaje de empleados cumple las políticas organización?

P: ¿Qué porcentaje de los empleados cumple las políticas de transferencia de transferencia de conocimientos de la de conocimientos de la organización? (Ingrese el porcentaje)

Media

65% P: ¿Qué porcentaje de empleados cumple las políticas de transferencia de conocimientos de la organización?

P: ¿Cuál de de losun siguientes componentes de un programa de transferencia de conocimientos P. ¿Cuál de estos componentes programa de transferencia Media su organización? (Seleccione todas las que correspondan) 65% de conocimientos se puede puede identificarse encontrar enen su organización? Identificación del conocimiento pertinente de valor

64%

Captura y retención de ese conocimiento

59%

Intercambio de ese conocimiento con otras personas

69%

Aplicación del conocimiento transferido Evaluación del valor o los beneficios del conocimiento específico

39% 27%

Ninguno de estos 8%

26

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APÉNDICE P: ¿Qué tan eficaces son los métodos de su organización para [componente]? P: ¿Qué tan eficaces son los métodos de su organización para [componente]? (Seleccione una opción para cada una) Identificación del conocimiento pertinente de valor 0% 8%

39%

Captura y retención de ese conocimiento 1% 8%

39%

Intercambio de ese conocimiento con otras personas 1% 10%

39%

Aplicación del conocimiento transferido 1% 7% Evaluación del valor o los beneficios del conocimiento específico

43%

39%

35%

2%6%

Nada eficaces

42%

11%

38%

12%

42%

11%

42%

No demasiado

Parcialmente

10%

Muy

15%

Extremadamente eficaces

Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100% debido a que están redondeados.

P. Según su experiencia, de los siguientes tipos recursos tipos de recursos o condiciones P: Según su¿cuál experiencia, ¿cuál de los de siguientes o condiciones contribuye a una transferencia de conocimientos eficaz? contribuye a una transferencia de conocimientos eficaz? (Seleccione una opción) Una cultura de la organización que apoya las comunicaciones y la accesibilidad en las personas, los equipos y los departamentos

56%

Políticas de almacenamiento y recuperación de conocimiento de punta 5% Ambos aproximadamente igual

40%

Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100% debido a que están redondeados.

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APÉNDICE

P:los ¿Cuánto se transferencia valoran losdeprocesos de transferencia P: ¿Cuánto se valoran procesos de conocimientos deorganización? conocimientos implementados en su organización? implementados en su (Seleccione una opción)

3%

14%

42%

No se valoran

7%

35%

No demasiado

Parcialmente

Muy

Se valoran muchísimo

Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100% debido a que están redondeados.

P. ¿Cuáles son las principales barreras para la transferencia de conocimientos eficaz en su organización?

P: ¿Cuáles son las principales barreras para la transferencia de conocimientos eficaz en su organización? (Seleccione todas las que correspondan)

Demasiadas prioridades más altas

52%

Reconocimiento insuficiente del valor de la transferencia de conocimientos

42%

Recursos insuficientes para implementar un programa

39%

Falta de recompensas o reconocimientos personales por su uso

33%

Falta de apoyo de la gerencia senior

29%

No hay consecuencias adversas si no se usa

29%

Los supervisores no dan buenos ejemplos

23%

Los procedimientos son complejos, difíciles de manejar, etc. Otro No hay barreras

28

17%

3% 6%

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¿Cuáles son los métodos mediante los cuales APÉNDICEP: su organización mide los beneficios de su programa o sus procesos de transferencia de conocimientos?

P: ¿Cuáles son los métodos mediante los cuales su organización mide los beneficios de su programa o sus procesos de transferencia de conocimientos? (Seleccione todas las que correspondan) Tasas de éxito en los proyectos

44%

Calidad de los entregables

43%

Eficiencia del proyecto (persona-horas)

35%

Comunicaciones interdepartamentales

18%

Diversidad funcional de los equipos Otro

Región

15% 2%

Los beneficios no se miden Región

32%

América del Norte

46%

Europa, Medio Oriente, África

25%

Asia Pacífico

23%

América Latina 6% y el Caribe Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100% debido a que están redondeados.

P. ¿Cuál de los siguientes incluye los ingresos anuales totalesincluye de su organización US$)?totales de su P: ¿Cuál de los siguientes los ingresos (en anuales organización (en US$)? (Seleccione una opción) US$5.000 millones o más

29%

US$1.000 millones a US$4.990 millones

17%

US$500 millones a US$999 millones

10%

US$250 millones a US$499 millones

9%

US$50 millones a US$249 millones Menos de US$50 millones

15% 20% Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100% debido a que están redondeados.

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APÉNDICE P.P:Seleccione el término queque describe mejormejor el enfoque principal de su organización. Seleccione el término describe el enfoque principal de su organización. (Seleccione una opción) Tecnología de la información

23%

Servicios financieros

10%

Manufactura

8%

Gobierno

8%

Consultoría

8%

Telecomunicaciones

7%

Construcción

7%

Energía

7%

Atención de la salud Capacitación/educación

5% 3%

Industria automotriz

2%

Ventas al detalle

2%

Industria farmacéutica

2%

Aeroespacial

2%

Transporte/logística/distribución

2%

Servicios legales

1%

Minería

1%

Alimentos y bebidas

1%

Otro

4% Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100% debido a que están redondeados.

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Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la transferencia de conocimientos

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